«БЭК-ОФИС»

«БЭК-ОФИС»

«Чейз» был одним из первых больших банков, автоматизировавших свою операционную деятельность начиная еще с конца 1950-х годов. К банкам предъявляются огромные требования в отношении учета, что создает лавину бумаг. Соответственно, новая технология была введена во все области операционной деятельности банка - обработку чеков, бухгалтерский учет депозитов до востребования, услуги по передаче акций, операции по зарплате, кредиту с погашением в рассрочку и т.д. Компьютеризация также позволила нам централизовать операции нашего «бэк-офиса», сосредоточив их в одном здании, специально построенном для этой цели, и позволила начать использование точных методов анализа затрат, чтобы дать руководству средства для быстрого и проводимого раздельно по секторам анализа прибыльности наших продуктов и эффективности работы наших структурных единиц.

Это были хорошие вести.

Дурные вести заключались в том, что новая электронная технология часто менялась, а ее установка и эксплуатация были весьма дорогостоящими. Кроме того, автоматизация требовала массу новых сотрудников, программистов, системных аналитиков и операционных техников-исследователей. Объединение этих новых Сотрудников в одно целое с теми служащими, которые занимались традиционной банковской деятельностью, и обеспечение того, чтобы технический персонал эффективно взаимодействовал с кредитными служащими, представляло собой труднейшую задачу, особенно из-за того, что большинство старших руководителей банка имело, как правило, лишь поверхностное представление о компьютерах и их возможностях.

Летом 1972 года я пригласил на ленч Фрэнка Кэри, председателя правления компании ИБМ, которая была важным клиентом «Чейза». Фрэнк воспользовался случаем, чтобы предупредить меня о том, что работа «Чейза» по управлению своим «бэк-офисом» ведется не на должном уровне. Он сказал, что мы никогда не сможем исправить эту ситуацию, пока высшее руководство банка не поймет основы компьютерной технологии и то, как интегрировать ее в наши повседневные операции, и пригласил меня воспользоваться проводимыми ИБМ для руководства компаний специальными воскресными курсами по компьютерам. Хотя эта идея была заманчивой, прошло целых два года, прежде чем я решил воспользоваться ею.

Через два года около двадцати ведущих руководителей «Чейза», включая Билла Бучера и меня, поехали в учебный центр компании ИБМ, находящийся в Пукилси. У всех нас в результате этой поездки открылись глаза. К тому времени, однако, мы уже пережили несколько болезненных и сильно раздутых прессой сбоев в нашей операционной деятельности. Наиболее болезненный эпизод произошел в феврале 1974 года. Несчастье разразилось незадолго до того, как должна была произойти запланированная замена нашего устаревшего ЮНИВАК на новый большой компьютер компании ИБМ. Перестаравшийся уборщик по ошибке принял запасные части для ЮНИВАК за мусор и выбросил их. ЮНИВАК вскоре полностью встал, и мы были вынуждены в течение нескольких месяцев вести отчетность вручную, прежде чем новая система ИБМ стала готова к вводу в действие. Даже после ввода в действие новой системы ИБМ в июле продолжали происходить сбои и задержки. Как сказал наш вице-президент по операциям, у нас был «мусор на входе, мусор на выходе и куча мусора на обработке».

Среди всей этой кутерьмы с ежегодным визитом прибыли ревизоры от Контролера денежного обращения⁴⁰. Неудивительно, что они нашли недостатки в операционной работе ряда наших отделов и представили директорам «Чейза» отчет, в котором наши операции характеризовались термином «ужасающие». Билл и я потратили немало времени на протяжении 1974 и 1975 годов, чтобы решить эту проблему и успокоить предъявлявших жалобы клиентов. Это было трудное время, и неурядицы операционной деятельности лежали в основе целого ряда проблем, с которыми мы столкнулись в эти годы. К середине 1975 года мы в основном преодолели эти неурядицы, и наша операционная работа вновь стала высоэффективной. Однако ущерб в плане отношений с клиентами и восприятия со стороны публики уже был причинен.