20. Ошибка с "Microma"

20. Ошибка с "Microma"

В 1979 году прямое соревнование еще не стало привычным для Intel. В первое десятилетие своего существования компания добивалась процветания, направляя усилия на разработку совершенно новых продуктов. Кроме того, она научилась управлять сложными процессами и выпускать продукты в коммерческих объемах. Intel принадлежит честь открытия первого чипа памяти, первого DRAM и EPROM, а также первого микропроцессора. Это четыре наиболее важных изобретения десятилетия. Но компания уступала большинству конкурентов в себестоимости, качестве, услугах и сроках поставок. В результате такой неопытности Intel стала терять технологическое лидерство, начала совершать ошибки.

Первые признаки этой проблемы начали проявляться на рынке устройств DRAM, которые Intel и изобрела. Ее чип DRAM объемом 1 Кбайт — 1103-й — оставался единственным на рынке в течение почти двух лет и принес прибыль, позволившую компании вложить средства в разработку микропроцессора. В поколении чипов памяти объемом 4 Кбайт (вместимость от поколения к поколению возрастала в четыре раза) молодая компания Mostek, отделившаяся от Texas Instruments, опередила Intel. К приходу поколения чипов объемом 16 Кбайт Intel определенно потеряла лидерство на рынке: разработка, ставшая стандартом для индустрии, принадлежала другой компании, a Intel начала производить эти чипы позже и их себестоимость была выше. Только беспрецедентно быстрый рост рынка позволял Intel, несмотря на все эти проблемы, квартал за кварталом демонстрировать блестящие результаты в области производства устройств памяти.

Затем возникли проблемы с системами поддержки разработок — "синими ящиками" типа "Intellec-4" и "lntellec-8", которые использовались инженерами при разработке программ и систем для микропроцессоров. Системы поддержки разработок представляли собой важный инструмент, заставляющий покупателей выбирать продукты Intel, а не конкурентов.

Существовало железное правило, согласно которому приобретение одной такой системы приводило к постоянному потоку покупок различных компонентов. Однако качество производства "синих ящиков" оставляло желать лучшего. Был случай, когда статистика возвратов показала, что 80 % устройств либо оказались неработающими сразу после доставки, либо были возвращены из-за дефектов, выявленных в течение 90 дней. Исправить положение поручили Джиму Лолли, бывшему менеджеру по сбыту вычислительной техники Hewlett-Packard, ставшему в Intel первым менеджером по сбыту систем поддержки разработок.

Лолли обнаружил поразительное отсутствие взаимопонимания между инженерами, разрабатывающими продукт, и теми, кто его производит. Обе стороны обвиняли друг друга в проблемах с надежностью, а поскольку отдел в целом испытывал постоянное давление сверху в части выполнения производственных планов, множество некачественных устройств получало разрешение на выпуск с завода. Первое, что сделал Лолли, это приказал руководителю производства подвергать каждое устройство испытаниям в течение недели. В результате оказалось, что лишь 60 % готовых устройств, выходящих с линии, работало нормально, в то время как за абсолютный минимум был принят уровень 95 %. Положение стало исправляться, но слишком медленно; выход продукции повышался на несколько процентов в месяц.

"Ладно, сказал я, ничего не вывозить, — вспоминает Лолли, — Ничего не вывозить из этого чертова места, пока не поймем, в чем дело".

Поначалу подчиненные ему инженеры были в панике: как отреагирует компания, спрашивали они его, если отдел не выполнит квартальный план? Однако остановка дала положительный эффект. Она показала, что хотя бы на этом участке руководство Intel всерьез пытается решить проблему, и помогла Лолли восстановить качество производства на разумном уровне.

Еще одна проблема возникла с часами "Microma". Intel приобрела компанию Microma в 1972 году, считая, что цифровые часы при снижении цен и росте объемов станут новым рынком сбыта для чипов Intel, а также проложат верную дорогу от промышленного рынка к потребительскому. Оба предсказания сбылись, но не совсем так, как надеялись Нойс и Мур, рассчитывавшие, что цены на цифровые часы к 1980 году упадут до 30 дол. На деле магазины, торгующие по сниженным ценам, уже в 1977 году продавали цифровые часы с жидкокристаллическими дисплеями по 19,95 и даже по 9,95 дол. Поэтому производство цифровых часов стало бизнесом с микроскопическими прибылями. Что еще хуже, запросы потребительского рынка оказались для Intel невыполнимыми. Реклама первого телевизора компании Microma обошлась в небывалую сумму — 600 тыс. дол., но lintel оказалась неспособной год за годом производить новомодные модели.

Даже сборка часов на заводе Intel в Пенанге, где рабочие получали меньше доллара в час, не приносила прибыли. В конце 1977 года совет директоров Intel был вынужден признать свою ошибку. Они приняли решение продать часовое предприятие, выделив в третьем квартале 2 млн. дол. на покрытие убытков. К счастью, через несколько месяцев компания смогла уменьшить эту сумму до 700 тыс. дол. Дик Ваучер, генеральный менеджер Intel, помог компании благополучно избавиться от Microma, продав ее разработки, оборудование и имя за большую сумму, чем ожидалось.

Этот эпизод был достаточно дорогой ошибкой, но с учетом того, что объем продаж компании составил 283 млн. дол., а доход 32 млн. дол., не катастрофической. Несколько лет после этого Мур носил часы "Microma", объясняя, что это самый дорогой хронометр, какой он когда-либо имел.

Но все это было подобно укусам блохи в сравнении с более основательной болезнью Intel — отношением компании к потребителям. Понятно, что Intel, по сравнению с конкурентами, должна была уделять больше внимания внутренним проблемам. Нельзя не признать, что компания поднялась до своих высот, игнорируя привычное мышление и создавая продукты, о необходимости которых люди даже не задумывались. Она не занималась тщательным исследованием рынка и выяснением мнения потребителей. Годы спустя Акио Морита из Sony пошутил, что, если бы компания провела маркетинговые исследования, а потом уже занялась разработкой "Walkman", этот продукт никогда бы не увидел свет. EPROM и микропроцессоры Intel были более ранними примерами этого феномена.

Некоторое время этот недостаток компенсировался экстраординарным талантом Боба Нойса. Пользуясь своей репутацией изобретателя интегральных схем и основателя Силиконовой Долины, Нойс по поручению Intel летал по стране на собственном самолете и оказывался у важных покупателей именно в тот момент, когда они принимали важные решения или когда Intel требовалось восстановить хорошие отношения. О таком президенте компании можно было только мечтать.

"Боб мог, встав перед полной аудиторией аналитиков по ценным бумагам, сказать, что у нас есть ряд серьезных проблем в бизнесе, тем не менее цена акций поднималась на пять пунктов", — вспоминал один из менеджеров Intel.

Кейси Пауэлл, руководитель сбыта Intel в регионах Восточного побережья, обратил внимание на талант Нойса в деле заключения сделки.

"Нойс приезжал в город, ему вручали годовой отчет компании и листок с перечнем проблем, вопросов, решений, ответов, — вспоминает он, — Бегло ознакомившись со всем этим, Нойс тем не менее мог произвести на людей впечатление, будто он следит за делами их компании и двадцать лет является ее акционером".

Этот вид осведомленности был только началом. Почитаемый каждым инженером, хоть немного смыслящим в этой отрасли, Нойс начинал тихо рассказывать о текущей продукции Intel и новых разработках. К моменту своего ухода он успевал пройтись по всему ассортименту продуктов, обращая внимание на их преимущества по сравнению с тем, что предлагают конкуренты. Причем делал это как бы незаметно. Нойс был слишком авторитетен, технически грамотен и образован, чтобы выглядеть просто агентом по сбыту.

Однако Боб Нойс не занимался повседневным управлением Intel практически с 1970 года. Машины и самолеты, венчурные капиталовложения, выступления и встречи с политиками, развод с Бетти Нойс и женитьба на Энн Боуэрс — из-за всего этого он постепенно отдалялся от Intel. А в годовом отчете компании за 1979 год он вообще исчез с фотографии на первом развороте. На снимке, сопровождавшем отчет о руководстве, присутствовали только Гордон Мур и Энди Гроув. Нойс стал вице-председателем Intel, в то время как Мур был избран председателем и главным исполнительным директором, а Гроув — президентом и главным директором по производству. Учитывая, что старший основатель компании был формально выведен из ее верхушки, инвесторам могло показаться странным, что это изменение не было упомянуто в отчете руководства. Сотрудники были осведомлены лучше: они знали, что все эти годы компанией руководил Энди.

Стиль работы Энди Гроува с клиентами в корне отличался от подхода Нойса. Считая, что высшее руководство других компаний столь же занято и ограничено во времени, как и он сам, Гроув всегда сразу же приступал к делу, если встреча для заключения сделки проводилась за его счет. Поэтому он был готов к ответу на любые возможные вопросы — настолько, что однажды заставил Пауэлла разбудить Билла Давидова в пять утра, чтобы тот предоставил Гроуву статистические данные, которые могли ему понадобиться для деловой встречи в 9.00 на Восточном побережье. А вместо того, чтобы пройтись по кабинетам, приветствуя вице-президентов и постепенно приближаясь к кабинету президента, Гроув являлся прямо на совещание и сразу же приступал к работе.

Этот контраст особенно ярко проявился, когда Гроув прибыл на деловой ужин, который Пауэлл организовал для главного инженера компании, готовой сделать самый крупный за все время заказ на микропроцессоры 8080. Клиента пригласили поужинать в ресторане с рядом высших должностных лиц Intel, и целью мероприятия было воздействовать на его самолюбие, показав, насколько компания его ценит, уважает и восхищается им. Несмотря на свою пунктуальность, Гроув не смог подойти вовремя. Все уже приступили к ужину, когда услышали знакомый голос. Это Гроув говорил со скоростью автомата:

— Здравствуйте! Я Энди Гроув! Так зачем вы сюда явились?

Пауэлл молился, чтобы Гроув остановился. "Тот парень не собирался брать на себя никаких обязательств. Он хотел определиться, а уже потом что-то решать". Но Гроув совершенно не обращал внимания на подоплеку происходящего. Услышав, что клиент хочет сделать выбор между продуктом Intel и ее конкурентов, Гроув ударился в подробное сравнение характеристик и завелся до того, что предложил клиенту подтвердить заказ прямо на месте. Такой подход не принес успеха — они ушли с пустыми руками.

В другом случае Гроув прибыл с визитом вежливости в лаборатории Ванга, чтобы представить магнитно-пузырьковое запоминающее устройство объемом 1 Мбайт, которое Intel только начала производить. Когда его пригласили в офис д-ра Ан Ванга, который организовал компанию в 1952 году после ухода из лаборатории вычислительной техники Гарварда, Гроув положил образец устройства на стол Ванга и наклонился вперед.

— Я хотел бы задать вам вопрос, доктор Ванг, поскольку вы изобрели память на сердечниках. Какое применение вы могли бы найти этому магнитно-пузырьковому запоминающему устройству?

Ванг с пренебрежением посмотрел на него и начал разбирать почту.

— Доктор Гроув, — ответил он, — если вы задаете этот вопрос мне, значит, вам не стоило делать этот продукт.

Визитеры были разочарованы тем, что выдающийся изобретатель уделил Гроуву столь мало времени и несколько раз прерывал встречу, чтобы ответить на телефонные звонки. В отчете о поездке Гроув позднее написал: "В какой-то момент я испугался, что Ванг проглотит меня: так сильно он зевал".

Неудивительно, что из-за неспособности Энди Гроува к дипломатии усилия Intel по сбыту продукции оказывались безрезультатными. Гроув ненавидел быстрые машины, "Дом Периньон", дорогостоящие развлечения, которые были неотъемлемой составляющей бизнеса Джерри Сандерса. Он никогда не верил в старую поговорку о том, что, если ты изобретешь лучшую мышеловку, мир протопчет дорогу к твоему порогу. Однако инстинкт подсказывал ему, что работа выездного инженера-сбытовика Intel должна состоять в том, чтобы ехать к покупателю, упаковав лучшую мышеловку в свой портфель, затем выложить ее на стол, назвать цену при заказе от десяти тысяч штук и спросить, сколько тот желает приобрести. А если покупатель не заинтересуется, не стоит тратить время, убеждая его; нужно собрать вещи и отправляться на следующую деловую встречу.

Тем не менее отдел сбыта Intel имел неплохой персонал и руководство. Сбыт перешел в ведение Эда Гелбаха, бывшего сотрудника Texas Instruments, который сменил на этом посту Боба Грэхема еще в 1971 году. Гелбах имел почти царственную внешность; уже по тому, как он входил в комнату, можно было понять, что это важная персона. Его подчиненные по опыту знали: если Гелбах прилетал куда-нибудь на самолете, он просто выходил из терминала, полагая, что его багаж возьмет кто-то другой, и садился в самый большой лимузин из поджидавших у тротуара. Коллеги так его уважали, что перенимали его манеру одеваться и держать себя. Гелбах был более самостоятельным, чем кто бы то ни было в компании.

Усилия Гелбаха в первую очередь были направлены на поиск стратегии определения новых продуктов и новых сегментов рынка, а также на поиск каналов сбыта. Он много сделал по подбору вспомогательных продуктов, от внутрисхемных эмуляторов до тестеров и систем поддержки разработок, которые позволяли потребителям использовать микропроцессоры Intel в своих проектах. Но в 70-е годы производство было ограниченно и Intel редко удавалось произвести достаточное количество чипов, чтобы удовлетворить спрос. Это невольно приводило к тому, что 180 сотрудников, чьей прямой обязанностью в Intel являлся сбыт, не тратили много времени на уговоры покупателей. Гораздо выше ценился полный набор навыков: технические знания, способность "выбить" на заводе продукт, когда он уже распределен, для более предпочтительного покупателя, а также стандартные добродетели Intel — усердная работа, хорошая техническая подготовка, аккуратное ведение записей, оперативность и знание рынка. Агенты Intel по сбыту хорошо справлялись со своими обязанностями, но конкуренты из AMD, которая имела гораздо более скромный ассортимент продукции, смотрели на деятельность агентов по сбыту Intel с пренебрежением.