2

2

Мой предшественник Гольман лично читал всю входящую корреспонденцию и потонул в бумагах. Я ограничился подготовкой судостроительной программы и предоставил текущие дела моему заместителю. В Эмсе и С. -Блазиене, где я лечился от полученного в тропиках катара легких, собрался кружок лиц, выбранных мною для участия в разработке программы. Многолетний парламентский опыт г-на фон Капелле, его критический ум и логический стиль явились ценным дополнением к моему мышлению, носившему в значительной мере интуитивный характер. Он был меньше солдатом, чем виртуозом в государственных делах; наряду с Денгардтом, состоявшим в хороших отношениях с рядом депутатов, он прекрасно разбирался в финансовых вопросах, что при бедственном состоянии имперской налоговой системы требовало большого искусства. В то время как я обычно шел прямо к цели, Капелле умел предусмотреть как трудности и возражения, так и пути к преодолению их; он первым находил слабые места, к которым могли придраться противники, хотя иногда упускал из виду детали. Для парламентской работы он был также незаменим, как пылкий г-н фон Геринген для пропаганды в народе; Геринген весьма деликатно руководил духовной мобилизацией масс.

В своей работе я всегда руководствовался девизом Нельсона – «We are a band of brother»{61}. Со времени получения первых заданий мне приходилось иметь дело с вещами, которые в перспективе нужно было рассматривать с различных точек зрения, а тот, кто не чувствует себя Наполеоном и не стремится оставить на всем свой отпечаток, должен связать пучок прутьев, которые труднее сломать, чем один прут. Всякий, кому предстоит большая работа, должен избегать стремления делать все самому. Каприви лично писал слишком много бумаг и его было очень трудно заставить отказаться от того, что он написал своим ровным, красивым почерком; он был, так сказать, влюблен в свой образ мыслей. Эту опасность я заметил и в себе; поэтому я старался как можно больше держаться в тени, чтобы относиться без предвзятости к правильным мнениям других.

Одной из причин, которой пытались оправдать ликвидацию единого, так сказать, суверенного адмиралтейства, и замену его рядом отдельных ведомств, явилось утверждение, будто флот слишком велик, чтоб им мог руководить один человек. Это утверждение, исходившее из неправильного понимания полномочий кайзера в качестве верховного главнокомандующего, передавало бразды правления в руки монарха, который должен был управлять областями куда более обширными, чем флот! Было бы, однако, неправильно утверждать, что многосторонним аппаратом трудно руководить. Нужно только уметь выделять главное, а все остальное предоставлять достойным доверия помощникам. Необходимо также иметь у себя тех сотрудников, которых сам выбрал. Я занимался только важными вопросами, а потому мог бы сделать больше, чем сделал. В организационной работе я ничего так не опасался, как ложных шагов. Ибо раз сделанная ошибка этого рода впоследствии дает себя знать лишь косвенными симптомами, и обнаружить ее становится очень трудно; к тому же она обрастает привычками и интересами. Поэтому организации никогда не следует создавать в законченном виде, надо дать им выкристаллизоваться. Надо также оставить себе возможность исправления обнаруженных ошибок с помощью процесса, обратного кристаллизации, ибо при насильственных радикальных переворотах обычно замечают лишь выгоды, а не убытки. В организационных вопросах нужно руководствоваться не столько формальной логикой, сколько качеством почвы и рассады. Поэтому мы стремились к тому, чтобы судостроительная программа была возможно более гибкой.

Выступлений в рейхстаге и вообще в общественных местах я не любил. Я считал, что чем меньше разговоров будет в рейхстаге, тем лучше, и тем большего мы достигнем в такой деликатной с внешнеполитической точки зрения области, как моя. Полагаю, что в этом смысле я ни разу не дал повода для нападок внутренним и иностранным противникам. Возможно, что на моем личном поведении сказывался и страх перед вмешательством общественного мнения. Впоследствии мне ставили в вину, что прения по морским вопросам на пленарных заседаниях и в комиссиях рейхстага протекали слишком «скучно» и «гладко» и объясняли это какими-то закулисными сделками. Действительно, мы устраивали конфиденциальные совещания с лидерами партий. Однако нашим главным секретом была абсолютно точная разработка каждой статьи проекта; это убеждало депутатов и делало наши предложения неоспоримыми. Мы добились этого благодаря методу работы, который я принял еще в связи с первыми заданиями семидесятых годов; он состоял в том, что я давал основную мысль, затем поручал другим разработать ее в большом масштабе и, наконец, еще раз обдумывал лично конечные результаты. Как правило, Капелле сначала записывал наши беседы. Впоследствии доверие к нам парламента еще больше возросло – не столько даже из-за тщательного обоснования ассигнований, сколько потому, что наша техническая и организационная работа оправдала себя на практике. Никакие другие средства, кроме нашего основательного метода работы, не принесли бы нам парламентских успехов.

В прусско-германской правительственной системе моего времени министры обычно отдавались тихой, большей частью неблагодарной ведомственной работе, предпочитая ее парадным выступлениям перед общественностью. Смирительная рубашка парламентаризма, надетая теперь на германский народ интернациональными теоретиками без учета перспектив его роста и без всякого исторического смысла, скоро научит его считать старое время добрым. Новые господа будут дивиться тому, насколько прежний образ правления был деловым; а сколько самоотверженной работы выполнялось раньше, вместо бесплодной болтовни.

В С. -Блазиене каждое слово законопроекта подвергалось совместному обсуждению по крайней мере двенадцать раз. Я любил «прокатывать» материал (этим выражением меня потом дразнили). В остальном я старался предоставить каждому сотруднику максимум самостоятельности. Я добивался того, чтобы начальники отделов никогда не подходили к решению вопросов с узковедомственной точки зрения; каждый должен был выносить свое суждение совершенно самостоятельно, как если бы он был монарх, и решение вопроса в целом зависело только от него. Я знал, что ведомственный момент все равно сыграет свою роль. Поэтому я требовал от техника, чтобы он был способен судить также и с военной точки зрения, а от офицеров, чтобы они принимали во внимание и технические факторы. Ничто не кажется мне более ошибочным, чем выпячивание роли начальника на совещаниях. Конечно, приходит момент, когда нужно принять решение; но я могу утверждать, что в имперском морском ведомстве решения редко имели характер единоличных приказов; мы почти всегда приходили к соглашению, причем я в качестве «primus inter pares»{62} старался избавить своих сотрудников от чувства подчиненности, оставляя им радости творчества; при этом я успевал больше (как в количественном, так и в качественном отношении), чем если бы брался за все сам. Руководство путем приказов необходимо перед лицом врага, но когда его переносят в учреждения, опираются при этом на собственные креатуры и механическое послушание и проводят резкое разграничение ведомственных точек зрения, то от этого у подчиненных ослабляется чувство ответственности и способность выносить решения, имеющие величайшее значение в военных учреждениях.

Когда руководитель знает, чего он хочет, он всегда может зацепиться за хорошие стороны своих подчиненных и при условии современной организации дела отказаться от того, чтобы самому поднимать груз на десять футов в вышину; вместо этого он должен помочь всем своим подчиненным приподнять его на один дюйм.

Моя деятельность приучила меня к большой разносторонности. Но чем больше усложняется организм, тем более дифференцированным органом становится голова; чтобы она оставалась ясной, ей не следует брать на себя работу отдельных членов. Я окружил себя специалистами, которые, в общем, хорошо разрабатывали материал, и заботился лишь о связи между ними, так что в случае надобности их всегда можно было выдвинуть на первый план. Я всеми силами способствовал выдвижению независимых натур, но пришел (хотя и поздно) к твердому убеждению, что подлинно творческие силы встречаются очень редко и что натуры, зарекомендовавшие себя на вторых ролях, могут с треском провалиться на первых. Поэтому при назначениях командного состава хорошего старшего офицера иногда превращают в плохого командира, и с этим трудно что-либо поделать.