СОЗДАНИЕ ПРОЧНОГО ПАРТНЕРСТВА

СОЗДАНИЕ ПРОЧНОГО ПАРТНЕРСТВА

Неудача здравого и разумного проекта, такого как Вествей, явилась иллюстрацией того, что город находился в состоянии упадка и разброда, и в частности у него отсутствовало сильное руководство.

Для возрождения города был необходим подход, основанный на сотрудничестве между государственным и частным секторами. Дело осложнялось тем фактом, что частный сектор Нью-Йорка сам был дезорганизован и раздроблен. Именно это обстоятельство было предметом озабоченности трех джентльменов - Уолтера Ристона, Ричарда Шинна и Уильяма Эллинхауза, которые однажды утром в конце 1978 года пригласили меня на завтрак. В результате этой встречи я дал согласие на то, чтобы объединиться с ними и заказать у Дж. Генри Смита, вышедшего в отставку председателя компании «Эквитэбл лайф», исследование на тему о том, что можно сделать в этой ситуации. Смит пришел к выводу, что единственный способ обеспечить частному сектору «эффективный и единый голос в поддержку экономического роста города» состоит в том, чтобы объединить все группы бизнеса в одной организации.

Смит также отметил, что исполнительный директор новой организации должен быть человеком «решительным, умеющим хорошо формулировать свои мысли, дипломатичным и обладающим воображением, подобно эффективно работающему главному исполнительному директору крупной корпорации». После нескольких встреч было принято решение, что по ряду соображений логическим выбором для этого поста был я. Итак, в октябре 1979 года я принял на себя функции председателя учреждения, получившего название «Партнерство города Нью-Йорка». Такое название проистекало из того, что мы искали партнерство между правительством города и частным сектором.

Поскольку партнерство обладало безналоговым статусом, мы решили прибегнуть к услугам Нью-Йоркской торговой палаты в качестве дочерней организации, что давало возможность легального лоббирования в Нью-Йорке, Олбани и Вашингтоне. И для того, чтобы подчеркнуть наш новый подход с охватом всего города, мы перенесли свою главную контору из старого здания торговой палаты в Нижнем Манхэттене в новое помещение в Среднем Манхэттене.

Одной из наших основных целей было убедить профсоюзы - особенно руководителей муниципальных профсоюзов - принять участие в нашем партнерстве. Мы потерпели неудачу. Лидеры этих профсоюзов наотрез отказались работать вместе с Торговой палатой: это напоминало им попытку смешать масло с водой.

Гораздо больших успехов нам удалось добиться, расширив членство в нашей организации за пределы сообщества большого бизнеса, в котором доминировал Манхэттен, из корпоративных лидеров - мужчин. Мы активно привлекали малые компании из всех районов Нью-Йорка, многие из них, возглавлявшиеся женщинами, черными американцами и испано-американцами, а также заручились активным сотрудничеством руководителей многих ведущих некоммерческих организаций города. Результатом этого было появление наиболее представительной, целенаправленной и, как я считаю, эффективной организации частного сектора за всю историю Нью-Йорка.

С самого начала мы сделали упор на стимулирование экономического роста посредством создания рабочих мест, улучшения делового климата и снижения затрат на государственное управление. Таким было стратегическое виденье партнерства в 1980 году, и таким оно остается до сегодняшнего дня.

За годы, когда я был председателем, партнерство добилось явных успехов в нескольких ключевых областях. Первая задача, над которой мы работали в июне 1980 года, касалась создания рабочих мест на летний период. В ответ на срочную просьбу мэра Коха несколько корпораций - членов нашего партнерства, особенно АТТ и «Бруклин юнион гэс компани», предоставили летом первого года почти три тысячи рабочих мест. В последующие годы, имея больше времени для организации, партнерство предоставляло работу в летнее время десяткам тысяч молодых ньюйоркцев, большинство из которых принадлежало к этническим меньшинствам. В результате мэр Кох, проявлявший определенный скепсис и некоторое пренебрежение по отношению к партнерству, стал его горячим сторонником.

Улучшение качества образования в государственных школах города являлось более трудной задачей. Наша долгосрочная цель заключалась в попытке исправить растущий дисбаланс между потребностями бизнеса и отстающим от этих потребностей потенциалом выпускников таких школ. Моя дочь Пегги Дюлани, раньше работавшая преподавателем, была в течение нескольких лет вице-президентом партнерства, курировавшим эту существенно важную область. Компании оказывали административную поддержку отдельным конкретным школам через программу «Опекайте школу» ¹ . В последнее время, осуществляя программу «Прорыв в обучении»², партнерство выделило 25 млн. долл. для того, чтобы резко улучшить положение в школьных округах с неудовлетворительными показателями.

Программа «Опекайте школу» предусматривала спонсирование государственных школ местными частными компаниями и лицами, организациями, вузами и учреждениями культа с целью улучшения обучения и более разностороннего развития учащихся, повышения профессиональной подготовки преподавателей. - Прим. ред.

₂

Программа «Прорыв в обучении» основывалась на партнерстве между частным сектором и системой государственных школ Нью-Йорка с использованием средств частного сектора для поощрения новейших методов образования. - Прим. ред.

Вопросы экономического развития всегда были предметом серьезного внимания партнерства. Мы работали в сотрудничестве с городом и со штатом по ряду важных направлений экономического развития. Одна из инициатив, о которых следует упомянуть, заключалась в том, чтобы убедить корпорации перевести деятельность своих «тыльных офисов» в менее дорогостоящие помещения в других районах города. Речь шла о тысячах работников, занятых хранением информации, обработкой данных и т.д., для размещения которых не требовались первоклассные помещения в Манхэттене. Сохранение этих рабочих мест в городе было делом огромной важности. Создание в Бруклине «Метротека», где расположились «тыльные офисы» «Бруклин юнион гэс», а также «Чейза», относится к числу наиболее заметных успехов.

Наиболее масштабный вклад партнерство сделало в области жилищного строительства, которое, как уже отмечалось, было предметом моего интереса еще с дней Морнингсайд-Гарденс. В середине 1970-х годов я помог организовать некоммерческий филиал нью-йоркской клиринговой палаты под названием «Коммьюнити презервэйшн корпорэйшн» (КПК) для финансирования восстановления существующего жилого фонда в районах города, пришедших в упадок. КПК использовал финансовые ресурсы и деловую сметку коммерческих и сберегательных банков, являвшихся его членами, для выделения миллионов долларов в форме недорогих кредитов, чтобы дать возможность собственникам модернизировать свою недвижимость и те районы, в которых они находились.

Хотя КПК заполнила важную нишу, существовала также огромная потребность в новом жилищном строительстве. В этой области партнерству представилась первоклассная возможность. На обеде, устроенном партнерством, на котором выступил президент Рональд Рейган в январе 1982 года, я объявил о нашем плане по созданию 30 тыс. единиц жилья на протяжении пятилетнего периода.

После рассмотрения ряда вариантов мы сосредоточили внимание на строительстве новых домов на две и три семьи. С 1984 года партнерство по жилищному строительству построило более 13 тыс. домов по умеренной цене в 50 микрорайонах, что составляет почти 50% недорогого жилья, построенного в городе за это время. Таким путем партнерство стимулировало возрождение рынка жилья в наиболее бедственных частях города.

В самое последнее время партнерство расширило свои усилия по экономическому развитию, создав Нью-Йоркский партнерский инвестиционный фонд, сопредседателями которого являются Генри Кравис и Джерри И. Спейер, с целью предоставления венчурного капитала высокотехнологическим компаниям, обеспечивающим перспективу диверсификации экономической базы Нью-Йорка и рост занятости.

На протяжении тех лет, когда мэрами Нью-Йорка были Эд Кох Дэвид Динкинс и особенно Рудольф Джулиани, партнерство стало видной структурой принимающей участие в нью-йоркских делах. Как недавно отметила газета «Нью-Йорк дейли ньюс», оно «послужило моделью государственного-частной организации», показывающей, что может быть достигнуто, когда мелкие разногласия отходят на второй план ради улучшения положения в целом.