КАЖДЫЙ СОЛДАТ ДОЛЖЕН ЗНАТЬ СВОЙ МАНЕВР
КАЖДЫЙ СОЛДАТ ДОЛЖЕН ЗНАТЬ СВОЙ МАНЕВР
Однажды корреспондент французской газеты спросил Олега Константиновича Антонова:
— Скажите, сколько самолетов вы создали?
— В наш век техники «сам», то есть я один, не смог бы создать не то что самолет, но даже простую стиральную машину, — с улыбкой ответил Генеральный конструктор.
А где-то позже, уже при других обстоятельствах, он как бы продолжил эту мысль:
— В названии самолетов нашего конструкторского бюро значится моя фамилия. Но было бы наивным считать, что АНы — плод только моей работы. Если бы все, кто принимал непосредственное участие в создании «Антея», например, поставили на нем свои автографы, то им не хватило бы места.
Вспоминаю и такое восклицание Генерального:
«Что мог бы сделать конструктор самолета, если бы с ним не работали такие опытные специалисты, как товарищи Брагилевский, Авраменко, Никитин, Гуржий, Чмиль, Федоров, Гиндин, Абрамов, Сошин, Красуцкий, Кабаев, Кабабчан, Шитиков и многие другие».
Среди этих и многих других непосредственные соратники Антонова: Белолипецкий, Балабуев, Шахатуни, Сенчук, Гельприн, Грацианский, Батумов, Король, Рычик, Трунченков, Кондратьев, Шиврин, Смирнов, Эскин.
А что стоят замечательные летчики-испытатели антоновской летно-испытательной станции: Калинин, Давыдов, Лысенко, Терский, Курлин.
Гигантский коллектив руководителей проектов, отделов, расчетчиков, испытателей, экономистов.
Теплые слова Генерального о своих соратниках говорят о полном отсутствии тщеславия у человека, которого порой величают в нашей прессе Отцом транспортной авиации.
Как же произошло, что человек с такими задатками скромности все же поднялся до самого высокого уровня в коллективе, создающем одну из самых удивительных машин века — новый, еще невиданный самолет.
— Наверное, тот, кто хотел «стать Генеральным конструктором», — пояснил как-то Антонов, — не достигал цели! Тот же, кто хотел строить, искать, не считаясь ни с чем и ни с какими трудностями, незаметно для себя становился Генеральным конструктором.
Думается, Олег Константинович, безусловно, прав. Наш век характеризуется работой колоссальных коллективов, решавших и решающих сложнейшие вопросы и процессы, такие, как освоение космоса и атомной энергии, использование кибернетики, массовый выпуск автомобилей и многое, многое другое, без чего уже не может существовать цивилизация.
Взаимоотношения ведущего, как принято называть главного, или даже еще выше, Генерального руководителя той или иной отрасли, с подчиненным ему коллективом неотвратимо становятся сегодня во главу успеха.
И не зря этому вопросу подчинены сегодня различные исследования во многих странах.
Чтобы понять в данном случае позицию Антонова, как Генерального конструктора в его отношениях с огромным коллективом создателей самолетов, стоит познакомиться с опытом одного из ведущих менеджеров Америки.
В недавно вышедшей книге бывшего президента автомобильной компании «Форд» Ли Якокка автор делает попытку разобраться в сцепке понятий «руководитель — коллектив».
Вряд ли эта связка работает стихийно.
Задумаемся, как составляется коллектив в наше время. Кто занимается вопросами психологической совместимости его членов? Кто становится чаще всего у руководства творческой группы? Да творческая ли она во всех случаях?
Этот вопрос интересует сегодня многих руководителей производства как в нашей стране, так и за рубежом. И что интересно, во многом эти точки зрения схожи.
Послушаем, что говорит на эту тему человек, получивший специальную подготовку руководителя, знающий, что почем в этом безумном мире крупномасштабной промышленной коммерции. В его личном подчинении было одно время свыше одиннадцати тысяч человек.
Ли Якокк приводит в своей книге интереснейшую беседу со своим близким другом, знаменитым американским футбольным тренером Венсом Ломбарди.
Не могу не привести ее с некоторыми сокращениями.
«Я спросил у него, как он добивается успеха?
Мне хотелось узнать поточнее, как создается команда-победительница.
— Для начала надо учить основам, — сказал Ломбарди. — Игрок должен знать суть игры и как вести ее с позиции, которую он занимает на поле. Затем его надо держать в узде — я говорю о дисциплине. Ребята должны играть, как единая команда, а не как скопище ярких личностей. Необходим еще и третий элемент: если вы намерены играть вместе, как единая команда, вы должны быть внимательны друг к другу. Вы должны друг друга любить… Эту связь называют часто чувством локтя…
Затем он добавил чуточку смущенно:
— Только тебе-то зачем все это растолковывать, Ли? Ты ведь руководишь промышленной компанией.
— А что компания, что спортивный клуб — различия никакого. Разве автомобиль — дело рук одного человека?
Но особенно мне запомнились следующие его слова:
— Всякий раз, когда футболист играет на поле, он должен играть весь — от подошв до макушки. Он до последней клеточки должен находиться в игре. Одни играют мозгом, и, конечно, чтобы стать первым в чем угодно, надо иметь голову на плечах. Но самое главное: надо играть сердцем.
Вене, разумеется, был стопроцентно прав. Слишком уж часто я сталкивался с людьми и умными, и талантливыми, но не способными играть в команде».
Приведенный эпизод из книги представляется мне чрезвычайно важным, особенно сейчас. Однако продолжим знакомство с откровениями американской книги Ли Якокка.
«Если речь идет о коллективе, — продолжает Якокк, — то абсолютно необходимо, чтобы все служащие вносили посильный вклад в общее благо и придумывали методы более эффективные, чем существующие. Вовсе не обязательно принимать каждое рационализаторское предложение, но если не воскликнуть „отлично придумано!“ и не похлопать придумавшего по спине, он уже никогда вам больше ничего не предложит. Наибольшее удовлетворение, как руководитель, я получаю, когда кто-то, кого считали серой посредственностью, вдруг показывает, что он на своем месте. И только потому, что его выслушали и вовремя поддержали».
Нельзя не согласиться с этой весьма здравой концепцией.
А вот что думает американский менеджер о роли руководителя:
«Сильная личность и самодовольная личность, — пишет Якокк, — это далеко не одно и то же. Свойства первой необходимы для дела, свойства второй — для него губительны. Сильная личность трезво оценивает свои возможности. Такой человек уверен в себе, знает, что способен достигнуть, и действует целеустремленно.
Самодовольный же человек постоянно ищет признания. Ему требуются непрерывные похвалы. Он считает себя выше всех и высокомерен с подчиненными. Надо дать возможность подчиненному самому вести мяч, — продолжает автор, видимо, вспоминая ранее высказанную футбольную параллель. — Если вести дело по-своему, наилучшим, как ему кажется, способом, он уже приложит все силы для доказательства, что его способ действительно наилучший. Любой что-то стоящий начальник всегда предпочтет иметь дело с людьми, которые замахиваются на лишнее, чем с теми, кто старается сделать поменьше».
Одним из основных качеств начальника Ли Якокк считает решительность. Однако для принятия окончательного решения необходим еще целый ряд факторов.
Нужно изучить все необходимые для решения данные. Однако полностью сделать это невозможно — факты можно собирать бесконечно. Где же остановиться?
Руководитель должен «поймать нужный момент» для решения — собственно, на этом все зиждется, — говорит автор.
А «решающий прыжок» с наличием достаточного, но, естественно, не окончательного количества фактов может быть сделан только тогда, когда руководитель, опираясь на «нутряное чутье», сможет «предугадать» обстановку. Конечно, без известной доли риска здесь обойтись невозможно. Действует интуиция.
Но что интересно, констатирует Якокк, обычно всем рекомендациям вопреки подавляющую часть важнейших решений принимают не комиссии и комитеты, а руководитель — то есть личность.
«Я всегда придерживался линии максимальной демократии до момента окончательного принятия решения. Затем я превращаюсь в абсолютного командира. „Ну, я выслушал всех, — говорю я. — А теперь будем делать то-то и так-то!“ Дело в том, что комиссии необходимы, но они не должны подменять индивидуальности».
И вновь Якокк прибегает к метафоре. «Здесь же все, как на утиной охоте, — говорит он. — Наводишь ружье на утку, видишь ее в прорези придела, но утка все время движется. Чтобы не промахнуться, необходимо двигать ствол ружья. Комиссия же, принимающая кардинальное решение, не всегда способна успеть за событиями, на которые отзывается. К тому времени, когда комиссия готова спустить курок, утка давно успела улететь».
Образное мышление автора книги чрезвычайно точно говорит о постоянной «необходимости двигать ствол ружья», которое прижато к плечу подлинного руководителя, обладающего смелостью и достаточным набором необходимых факторов.
После знакомства с американской точкой зрения на проблему «руководитель — коллектив», очень интересно выслушать мнение Антонова, которое он неоднократно высказывал.
«Спрос на „сильные личности“ проходит, как проходит спрос на бессловесных и слепых исполнителей… Ныне спрос на руководителя совсем иного типа… Такой руководитель должен быть культурным и образованным, то есть передовым человеком нашего советского общества. Он, по моему глубокому убеждению, должен быть предельно терпимым, даже мягким, да-да, мягким человеком. Ведь мягкость в обращении вовсе не исключает твердости воли.
Такой руководитель должен обладать огромным, основанным на обширном опыте и знаниях, даром убеждения и никогда не прибегать к голой команде. Плох тот руководитель, который, не сумев убедить подчиненных, станет топать ногами и кричать: „Делайте так, потому что я так хочу!“
И уж конечно, сам он не должен быть тупым исполнителем. Делая даже самое маленькое дело, он обязан помнить о коренных задачах, о конечных целях…»
Как же расценивается Антоновым коллектив?
В одном из его выступлений читаем:
«Составить весь коллектив из одних энтузиастов вряд ли возможно. Но организовать дело так, чтобы энтузиасты задавали тон, определяли творческое лицо коллектива, можно и нужно.
Бывали, правда, редкие случаи, когда конструкторские или научные коллективы возглавляли люди, интересовавшиеся больше должностями, окладами и премиями, чем новой техникой. Они наивно считали, что новую технику можно создать руками платных сотрудников, „за деньги“, без идеи, воодушевляющей и сплачивающей весь коллектив в единое целое.
Все эти попытки кончались провалом или результат достигался за счет несоразмерно больших затрат и потери времени».
Чрезвычайно интересно мнение Антонова о подчиненном коллективе.
«Коллектив не создается приказами, хотя они и нужны. Не создается только собиранием и перестановкой людей. Коллектив объединяет не здание, в котором он работает.
Главное, без чего коллектив не может быть, — это единство цели, стремление внести свой вклад в великое дело создания справедливого общества на земле…
Коллектив — вот истинный творец всего, что создается в нашей стране в любой отрасли деятельности, достойной человека.
Главное, если говорить применительно к нашему КБ, это правильно поставить главную задачу. Если коллектив понимает и принимает ее, тогда не надо его „подстегивать“.
Важно обеспечить возможность каждому полностью раскрыть себя, отдать то лучшее, на что способен».
Кто же является той основной движущей силой, на которую опирается в своей творческой деятельности Генеральный конструктор. Это — молодежь… Приведем размышления Антонова на этот счет.
«Каждый четвертый сотрудник нашего КБ в возрасте до 28 лет… Наша молодежь всегда стремится быть на острие самых важных и ответственных задач.
Строится ли самолет, запускается ли в серию другой — юноши и девушки всегда считают себя мобилизованными работать по-ударному, создавать штабы шефства, поддерживать ценные почины и начинания.
Особенно ярко это проявилось при создании самолета АН-28. Машину эту по праву можно считать молодежной, комсомольцы и молодежь КБ шефствовали и над проектированием, и над изготовлением ее. Неслучайно на борту АН-28 появился комсомольский значок.
Хотелось бы предостеречь молодых конструкторов от некоторых неправильных методов конструирования, а их, разумеется, гораздо больше, чем правильных.
Самая частая ошибка — это бездумная лепка по трафарету, когда конструктор не анализирует технических условий, глубоко не задумывается над своей работой. Ему поручили сделать какой-нибудь узел, он и делает так, как делал это сам вчера, как его сосед делал позавчера, по уже готовым шаблонам.
Конструктор должен вырабатывать привычку к абстрагированию необходимого от всего случайного, наносного, не составляющего существа решаемой задачи. Добиваться этого можно и нужно. Такая самодисциплина и не дается сразу, она воспитывается постепенно, благодаря силе воли и сосредоточенности.
В результате анализа и обдумывания технических условий правильное решение приходит, как неизбежный вывод, часто даже однозначный.
Труд бывает простой и сложный.
Труд конструктора — это сложный труд.
Сто, двести лет тому назад было много ремесленников, высококвалифицированных рабочих, которые от деда к отцу, от отца к сыну перенимали навыки и секреты и таким образом выпускали продукцию практически без участия конструктора Они сами были конструкторами своих изделий.
С развитием мануфактуры в машинной индустрии профессия конструктора отделилась от профессии человека, непосредственно занятого производством того или иного изделия. Конструирование стало специальным занятием.
Мы с вами живем в эпоху, когда функции конструктора четко отделены от функции рабочего завода.
Но уже сейчас начинается обратный процесс, который мы относим к зримым признакам будущего. Он заключается в том, что эти функции вновь начинают объединяться.
Повышение квалификации рабочего, участие в рационализаторской и изобретательской деятельности приводит к тому, что рабочие принимают все большее участие в конструировании изделия, агрегата, детали.
Мы можем уже ясно предвидеть время, когда труд рабочего сольется с трудом конструктора, когда управление автоматическими линиями потребует квалификации не рабочего, а техника или инженера и, вероятно, конструктора, который будет совершенствовать и предмет своего производства, и методы его изготовления».
Этот разговор о взаимосвязи Генерального конструктора с коллективом хочется закончить воспоминаниями замечательного летчика Марины Попович, поставившей на «Антее» 27 мировых рекордов.
Она рассказывает:
«Как-то за границей, на пресс-конференции, меня спросили: в Советском Союзе самолеты носят имена генеральных конструкторов. А как к этому относятся летчики?
И я с гордостью ответила, что на нашей голубой планете это давно стало доброй традицией.
Все мы знаем эффект Доплера, комету Галлея, закон Ньютона, пролив Беринга, таблицу Менделеева и т. д.
Человечество с благодарностью увековечивает имена ученых, конструкторов, изобретателей, первооткрывателей.
В конструкторском бюро, которым руководит Олег Константинович, всегда деловой, творческий настрой.
Он развивает в людях чувство высокой ответственности, стремление к творчеству, прививает людям любовь к технике, воспитывает высокий патриотизм во всем.
И сам обладает счастливым даром убеждения. Насколько я знаю, он всегда в хорошем настроении, приветлив, молод.
Олег Константинович убежден, что молодость — не мера времени, лет, а мера душевного потенциала И это действительно так».