МЕСТЬ ЧЕМПИОНА
МЕСТЬ ЧЕМПИОНА
Джордж также ограничивал мою власть за счет более прямых способов. Осенью 1968 года, за шесть месяцев перед выходом в отставку, Джордж протолкнул реорганизацию верхнего уровня управления банка, создав «исполнительный офис председателя», который должен был начать работу в тот день, когда я принял на себя обязанности руководителя. Защищая решение, он указывал, что другие ведущие банки Нью-Йорка, включая «Бэнк Дж.П. Морган», недавно поступили аналогичным образом. Исполнительный офис состоял из меня в качестве председателя; Герберта Паттерсона, нового президента и главного административного директора; а также Джона Плейса и Джорджа Рёдера - вновь назначенных вице-председателей. Мнимой причиной для введения изменений была эффективность. Хотя у меня были серьезные сомнения в отношении реорганизации, я защищал ее на пресс-конференции, где меня представили как следующего председателя. Я сказал в ответ на вопрос репортера: «Очевидно, что один или даже два человека не могут эффективно решать сложные проблемы такого сложного и диверсифицированного банка, как "Чейз"».
Хотя в моем заявлении была определенная доля правды, оно, безусловно, не представляло собой полной правды. Эту реорганизацию можно назвать «местью Чемпиона», поскольку она эффективно препятствовала тому, чтобы я стал главным исполнительным директором. Процедуры, установленные Джорджем, требовали единогласного голосования всех четырех членов перед принятием любого крупного решения. А поскольку Паттерсон, Плейс и Рёдер выросли в банке под руководством Джорджа и разделяли большую часть его взглядов на банковское дело, все это, безусловно, представляло собой механизм для того, чтобы держать меня под контролем. Создавалось впечатление, что Джордж, озлобленный годами нашего существования как двух генеральных исполнительных директоров, не мог примириться с идеей того, что я достиг положения, в котором ему было отказано.
Исполнительный офис гарантировал еще больше задержек и застоя, что банк вряд ли мог себе позволить. Теперь я понимаю, что должен был немедленно возражать против создания такой системы, однако я раньше никогда не занимал пост главного исполнительного директора, и у меня отсутствовала уверенность, необходимая для принятия быстрых и решительных действий для исправления ситуации. На самом деле эта схема была настолько по своей сути неуправляемой, что она не могла долго оставаться в действии. В начале 1971 года я убедил совет распустить офис в качестве операционной структуры с тем, чтобы он выполнял при мне исключительно консультативную роль.