1

1

6 апреля 1941 года, наутро после того, как было утверждено постановление ЦК и СНК о создании новой танковой пушки, я собрал ведущих конструкторов и руководителей подразделений новорожденного отдела главного конструктора — ОГК. Срок 45 дней, отведенный нам для создания опытного образца ЗИС-6, насколько я мог заметить, никого не смутил. Все понимали, что срок жесткий, но иного не может быть при нынешней международной обстановке. Я подробно рассказал обо всех событиях, предшествовавших этому совещанию, подчеркнул, что именно по моему настоянию так мало времени дано нам на выполнение ответственного заказа. Нам нужно не только создать совершенную пушку и сделать это строго в заданный срок. Новое большое дело должно превратить ОГК в единый организм, не формально, а по существу объединить бывшее КБ с бывшим отделом главного технолога. Жесткий срок на проектирование пушки и создание опытного образца диктует применение наших скоростных методов во всем их объеме. Но и это еще не все. Время на освоение пушки в валовом производстве нам правительственным постановлением не определено, но мы сами должны довести его до жесткого минимума. А это возможно лишь в том случае, если методы скоростного проектирования и освоения пушек в серийном производстве не ограничатся рамками ОГК, а будут внедрены в практику работы каждого заводского подразделения. Как знать, не последняя ли это возможность в мирное время проверить нашу готовность к войне?

7 апреля был составлен и утвержден график работ по ЗИС-6. В подготовке его кроме Шеффера, Ренне, Мещанинова и Горшкова участвовали: начальник технологического подотдела Анатолий Афанасьевич Гордеев, Григорий Дмитриевич Лычев — начальник подотдела по проектированию приспособлений, Борис Александрович Маринин — начальник подотдела по проектированию специального инструмента, режущего и измерительного, а также Леонид Дмитриевич Котов, помощник главного конструктора, на которого пала едва ли не основная нагрузка по координации работы при создании опытного образца новой пушки.

По графику ЗИС-6 должна была сделать первый выстрел 15 мая 1941 года. Ведущим конструктором пушки назначили Петра Федоровича Муравьева.

Даже простой перечень работ, вошедших в график, красноречиво говорит о качественно новом уровне подготовки производства. 7 апреля, в день подписания графика, должны были одновременно начаться:

проектирование ЗИС-6; изготовление рабочих чертежей; разработка технологического процесса; разработка приспособлений; разработка инструмента.

С некоторым смещением по времени планировалось начать:

— проектирование и освоение штампов;

— изготовление инструмента для валового производства;

— изготовление и испытания опытного образца;

— освоение технологического процесса в валовом производстве механическими цехами (не дожидаясь окончания испытаний опытного образца).

Всего через четыре дня после начала сборки опытного образца все цехи должны были приступить к освоению нового орудия.

8 июня 1941 года ЗИС-6, испытанная на заводском полигоне и доработанная по результатам заводских испытаний, должна была отправиться на полигон заказчика, а спустя еще некоторое время, исчисляемое не месяцами и даже не неделями, а буквально днями, должны были появиться первые пушки валового производства.

Задач такой сложности и такого объема мы еще никогда не ставили перед собой. И не только мы: не было подобного опыта ни в отечественном машиностроении, ни в практике зарубежной промышленности. Выполнить намеченное в полном соответствии с графиком — это значило сдать серьезнейший экзамен, после которого никакие трудности не страшны. Так мы тогда думали. Но мы и предположить не могли, что пройдет совсем немного времени, и то, что казалось нам вершиной, в свете новых задач станет лишь очередным этапом роста, без которого невозможны следующие шаги.

Но пока нам было не до того, чтобы загадывать на далекое будущее и примериваться к задачам, которые время еще не поставило перед нами.

Трудностей и в настоящем было невпроворот. Успешное выполнение задания по ЗИС-6 требовало не только организационно-технической, но и серьезной психологической подготовки всего коллектива. Я попросил Ивана Андреевича Горшкова провести открытое партийное собрание ОГК. Это было первое собрание после объединения КБ и техотдела. И когда начали сходиться и рассаживаться в самой просторной рабочей комнате конструкторского бюро, шевельнулась тревога: люди знали друг друга, работали на одном заводе не первый год, но уже по тому, кто где садился, было видно, что единым коллективом еще и не пахнет технологи слева, конструкторы справа, а между ними — как бы полоса отчуждения.

Как я и рассчитывал, важность и срочность дела, порученного нам партией и правительством, заставили уйти на дальний план мелкие разногласия между конструкторами и технологами, забыть о недовольстве, вызванном у тех и других объединением разных отделов. Слишком уж тревожно было в мире, чтобы думать о разногласиях и о самолюбии. Обсуждение моего доклада прошло активно и по-деловому заинтересованно. ОГК обязался в срок выполнить правительственное задание, вызвал на соревнование цехи опытного и валового производства. Коллектив проникся ответственностью за общее дело. Но нужно было еще добиться того, чтобы общее дело стало личным делом каждого работника, коллективная ответственность — личной ответственностью. Только тогда можно было бы говорить о психологической подготовленности коллектива.

Но нет ли здесь противоречия? Разве активность людей на партийном собрании, их вполне искренняя заинтересованность в общем деле не означают, что коллектив вполне подготовлен к решению трудной задачи?

Здесь есть, по-моему, некий психологический парадокс, недостаточно изученный и по сей день, несмотря на успехи социологии и социальной психологии и на внимание этих наук к микроклимату коллектива, к внутренней структуре так называемых малых групп.

Не первое десятилетие в практике нашей жизни бытует формула: «мобилизовать коллектив». Но как это понимается и как нужно это понимать?

Вот только что закончилось открытое партийное собрание. Горячо, искренне выступали люди, и сомнений не могло быть в том, что слова их — «не по службе, а по душе». Принята деловая, мобилизующая резолюция. Казалось бы, все в порядке. Но тотчас же после собрания подходит ко мне группа технологов, причем не новичков, а «китов» бывшего техотдела, и Степан Федорович Антонов начинает такой разговор:

— Не допустили ли вы, Василий Гаврилович, ошибку в определении срока создания новой пушки?

— А как вы сами думаете? — спрашиваю у него.

— Думаю, что допустили. Не сделать нам пушку за 45 дней.

Я смотрю на других технологов — согласны с Антоновым. Согласны, хотя только что принимали участие в обсуждении, голосовали за резолюцию собрания. И ведь вполне искренне говорили, вполне искренне голосовали, так же искренне, как сейчас высказывают мне свои сомнения. Что за всем этим стоит, почему это? Если бы я не знал моих собеседников, легко было бы оценить их поведение на собрании как лицемерие. Но нет, это совсем не так! Лицемер, проголосовав, помалкивал бы, ему невыгодно обнаруживать раздвоенность своих взглядов «на людях» и в частной беседе. А раздвоенность все-таки есть. Откуда же она? Не могу настаивать на абсолютной достоверности моих объяснений, но опыт подсказывает мне, что человек, выступающий на собрании, — уже не просто Иванов, Петров или Сидоров. Мнение, высказываемое им, — это мнение его плюс мнение той группы, к которой он принадлежит: диктат принятых в этой группе оценок не только влияет на точку зрения выступающего, но порой и подавляет его собственное, сугубо личное мнение. Человек вполне искренне считает, что должен говорить то, что (по его представлениям) думают его товарищи по коллективу, а не то, что думает лично он.

Задача по созданию ЗИС-6 была поставлена так, что искренним стремлением успешно ее решить были охвачены все. Речь шла о вооружении нашей армии, о безопасности страны. Огромно было доверие, оказанное нам, огромна ответственность. И для любой группы людей, из множества которых состоит всякий большой коллектив, не было вопроса: принять задание или отказаться от него. Принять и выполнить в срок — это было предопределено самой постановкой задачи. Каждый, кто выступал на собрании, говорил, сознавая это или нет, не столько от своего имени, сколько от имени своей группы: друзей или товарищей по подотделу. Эти мнения и суммировались в решении партийного собрания. И можно было считать задачу «мобилизации коллектива» выполненной, если не принять в расчет того, что человек, как только он закончил свое выступление и опустился на место, тотчас остался один на один не с трудностями, стоящими перед коллективом, а с проблемами, которые решать ему, лично ему. А личный опыт человека не дает ему повода для чрезмерной самоуверенности. Вот и начинают одолевать сомнения, как Степана Федоровича Антонова.

— Мало того, что дали нереальный срок на создание пушки, мы их годами, а то и десятилетиями делали, так вы еще хотите параллельно с этим создавать технологию, приспособления и инструмент для валового производства и даже запускать орудие в серийное изготовление, не дожидаясь опытного образца. В этом огромный риск!

— В этом нет необоснованного риска, — возражаю я, хотя и понимаю, что не словами будут рассеяны сомнения.

— Как нет? А если в пушке будут выявлены крупные дефекты или она вообще не выдержит испытаний, тогда что? А таких случаев сколько угодно было!

— Было, но не у нас. Наши конструкторы уже научились гарантировать высокое качество пушек. Вспомните не вообще орудия, а наши собственные: Ф-22 УСВ, ЗИС-2, Ф-34. А ЗИС-6 мы будем создавать не на голом месте, а по типу танковых Ф-34, Ф-39 и в основном Ф-42. Откуда же могут взяться большие дефекты?

— Так-то оно так, но…

Я терпеливо продолжаю подробные разъяснения, но совершенно отчетливо осознаю: что бы и сколько я сейчас ни говорил, это «так-то оно так, но…» останется в сознании и Степана Федоровича и многих других. Останется, несмотря на существование документально оформленного и единогласно принятого «мобилизующего» решения партсобрания. Именно поэтому проведением собрания и нельзя было считать подготовку коллектива законченной, нужно «дойти до каждого». Это еще одна распространенная формула, в расшифровке которой каждый руководитель полагается лишь на собственную интуицию, на свое «умение работать с людьми».

Примечательно, что упомянутое раздвоение произошло не у конструкторов, а у технологов, хотя многие из них уже были активно вовлечены в содружество конструктора и технолога. Многие, но не все. А уверенность в успехе и в своих собственных силах должна быть у каждого. Что же делать? Проводить еще собрания? Или «доходить до каждого» в буквальном смысле этого слова?

Это не только неосуществимо практически, но и не даст больше пользы, чем приведенный разговор с технологами после собрания.

Значит, нужно искать какой-то общий метод — рычаг, которым будут опрокинуты сомнения в своих силах у всех и у каждого. Такой рычаг был найден. Впервые за всю историю КБ и завода им стала норма времени (чуть позже я расскажу об этом подробнее).

Психологическая подготовка коллектива была продолжена в ходе работы, одновременно находили разрешение другие вопросы.

Как уже говорилось, для ЗИС-6 в качестве типовой схемы как по пушке в целом, так и поагрегатно была принята конструктивная схема нашей 107-миллиметровой танковой пушки Ф-42. Калибр Ф-42 и ЗИС-6 был одинаковым, это позволяло унифицировать многие детали и механизмы, кроме тех, что должны были измениться в связи со значительным увеличением мощности ЗИС-6. Использование гильзы и снаряда от идущей в производстве 107-миллиметровой полевой пушки М-60 предопределило нам вес снаряда: 16,6 килограмма. При начальной скорости снаряда не менее 800 метров в секунду мощность ЗИС-6 достигала 530 тонна-метров — в 4,4 раза выше, чем у пушки Ф-32, которой до сих был вооружен тяжелый танк КВ-1.

Так как снаряд и гильза с зарядом, выбранные для ЗИС-6, длиннее и тяжелее, чем у Ф-42, процесс заряжания новой пушки усложняется и может привести к снижению скорострельности. Это недопустимо. Заряжающему необходимо оказать помощь, но как? Для полевой пушки можно добавить лишнего человека артиллерийской прислуге — подносчика патронов. Для танковой пушки это исключено. Значит, нужно механизировать процесс заряжания. На выбор было два решения. Можно было заставить механизм подавать заряжающему патрон, с тем чтобы тот дослал его в камору ствола. Затвор при этом должен автоматически закрываться. Но такое решение конструктивно будет очень сложным. Можно по-другому: заряжающий достает из гнезда боеукладки патрон, кладет его на лоток, а дальше в действие включается механизм — патрон досылается в ствол, затвор автоматически закрывается. Это устройство гораздо проще, и для приведения его в действие вполне возможно использовать энергию отдачи.

Поскольку механический досылатель — агрегат новый, ни разу нами не применявшийся, необходимо было подстраховаться.

Поэтому разработку его поручили одновременно двум конструкторам Хворостину Александру Евгеньевичу, человеку пытливому, умеющему мыслить с размахом, и инженеру Александрову, у которого было меньше склонности к поиску самостоятельных конструктивных решений, но человеку толковому и работоспособному.

Кроме «механического заряжающего», все остальные агрегаты Ф-42 могли быть использованы в ЗИС-6 как типовые либо же вообще без изменений — они унифицировались.

При работе над ЗИС-6 мы впервые применили использование типовых схем не только для конструкторов, но и для технологов. Так как конструкция новой танковой пушки была аналогична 76-миллиметровой танковой пушке Ф-34, идущей в валовом производстве, было решено разработку технологии и инструментария для ЗИС-6 вести по типовой схеме процесса производства Ф-34.

Таким образом, «свободу творчества» конструкторов ограничивала типовая схема пушки Ф-42, а технологов — типовая схема техпроцесса и инструментария Ф-34.

Выгоды от использования типовых схем и унификации очевидны. Но таилась здесь и опасность.

Унификация сковывает инициативу конструктора. Вносить изменения в типовые схемы разрешалось лишь при острой необходимости, без визы главного конструктора отступления от схемы не допускались. Если учесть, что сроки создания ЗИС-6 были очень сжатые, а ответственность каждого велика, конструктор, естественно, мог оказаться как бы в плену типовых решений. Перенося на ватман отработанную схему детали или узла с минимальными изменениями, обусловленными повышением мощности орудия, конструктор гарантирует и надежность агрегата и выполнение работы точно в срок. Раньше, на этапе содружества конструктора и технолога, последний постоянно критиковал конструкцию и требовал ее упрощения для того, чтобы облегчить процесс ее изготовления в металле. Но теперь и технолог получил типовую схему, таким образом, и он не был заинтересован в изменениях унифицированных деталей. Но если согласиться с этим, одновременно придется смириться и с тем, что возможности дальнейшего упрощения и совершенствования пушки исключены: наступает застой, движение вперед закончилось — стимулов для этого нет ни у конструкторов, ни у технологов. И нельзя успокаиваться на том, что в активе КБ достаточно большой запас разнообразных типовых схем. Этот запас перестанет пополняться и из творческого актива превратится в пассив.

Где выход из этого тупика?

И здесь нам снова пришлось обратиться к норме времени, которая, как известно, определяет затраты труда на изготовление как отдельных деталей, так и изделия в целом.