Глава двадцатая Семейный бизнес

Глава двадцатая

Семейный бизнес

Этот старый господин появился в здании «Бакарди» в Майами незадолго до полудня, облаченный в элегантнейший белый льняной костюм на излюбленный манер кубинской аристократии. Ему было уже девяносто лет, он был лыс и опирался на трость, однако по-прежнему держался с некоторой надменностью. Оглядевшись из-за роговых очков, старый господин увидел своего внучатого племянника Хосе Аргамасилью Бакарди, подозвал его и велел составить ему компанию и выпить в баре компании.

— T?o, еще рано! — возразил Аргамасилья. — Мне надо работать!

— Ладно тебе, присядь. Работа подождет.

Эмилито Бакарди Лай, старший сын Эмилио Бакарди Моро и Марии Лай, был не из тех, кто слишком тревожится о делах. В семнадцать лет, когда он покинул дом и присоединился к кубинским повстанцам-mamb?, боровшимся за независимость Кубы от Испании, он проявил незаурядную отвагу и патриотизм, однако в последующие годы «полковник» Бакарди служил семейному предприятию в основном рассказами о войне, которыми он щедро делился с клиентами компании. В дождливые дни старые боевые раны давали о себе знать. «О-о, — стонал Эмилито, — это machetazo, которым меня наградили при Калимете» — и в сотый раз рассказывал, как испанский штык пустил ему кровь. Он рассказывал эти истории сначала в баре «Бакарди» в Гаване, потом — в Майами, где жил со второй женой Зоилой в небоскребе с видом на залив Бискейн. В эмиграции в его рассказах появился новый поворот: полковник то и дело разражался гневной филиппикой в адрес Фиделя Кастро, нынешнего врага Бакарди. «Если бы mamb?ses ожили и снова взялись за мачете, — говорил он, — Фидель увидел бы, как мы умеем драться!»

Глава «Бакарди» Пепин Бош, женатый на двоюродной сестре Эмилито Энрикете, заметив его в баре, тут же приводил знакомиться кого-нибудь из посетителей. Эмилито неизменно делал вид, будто недоволен, что его побеспокоили, однако на самом деле обожал оказываться в центре внимания.

Проведя в здании «Бакарди» около часа, Эмилито — так его звали с детства – обычно шел перекусить со своей сводной сестрой Мариной. Другие его сводные сестры – Мимин, ставшая скульптором, Аделаида (Лалита) и Амалия, самая младшая, — к этому времени жили в Нью-Йорке, на Багамах и в Мадриде. Две родные сестры Эмилито Кармен и Мариита осели соответственно в Пуэрто-Рико и Пенсильвании.

Эмилито с сестрами были внуки Факундо Бакарди Массо, основателя компании, и его супруги Амалии Моро и принадлежали к третьему поколению Бакарди. К нему же относились и двоюродные братья и сестры Эмилито Луис, Лаура и Мария Бакарди, сын и дочери брата дона Эмилио Факундо-младшего, а также Хоакин Бакарди по прозвищу Пивовар — единственный оставшийся в живых сын брата Эмилио Хосе — и дети семьи Шуг — Лусия, Хорхе, Виктор и Энрикета, родителями которых были сестра Эмилио Амалия и деловой партнер «Бакарди» Энрике Шуг. Все эти Бакарди с детства росли бок о бок с дедовской компанией на Кубе и вместе со своими детьми, племянниками и племянницами владели практически всеми ее акциями. Это были те самые Бакарди, на которых работали Пепин Бош и другие служащие компании.

К 1960 годам предприятие «Бакарди» состояло из пяти компаний, которые располагались от Багамских островов до Бразилии, однако оно по-прежнему оставалось семейным бизнесом, державшимся за счет личных отношений между родственниками.

Успех Пепина Боша как главы «Бакарди» во многом был обусловлен его мудрой политикой на внешних рынках и расширением фирмы за границу, а также тем, как хитроумно он наладил коммерческие отношения внутри разных отделений «Бакарди», однако отчасти причиной этого успеха стало и понимание семьи Бакарди и тщательное управление внутрисемейными отношениями на протяжении двадцати с лишним лет.

Естественно, Бош не питал нежных чувств ко всем без исключения родственникам жены и зачастую вел себя с ними деспотично, однако он ни на миг не забывал о том, что он руководит не просто современным промышленным предприятием, но и семейным бизнесом.

В свою очередь сами Бакарди тоже зависели от семейной компании по производству рома — и финансово, и эмоционально. На Кубе все они были людьми состоятельными, однако, отправляясь в эмиграцию, были вынуждены отказаться и от банковских счетов, и от имущества. У некоторых из них были сбережения вне Кубы — но не у всех, поэтому многие рассчитывали, что Пепин Бош найдет им работу, пусть даже и в какой-нибудь далекой стране. Для многих ежеквартальные дивиденды с акций «Бакарди» были существенным источником доходов, по крайней мере поначалу. При таких обстоятельствах семейным бизнесом приходилось управлять не так, как теми компаниями, владельцы которых интересовались лишь тем, чтобы видеть рост биржевого курса. Понимая, в каком напряженном финансовом положении оказалась семья, Пепин Бош принял решение, что различные компании «Бакарди» должны отдавать целую половину своих чистых заработков на дивиденды. В свете утраты кубинских активов, а главное — дохода от пивоварен «Атуэй» это был спорный ход. Было бы логично, чтобы в начале шестидесятых фирма с явным потенциалом роста, с планами расширения, с нуждой в новых капиталах оставляла себе для инвестиций более высокий процент доходов, однако Пепин Бош должен был заботиться в первую очередь о нуждах семьи Бакарди.

Подобным же образом сохранившиеся связи фирмы с Кубой и с эмигрантским движением (в частности, покровительство действиям ПКИ, направленным против Кастро) не имели особого смысла с точки зрения деловой стратегии «Бакарди», зато были очень важны в контексте семейственности и традиций. Связь между Бакарди и Кубой никогда не упоминалась в рекламе, и с каждым годом все меньше людей вне кубинской эмигрантской общины осознавали ее. Однако в семье эти узы не подвергались сомнениям, по крайней мере в первые годы эмиграции. Зенаида Бакарди, внучка дона Эмилио, в 1974 году написала статью в форме письма к дону Эмилио спустя более полувека с его смерти, где превозносила Пепина Боша. «У тебя есть преемник, который пошел по твоему пути, — писала она, — преемник, который видит в твоем предприятии не просто средство получить прибыль, но и способ прославить имя Кубы (курсив автора)».

Эти строки были написаны через четырнадцать без малого лет после конфискации собственности «Бакарди» на Кубе. Вопрос состоял в том, долго ли семейная история и патриотическое мировоззрение смогут влиять на «Бакарди» как предприятие, учитывая требования коммерции и конкуренции. Ведь у каждого следующего поколения Бакарди американское самосознание будет крепнуть, а кубинское — слабеть. Некоторые члены семьи не доверяли родственникам, с подозрением относились к их планам и мотивам, то и дело возникали неизбежные семейные распри. Как только Бакарди поняли, что в ближайшее время не вернутся на Кубу, а их столетняя компания по производству рома должна теперь конкурировать на мировом рынке, им пришлось пересмотреть свое чувство сопричастности к корпорации. Что означало для них участвовать в семейном бизнесе? Так ли необходимо, чтобы «Бакарди» отличалась от своих конкурентов — всех прочих компаний, производящих спиртные напитки?

* * *

Пепин Бош был всего третьим главой фирмы после реорганизации 1919 года – вслед за Эмилио Бакарди и Энрике Шугом. Он сохранял позицию лидера более тридцати лет, несмотря на крайне нелицеприятную и даже устрашающую манеру держаться, поскольку давал членам семьи то, чего они хотели, — постоянно растущие чеки на дивиденды, — а также поскольку его, похоже, некем было заменить. Взаимосвязанная структура различных компаний «Бакарди», созданная Пепином Бошем и его юристами, была так сложна и необычна, что никто, кроме Боша, не мог даже претендовать на то, чтобы разбираться в ней. Хотя всеми пятью компаниями «Бакарди» владели одни и те же акционеры, у каждой из них был свой президент, совет директоров и его председатель, и официально они были независимыми образованиями. На холдинговую компанию в рамках организации «Бакарди» больше всего была похожа неофициальная группа из семи главных членов семьи, которые периодически встречались с Пепином Бошем и под его председательством обсуждали планы развития компании и принимали основные стратегические решения относительно империи «Бакарди» в целом.

Бош был главой материнской компании на Кубе, и в эмиграции члены семьи продолжали считать его лидером предприятия и давали ему карт-бланш на развитие политики «Бакарди» в том направлении, в каком он считал нужным. В 1962 году Бош выпустил на рынок 10 процентов акционерного капитала «Бакарди Корпорейшн» — пуэрториканского отделения семейного предприятия. Ограниченное предложение акций одной из пяти компаний «Бакарди» позволило считать предприятие по-прежнему семейным — оно практически и оставалось таковым для всех практических целей, — однако впервые создало рынок акций «Бакарди» и таким образом обеспечило объективную оценку по крайней мере части империи «Бакарди». Теперь члены семьи лучше понимали, чего стоят их пакеты акций, и могли даже продать часть акций, если у них возникала подобная необходимость. Кроме того, открытая продажа акций означала, что пуэрториканская компания, которая производила весь ром «Бакарди», продававшийся в США, должна была регулярно публиковать финансовые отчеты. Полученные цифры подтвердили, что бизнес процветает. Чистые суммы продаж с 1962 по 1965 год увеличивались на 56 процентов в год, а за следующие десять лет возросли на 215 процентов. К 1974 году — на основании рыночной цены акций, выставленных на продажу, — одна «Бакарди Корпорейшн» стоила не менее 330 миллионов долларов. Стоимость всей империи «Бакарди» в целом определить было невозможно, поскольку оставшиеся компании оставались в собственности семьи, однако Бакарди поняли то, что надеялся внушить им Пепин Бош, — под его руководством дела у них идут все лучше и лучше.

Когда Бош решил назначить своего сына Хорхе президентом «Бакарди Корпорейшн» в Сан-Хуане, никто не возразил, как и тогда, когда он отправил младшего сына Карлоса управлять «Бакарди Интернешнл» на Бермуды.

Бош, в свою очередь, дал понять, что рассчитывает на безоговорочную поддержку семьи. Без ложной скромности он говорил всем и каждому, что Бакарди, по его мнению, должны быть ему благодарны за то, чего он ради них достиг. «Я их всех сделал миллионерами, — хвастался он одному другу в Майами. — Когда они сюда приехали, что были con una mano adelante, otra atr?s» (это выражение означает «одна рука спереди, другая сзади» — то есть они были, в сущности, голые, без гроша за душой).

Семейные связи с предприятием стали ослабевать лишь после смерти жены Боша Энрикеты Шуг в октябре 1975 года после долгой борьбы с раком. Энрикета, дочь Амалии Бакарди Моро и Энрике Шуга, более пятидесяти лет находилась в самом центре всех начинаний и семьи, и компании. Именно она подняла кубинский флаг над винокурней в Сантьяго в феврале 1922 года, стоя рядом с одряхлевшим седым дядюшкой Эмилио, и именно к ней, а не к ее неприветливому мужу обращались Бакарди со всеми семейными невзгодами. Энрикета была женщиной мягкой и добросердечной и относилась к большой семье Бакарди с такой же заботой и вниманием, как и к своим любимым садам «Бакарди» в Сантьяго, Гаване и Пуэрто-Рико. После ее смерти члены семьи стали говорить друг о друге такое, на что бы не осмелились, будь она жива, — и не оказалось никого, кто мог бы играть ту же роль в объединении и примирении родственников.

Смерть жены подкосила Пепина Боша. Она была его compa?era в течение пятидесяти двух лет, и он полагался на ее помощь во всех переговорах с семейством — сам он при общении с родственниками быстро терял терпение. Бошу было уже семьдесят семь лет, и когда Энрикеты не стало, он решил, что пора наконец переложить обязанности по управлению империей «Бакарди» на кого-то другого. Оба его сына обладали определенным административным опытом, однако ни один из них не был заинтересован в такой высокой должности и к тому же не был наделен достаточными лидерскими и управленческими талантами, чтобы возглавлять такое крупное предприятие, каким стала фирма «Бакарди». Бош решил, что нужно нанять профессионального руководителя высшего звена, который, по крайней мере поначалу, работал бы под его непосредственным наблюдением. Бош привык распоряжаться всем самостоятельно и с каждым годом становился все несговорчивее, поэтому не стал информировать глав семьи о своем решении подыскать себе замену. Это была большая ошибка.

Крупные решения в «Бакарди» всегда принимали голосованием долей акций в семейных блоках в соответствии с линиями наследования. На момент инкорпорации в 1919 году компанией «Бакарди» владели три партнера — братья Эмилио и Факундо Бакарди и их зять Энрике Шуг, — каждый из которых получил по 30 процентов акций, а оставшиеся 10 процентов отошли наследникам их покойного брата Хосе. Прошло полвека, и голоса Бакарди по-прежнему разделялись на те же четыре блока. Пепин Бош мог полагаться на голоса блока Шугов, к тому же его, как правило, поддерживали наследники Эмилио и Хосе Бакарди[22], что и позволяло ему, в сущности, контролировать внутренние дела компании. Однако после смерти Энрикеты расстановка сил изменилась — особенно когда до Бакарди дошли вести о планах Боша нанять нового руководителя. Первой взбунтовался племянник Энрикеты Эдвин Нильсен, Эдди, сын ее сестры Лусии. Нильсен был президентом «Бакарди Импортс», компании, обладавшей исключительным правом на торговлю ромом «Бакарди» в США. В семье Нильсена считали блестящим администратором, и когда он дал понять, что Пепин Бош больше не может рассчитывать на голоса Шугов, остальные члены семьи тоже стали пересматривать свое отношение к Бошу.

Нильсен никогда не возражал Бошу по ключевым вопросам, однако, посоветовавшись с другими членами семьи, он сказал Бошу, что приглашать чужака — это не слишком удачная мысль. Нильсен заявил, что, по убеждению большинства Бакарди, если Бош решил передать обязанности главы империи кому-то другому, это должен быть член семьи или по крайней мере кто-то к ней близкий. Бош пришел в ярость. С его точки зрения, Бакарди подвергли сомнению его здравый смысл и представление о том, как будет лучше всего для семейного предприятия — и это после всего, что он сделал за столько лет ради их обогащения. Рядом уже не было Энрикеты, которая могла бы его успокоить, и Бош в пылу противоречия объявил, что уходит. «Ищу себе другую работу», — сообщил он «Нью-Йорк Таймс».

Подобный выпад был вполне в духе Боша. Стойкие убеждения и непоколебимая уверенность в себе были ему на пользу, когда он противостоял кубинским диктатором или отважно проводил компанию сквозь бурные времена, но иногда Бош и вправду бывал совершенно невозможным. Он никогда не забывал обид. Прошло всего несколько недель с того дня весной 1976 года, как он объявил об увольнении из «Бакарди», — и он ушел. Его уход стал очередным поворотным пунктом для фирмы — не таким драматичным, как разлука с Кубой, но тем не менее судьбоносным.

За долгие годы Бош лично получил в свое распоряжение от 2 до 3 процентов акций в пяти компаниях «Бакарди». Его жена Энрикета как одна из четырех детей Энрике Шуга унаследовала четверть изначальной доли Шуга в 30 процентов и по предварительной договоренности с Пепином передала все свои акции двоим их сыновьям Хорхе и Карлосу.

Однако в 1977 году Бош с сыновьями продали все свои акции канадской компании по производству спиртных напитков «Хайрам Уокер», впервые в истории передав часть предприятия «Бакарди» в руки конкурента. К Бошу с сыновьями присоединились и некоторые другие члены семьи, искавшие возможность продать часть собственных акций, так что в целом было продано около 12 процентов акций всех компаний «Бакарди».

Теоретически Бош хотел продать свои акции другим членам семьи Бакарди, однако неизвестно, насколько искренним было его предложение. Впоследствии некоторые Бакарди жаловались, что Бош дал семье всего несколько дней на то, чтобы предложить свою цену, и не собирался всерьез заключать с ней сделку. «Хайрам Уокер» выплатил за совокупный пакет акций Бошей и Шугов всего лишь 45 миллионов долларов — по таким расценкам все имущество «Бакарди» стоило лишь 375 миллионов. За год до этого сам Бош оценивал активы «Бакарди» примерно в 700 миллионов долларов. Так что он не просто отдал чужакам долю «Бакарди» — он уступил ее по бросовой цене.

* * *

Преподаватели в школах бизнеса на занятиях, посвященных семейным предприятиям, всегда говорят, что для них вопрос передачи власти — самый трудный.

Пока у руля стоят основатели, семейные предприятия, как правило, действуют лучше прочих. Однако большинство подобных фирм не переживают перехода ко второму поколению владельцев из числа членов семьи, а тем более к третьему. Как правило, основатели компаний не хотят уходить с поста и отказываться от дела своей жизни, невзирая на возраст. Между тем их дети или назначенные преемники, вероятно, не так уж уверены, что им стоит брать на себя руководство фирмой, и делают это неохотно.

К тому времени, как Пепин Бош ушел на покой, в компании было широко представлено уже четвертое поколение Бакарди, и казалось, что фирма может стать исключением из правила недолговечности семейных предприятий. Сыновья дона Факундо руководили предприятием долгие годы, когда оно постоянно находилось на грани банкротства. Эмилио Бакарди, унаследовавшего фирму от отца, сменил его свояк Энрике Шуг, который, в свою очередь, передал бразды правления собственному зятю Пепину Бошу. Оба раза переход власти проходил гладко. Однако Бош, руководивший возрождением «Бакарди» вне Кубы, был, можно сказать, вторым основателем компании, и предприятие было потрясено его уходом. Как заметила газета «Нью-Йорк Таймс», Бош управлял фирмой «одной силой своего интеллекта и деловым талантом, действуя практически без помощи секретарей или доверенных помощников, и постоянно совершал деловые поездки, несмотря на почтенный возраст». По образцу других блестящих руководителей семейных фирм, Бош не стал уходить на покой в том возрасте, когда это принято, и, очевидно, сомневался, что его собственные сыновья, как и другие члены семьи, справятся с делами без него.

Империя «Бакарди» отлично иллюстрирует и достоинства, и недостатки всех семейных компаний. За долгие годы Бакарди доказали, что родственники-акционеры всегда заинтересованы в долгосрочной перспективе, тогда как инвесторы, вкладывающие деньги в компанию, ждут быстрой прибыли. Они доказали, что если глава фирмы связан со своими акционерами родственными узами, он, скорее всего, будет наслаждаться независимостью, о которой другие руководители не могут и мечтать. И еще они доказали, что свобода от ежеквартальных инспекций аудиторов дает семьям, владеющим собственными предприятиями, возможность добиваться социально-политических целей.

Если бы «Бакарди» была открытым акционерным обществом, акционеры, скорее всего, не были бы склонны преследовать корпоративную цель «прославить имя Кубы».

С другой стороны, семейная компания вроде «Бакарди» должна быть начеку и не допускать кумовства, особенно с учетом латиноамериканской традиции почтения к родственникам. Пепин Бош и его предшественники должны были понимать, что, сохраняя закрытость своих предприятий, они отказывают себе в доступе к капиталам, доступным на рынке акций. Более того, родственные симпатии (и антипатии) зачастую мешают принимать объективные решения. Акцент на социальных и политических задачах способен вынудить семейную компанию заниматься третьестепенными делами и попросту потворствовать своим прихотям, не имеющим отношения к коммерческой выгоде. С уходом Пепина Боша Бакарди столкнулись со всеми этими трудностями — и многими другими. Эти проблемы терзали семейное предприятие в течение пятнадцати лет — и справиться с ними оказалось так трудно, что бизнес едва не рухнул.

* * *

В 1976 году никто официально не сменил Пепина Боша на посту главы «Бакарди», поскольку его власть не была подкреплена никакой должностью. В целом его преемником на посту главы семейного предприятия стал, пожалуй, Эдди Нильсен, руководитель одной из пяти компаний «Бакарди», тот самый подающий надежды администратор, вокруг которого разгорелись семейные ссоры, когда Бош объявил о своем решении отойти от дел.

Однако юридически Нильсен оставался президентом «Бакарди Импортс» (этот пост он занял в 1971 году). Даже взяв на себя роль главы семьи, Нильсен сохранил прежний титул и занимал прежний угловой кабинет в здании «Бакарди» на бульваре Бискейн.

В «Бакарди Импортс» Нильсен зарекомендовал себя как блестящий корпоративный менеджер. Будучи внуком Амалии Бакарди и Энрике Шуга, он обладал глубокими семейными корнями, и его родным языком был испанский. Однако одевался он неизменно в консервативный деловой костюм, и по первому впечатлению трудно было заподозрить в нем кубинца. Эдди родился в Массачусетсе у Лусии Шуг и Эдвина Нильсена-старшего, врача-иммигранта из Норвегии, учился в США, четыре года отслужил в американской армии и лишь после этого поехал на Кубу, чтобы занять пост в семейной компании. После революции Кастро Пепин Бош отправил Нильсена в Мехико на должность заместителя управляющего мексиканским отделением «Бакарди». Эдди принадлежал к тому же поколению, что и Даниэль Бакарди, который был вторым по значимости на предприятии в Сантьяго, однако как гражданин США, свободно говорящий по-английски, Нильсен лучше подходил для руководства заграничными отделениями компании в разных странах и к 1975 году был признанным главой семьи, если не считать Боша. Между тем Даниэль большую часть своей деловой жизни провел в тени Пепина Боша и не демонстрировал особого интереса к политическим интригам, которые потребовались бы ему, чтобы занять положение главы империи (к тому же акций, которые были в его распоряжении, не хватало, чтобы обеспечить ему рычаг воздействия, необходимый для управления фирмой).

На семейном совете Эдди Нильсен заручился поддержкой других акционеров ветви Шугов и наследников Факундо Бакарди Моро, а также молчаливой симпатией ветвей Эмилио и Хосе Бакарди, после чего стал фактическим главой компании. Целью его было привнести в корпоративное планирование и политику «Бакарди» больше открытости и порядка. По мнению Нильсена, деловой мир становился все сложнее, а это требовало более четкой организации, чем обеспечивали неформальные семейные советы под председательством Боша. Нильсен организовал новое подразделение «Бакарди» под загадочным названием «Интернешнл Трейдмарк Консалтантс» (INTRAC), единственной целью которого было надзирать над пятью составлявшими империю компаниями.

Ответственным секретарем подразделения стал Гильермо Мармоль, который с давних пор был адвокатом и доверенным лицом Боша и лучше всех понимал, как Бош руководил хитросплетениями дел «Бакарди». В «Интернешнл Трейдмарк Консалтантс», как и в семейный совет Боша, входили семь членов — по два представителя от каждой из трех основных ветвей семейства Бакарди и один представитель меньшей группы акционеровнаследников Хосе Бакарди Моро. Председателем совета стал Нильсен. Ближайшим его сотрудником был Мануэль Хорхе Кутильяс, инженер-винокур из Сантьяго и внук Марины, дочери Эмилио и Эльвиры. Кутильясу было всего сорок четыре года, однако он уже занимал ведущие посты в отделениях «Бакарди» в Мексике, в «Бакарди энд Компани» в Нассау и в «Бакарди Интернешнл» на Бермудах. Он был один из самых талантливых менеджеров в семье, и «Нью-Йорк Таймс» уже называла его возможным преемником Пепина Боша.

Подразделение «Интернешнл Трейдмарк Консалтантс» было организовано в критический момент эволюции предприятия «Бакарди». Все компании, входившие в империю, существенно разрослись, и отношения между ними крайне усложнились. Самая крупная — пуэрториканская «Бакарди Корпорейшн» — была крупнейшим заводом по производству рома в мире и продавала большую часть своей продукции расположенной в Майами фирме «Бакарди Импортс», эксклюзивному поставщику США. Мексика была уделом «Grupo Bacardi de Mexico, S.A.», у которой были собственные винокурни в Ла Галарса и Тультитлане. «Бакарди Интернешнл» на Бермудах владела винокурнями в Канаде, Бразилии, Испании и Мартинике и отвечала за продажи рома везде, кроме Мексики и США. «Бакарди энд Компани», штаб-квартира которой находилась в Нассау, владела правами на торговую марку «Бакарди», а это означало, что остальные компании обязаны платить за ее использование. Одним из болезненных вопросов было то, как устанавливать цены и тарифы, по которым компании должны рассчитываться друг с другом. У членов семьи не всегда были одинаковые доли во всех компаниях «Бакарди», поэтому они всегда бдительно следили, чтобы ни одна компания не оказывалась в более выгодном положении с точки зрения распределения прибылей и затрат.

В первые несколько лет Нильсену в целом удавалось удовлетворять запросы членов семьи, и бизнес процветал. С 1976 по 1979 годы общий объем продаж «Бакарди» в США возрос до невероятных 70 процентов. В те годы покупатели массово переключились с виски на «белые» алкогольные напитки — ром и водку. Особенно ярко эта тенденция наблюдалась в афроамериканской общине, где ром с «Кока-Колой» стал самым модным напитком. Во время веселых вечеринок были необыкновенно популярны коктейли с ромом — «пинаколада» и «дайкири». К 1980 году ром «Бакарди» оказался на первом месте среди марок спиртных напитков в США с большим отрывом — он опередил предыдущего рекордсмена, виски «Сигрэм’с Севен Краун». К 1987 году примерно две трети рома, проданного во всем мире, носили этикетку «Бакарди».

Однако резкий рост прибыли в «Бакарди» поставило перед семейным предприятием новую стратегическую задачу — в распоряжении компаний оказалось столько денег, что было непонятно, куда их тратить. В прошлом избыток прибыли инвестировался в новые заводы по производству рома, однако руководство «Бакарди» решило, что новые производственные мощности фирме не нужны. Еще одним вариантом для семейного бизнеса по производству рома могло стать освоение дополнительных брендов спиртных напитков. «Бакарди» отличалась от других крупных производителей спиртных напитков тем, что у компании был только один бренд, а это ставило ее в невыгодное положение в борьбе за секторы рынка по сравнению с теми компаниями, у которых была целая линейка продуктов. Однако к 1983 году продажи спиртного в целом перестали расти, особенно в США, где в моду вошла умеренность и усилился интерес к здоровому образу жизни. При таких обстоятельствах едва ли было уместно инвестировать капитал в новые компании по производству алкогольных напитков. Настала пора принимать серьезные деловые решения.

Эдди Нильсен и его сотрудник из Нассау Мануэль Хорхе Кутильяс были уверены, что семья должна подумать над тем, чтобы выдвинуться за границы алкогольного сектора.

За несколько месяцев они убедили директоров «Бакарди» приобрести «Ллойдс Электроникс», расположенную в Нью-Джерси фирму-импортер дешевых музыкальных центров, телефонов и радиобудильников, а также учредить новую компанию под названием «Бакарди Кэпитал». Бурно развивался сектор финансовых услуг, и Нильсен и Кутильяс не сомневались, что развитие в этом направлении может стать выгодным ходом для семьи Бакарди. Компания «Бакарди Кэпитал» была организована с мыслью о том, что она сможет послужить семье Бакарди, инвестируя капиталы в финансовые рынки.

Не все члены семьи разделяли уверенность в том, что «Бакарди» имеет смысл расширяться за пределы делового сектора, который компания знала лучше всего. Одним из скептиков был Даниэль Бакарди. Он вырос при винокурне в Сантьяго и много лет надзирал над ее работой, поэтому с ромовой промышленностью его связывали глубокие сентиментальные чувства. В семьдесят лет он по-прежнему считал себя кубинским патриотом и верным santiaguero. Даниэль гордился тем, что в течение целого века его фамилия стала синонимом производства рома, и считал, что следует сохранять преданность этой области. По его мнению, если появлялись излишки денег помимо того, что требовалось для поддержки и развития производства рома, правильнее было бы вернуть деньги акционерам и позволить им вкладывать их по своему усмотрению. Время показало, что он был абсолютно прав. Бакарди не обладали познаниями и опытом, необходимыми для разработки разумной стратегии в области электроники и финансовых услуг и потерпели и там, и там сокрушительный крах. К тому моменту, когда «Бакарди Кэпитал» в 1985 году избавилась от «Ллойдс», предприятие потеряло почти тридцать миллионов долларов, а провалившаяся попытка сыграть на рынке облигаций стоила инвесторам «Бакарди Кэпитал» более пятидесяти миллионов — лишь после этого Бакарди отказались от нее. Больше руководство компании не пыталось выйти за пределы индустрии спиртных напитков.

Однако оставалась еще одна трудность — конкурентная несостоятельность «Бакарди» как компании, производящей только один бренд. По законам, пришедшим на смену Сухому, производители и импортеры спиртных напитков должны были продавать свою продукцию в США через независимых дистрибуторов. Компания, располагающая линейкой спиртных напитков, имела больше рычагов воздействия на дистрибутора, поскольку могла снабдить его ассортиментом продуктов в рамках одного коммерческого договора и заставить его распределять весь «пакет» одновременно. Если фирма «Бакарди» хотела выжить и процветать в консолидирующейся алкогольной индустрии, ей было необходимо заключить стратегические соглашения с другими компаниями по производству спиртных напитков, а возможно, и добиваться официального партнерства.

Стартовой площадкой для этого стали связи с канадской алкогольной компанией «Хайрам Уокер» благодаря пакету акций, который продал ей Пепин Бош. Летом 1985 года Эдди Нильсен и Мануэль Хорхе Кутильяс обсудили перспективы укрепления этих связей посредством обмена акциями. Предполагалось, что в дополнения к 12 процентам акций «Бакарди», которые компания «Хайрам Уокер» уже приобрела у блока Боша, она могла бы купить еще процентов десять и таким образом получить в «Бакарди» долю более чем в 20 процентов. В свою очередь Бакарди приобретали миноритарный пакет акций «Хайрам Уокер». В зависимости от оценки акций «Бакарди», которые должны были перейти к компании «Хайрам Уокер», инвесторы «Бакарди» должны были платить дополнительные деньги за акции «Хайрам Уокер». Эта сделка позволила бы обоим алкогольным концернам укрепить свои торгово-распределительные сети, связав свои линейки продуктов, — учитывая, что в алкогольной индустрии наметилась тенденция к консолидации, это был бы многообещающий ход.

Однако одновременно почти четверть семейного бизнеса по производству рома оказывалась в чужих руках — мало того что не у родственников, но даже и не у кубинцев, — и известие об этом привело к настоящему взрыву в семье Бакарди. Для старших Бакарди была невыносима сама мысль о том, чтобы еще раз продать существенную порцию родового имущества на сторону. Больше всех рассердилась восьмидесятишестилетняя Амалия Бакарди Капе, младшая дочь Эмилио и Эльвиры. Амалия считалась в семье хранительницей отцовского наследия, и с ее точки зрения фирма «Бакарди» существовала во многом лишь как мемориал Эмилио. Она заставила родственников обрывать телефоны и писать письма — и вскоре они уговорили большинство акционеров из числа членов семьи выступить против предполагаемого обмена акциями, что, в сущности, погубило потенциальную сделку с компанией «Хайрам Уокер» в зародыше, еще до начала переговоров. В 1987 году Бакарди выкупили акции, которые Пепин Бош с сыновьями продал компании «Хайрам Уокер», и всякие отношения с канадской фирмой на этом прекратились.

Однако семейные раздоры, возникшие по поводу сделки с компанией «Хайрам Уокер», на этом не закончились. Их подлинной причиной стал кризис самоопределения «Бакарди», назревший уже долгие годы назад. «Бакарди» была компанией, принадлежавшей одной кубинской семье, с глубоким ощущением национального наследия. Но к 1980 годам она превратилась в международную фирму по производству спиртных напитков, пытавшуюся конкурировать с более крупными и разносторонними компаниями. Семейное руководство должно было решить, какую роль эти два факта играют в эволюции фирмы. Для Бакарди не было более яркого символа их кубинских корней, чем компания, носившая их имя; с другой стороны, они хотели, чтобы их компания росла и процветала, а это предполагало неизбежные перемены. Но насколько серьезные и в каком направлении? Ответы были уже не очевидны.

* * *

Связи между акционерами и руководством в стабильной семейной компании обычно бывают необычайно доверительными, однако те же самые отношения заметно портятся, стоит начаться семейным раздорам. Споры по поводу расширения линейки продуктов и обмена акциями с компанией «Хайрам Уокер» убили теплые чувства, которые раньше питали друг к другу Бакарди и их корпоративное руководство. Некоторые члены семьи, особенно Даниэль Бакарди, начали сомневаться в разумности решений, которые принимали Эдди Нильсен и Мануэль Хорхе Кутильяс. Вскоре Даниэль возглавил «диссидентское меньшинство» в семье, которое требовало ограничить полномочия руководства. Споры переросли в конфронтацию, которая грозила разорвать дружеские связи и испортить родственные отношения, и напряженность сохранилась на многие годы.

Раздоры раскололи семью Бакарди по традиционному принципу богатства и влиятельности. Теперь главным вопросом стало распределение прибылей между дивидендами и инвестициями. В первые годы после того, как семейство покинуло Кубу, Пепин Бош распорядился, чтобы руководство «Бакарди» поддерживало дивиденды на уровне около 50 процентов доходов, однако впоследствии это соотношение было снижено к вящей досаде мелких акционеров. Дивиденды облагаются более высокими налогами, нежели доходы от прироста капитала, поэтому акционеры, которые не нуждались в дополнительных деньгах, предпочитали наблюдать, как их акции растут в цене, тогда как менее состоятельные члены семьи стояли за более крупные ежеквартальные выплаты.

«Диссидентов» под началом Даниэля Бакарди объединяло представление о том, что руководству «Бакарди» нельзя доверять решение таких болезненных вопросов, поскольку оно не соблюдает интересы всех членов семьи.

В 1986 году эти конфликты заставили «диссидентов» выступить против решения руководства снова приватизировать «Бакарди Корпорейшн», расположенную в Пуэрто-Рико, 10 процентов акций которой с 1962 года находились в свободной продаже. Даниэль Бакарди и его последователи не согласились с решением выкупить акции, поскольку приватизация освободила бы компанию от отчетов согласно требованиям Комиссии по ценным бумагам. С точки зрения руководства, требования Комиссии лишали компанию свободы действий. Однако «диссиденты» опасались, что руководство разработает новый тайный план по слиянию, поэтому протестовали против любого шага, который позволил бы ему принимать закулисные решения. Протест привел к судебной тяжбе, и вопрос был решен лишь в 1992 году.

Миру в семье настал конец, возникали все новые конфликты, в том числе раскол между членами семьи, работавшими в «Бакарди», и теми, кто был всего лишь акционером.

Как и другие семейные неурядицы, этот раскол начался со споров между ветвями семейства: у Эмилио Бакарди было больше детей и внуков, чем у его братьев Факундо и Хосе и сестры Амалии, поэтому акции в его ветви распределялись между гораздо большим количеством наследников. В среднем потомки Эмилио были менее состоятельными и поэтому чаще старались найти себе работу в компании. Обычно им это удавалось, и некоторые члены семьи, которые в компании не работали, утверждали, что традиции нанимать родственников в «Бакарди» зашли слишком далеко. Они заявляли, что в обстановке растущей конкуренции распространенная практика брать на работу членов семьи Бакарди (а также их супругов) истощала ресурсы компании.

Трудящихся Бакарди подобная критика раздражала. Они подчеркивали, что начало традициям «Бакарди» на Кубе было положено в те времена, когда семья еще не оторвалась от своих скромных корней и не была связана с сахарными баронами, кофейными плантаторами, богатыми торговцами и прочей кубинской элитой, известной своей праздностью и приверженностью роскошному образу жизни. Члены семьи, которые по-прежнему тянули лямку на благо компании, были ближе к рабочим традициям Бакарди, чем те, кто жил на дивиденды.

Среди Бакарди, которые вызывали своим паразитическим образом жизни неловкость у родни, был Луис Гомес дель Кампо Бакарди, внук Факундо Бакарди Моро и один из крупнейших акционеров в семье. В 1993 году Гомес дель Кампо оказался причастен к одному малоприятному великосветскому разводу в Швейцарии, сериальные обертоны которого напоминали развод Марты Дюран с Пепе Бакарди почти семьдесят лет назад. Гомес дель Кампо время от времени участвовал в заседаниях совета директоров «Бакарди» еще с дореволюционных лет на Кубе, однако работал в компании лишь недолго. В 1993 году одна британская газета опубликовала данные о Гомесе дель Кампо в связи с бракоразводным процессом в Женеве и сообщила, что его состояние составляет около трехсот миллионов долларов, ежегодный доход от дивидендов — семь миллионов долларов, он владеет домом в Монте-Карло стоимостью в пятнадцать миллионов долларов и приобрел в Великобритании аристократический титул, который дает ему право именоваться «лорд Бэйфилдхолл-и-Костон». «Складывается интересная картина жизни одного из самых состоятельных людей в мире, — писала газета, — носящего одно из самых известных в мире имен. Жизнь, которую не в силах представить себе большинство простых людей, ведется за счет дивидендов с акций ромовой империи «Бакарди» — а налоговая инспекция в нее практически не вмешивается».

СМИ обожают подобные истории, а неопрятные разводы в семье Бакарди предоставляли желтой прессе обильный материал. Однако в отдельных случаях эти истории подчеркивали и сохранившиеся семейные связи. Когда Марта Дюран развелась с Пепе Бакарди, то поняла, что кровные связи Бакарди дорогого стоят, — и она была не последней, кто усвоил этот урок. Кубинец Рикардо Бланко, уроженец Сантьяго, женившийся на правнучке Марины Бакарди, шестьдесят лет спустя столкнулся с тем же.

Бланко проработал в «Бакарди» пять лет в середине 1980 годов но после развода его отношения с родственниками жены испортились, и это положило конец связям с компанией.

— Что такое семья Бакарди, мало кто знает, — говорил Бланко в интервью, — но это очень сплоченная семья. Они не хотят, чтобы чужаки стояли выше, чем они сами.

Бланко сказал, что для него единственным способом процветать в компании «Бакарди» было полностью влиться в семью Бакарди.

— Они знали меня не как Рикардо Бланко. Я был Рикардо Бланко Бакарди. Они требуют, чтобы ты сменил имя и примкнул к их секте…. Если у тебя есть какая-то мысль, тебе не дадут ни единого шанса ее высказать, потому что им уже сто лет и они все на свете знают.

Однако далеко не все так отрицательно относились к «сектантскому духу» семейного предприятия «Бакарди». Некоторые ветераны «Бакарди», не бывшие членами семьи, например, инженеры-химики Хуан Грау и Ричард Гарднер и гениальный маркетолог Хуан Прадо, в конце концов стали для Бакарди родственниками. В 2004 году, вспоминая в интервью свою долгую карьеру в «Бакарди», Хуан Грау сказал, что семейная культура в компании была настолько сильна, что руководство — и члены семьи, и не родственники Бакарди, — чувствовали причастность к семейству сильнее, чем члены семьи, которые были всего лишь акционерами.

— Чтобы ощутить культуру «Бакарди», нужно пожить внутри компании, — сказал он.

— Хотя это и семейная культура, к ней не принадлежат только по праву родства.

Ричард Гарднер, который проработал в компании сорок с лишним лет и побывал и на Кубе, и в Бразилии, и в Нассау, впоследствии отмечал, что и он сам, и другие работники, не принадлежавшие к семье Бакарди, с первых дней почувствовали глубокую преданность компании.

— Когда винокурню на Кубе конфисковали, многие из нас, не родственников Бакарди, остались на прежнем месте, — сказал он, — хотя могли бы получить куда более соблазнительные должности в других организациях. Работа в «Бакарди» была не просто возможностью вовремя получать хорошую зарплату — она заставляла человека почувствовать себя членом семьи, на благо которой он трудился.

* * *

Затяжной внутрисемейный конфликт не дает разглядеть разворачивавшуюся в то же время историю замечательного делового успеха. Продажи рома по всему миру возросли с 1,7 миллиона ящиков рома в 1960 году до свыше 22 миллионов ящиков в 1989 году, так что компания достигла темпов роста, неслыханных среди компаний по производству спиртных напитков — и это несмотря на неразумные инвестиции, административные просчеты и раздоры среди акционеров! Аналитик алкогольного рынка Том Пирко, знавший компанию, пожалуй, лучше любого другого стороннего наблюдателя, в 1990 году отметил, что руководство и акционеры «Бакарди» упустили шанс оторваться от конкурентов еще дальше. «Вообще-то победителей не судят, — отметил он, — но их можно судить за то, что они могли бы одержать еще более убедительную победу».

Главными составляющими рецепта делового успеха «Бакарди» были контроль над качеством, продвижение бренда и рыночные стратегии. Руководящий принцип производства был, пожалуй, только один: все бутылки рома «Бакарди» должны быть идентичны на вкус независимо от того, где ром сделали и купили. Ром должен быть чутьчуть сладковатым — почти незаметно. Пепин Бош организовал в «Бакарди энд Компани» (владевшей торговой маркой) в Нассау лабораторию по контролю над качеством, и все заводы «Бакарди» ежемесячно отправляли туда пробы продукции на оценку.

Первоначально Бош поручил контроль над качеством Даниэлю Бакарди, который пробовал ром на винокурне в Сантьяго более четверти века, однако инженеры Мануэль Хорхе Кутильяс и Ричард Гарднер занимались именно научным анализом. Где бы ни был произведен ром, он не мог носить этикетку «Бакарди», пока его не проверили и не одобрили специалисты по контролю над качеством[23]. Упорство, с которым Бакарди отстаивали свои торговые марки, вошло в легенды еще с тех пор, когда они опротестовали подделку подписи дона Факундо на бутылках, произведенных не на их винокурне. После того как Бакарди потеряли свое имущество на Кубе и отправились в эмиграцию, руководство компании стало выпускать подробнейшее «Руководство по торговой марке», в котором детально описывалось в том числе и использование знаменитого логотипа компании — летучей мыши. Название «Бакарди», как объяснялось в руководстве, следует использовать в качестве определения к слову «ром», то есть как прилагательное, а не как существительное — например, «я выпил «Бакарди»»; это делалось из опасения, что слово «Бакарди» может стать общим названием рома как такового.

Дело не в том, что «Бакарди» считала ниже своего достоинства производить дешевый ром. На Кубе компания выпускала целый ряд «потребительских» ромов — только на них не было этикетки «Бакарди». В 1966 году «Бакарди Корпорейшн» в Пуэрто-Рико выпустила на рынок новый ром, поскольку менеджеры по продажам выяснили, что дешевая марка «Ронрико» продается в барах лучше «Бакарди». Пепин Бош решил не снижать цену, чтобы конкурировать с «Ронрико», а выпустить новый ром «Рон Кастильо», который стоил бы еще дешевле. Компания взяла «Ронрико» в клещи: поместила свой дешевый ром ниже по ценовой шкале, а «Бакарди Сильвер Лейбл» оставила выше, — и выиграла в конкурентной борьбе.

Подобные стратегические маркетинговые ходы были сильной стороной «Бакарди».

Поразительный рост компании в США был достигнут, когда она сосредоточилась на одном продукте — белом роме, — и была нацелена на конкретную аудиторию — молодежь.

Ром «Бакарди Сильвер Лейбл» на вкус был предельно нежен и поэтому мог, на языке алкогольного маркетинга, «алкоголизировать» колу, не особенно меняя ее вкус. Пол Нельсон, руководитель отдела маркетинговых исследований «Бакарди Импортс», в 1987 году сказал журналисту, что огромная часть американского рынка «Бакарди» — «наивный сегмент», то есть женщины, «в особенности молодые, которые не любят вкус алкоголя, но при этом не хотят отставать от компании». На Кубе «Бакарди» славилась выдержанным a?ejo — ромом, который полагалось пить чистым маленькими глотками, — однако в США особого спроса на a?ejo не было, и компания его не продвигала. Ценители рома, как и дистилляторы, производившие более утонченные сорта рома, частенько посмеивались над простотой белого рома «Бакарди», однако едва ли можно было поспорить с тем, что Бакарди знали свой рынок, успешно выступали на нем и получали огромные прибыли.

В деловых кругах к 1990 году слово «Бакарди» означало прежде всего лидирующий бренд — один из десятка-полутора, особо ценимых в мире коммерции. Вовторых, это слово представляло процветающую мировую компанию по производству алкоголя. Фамилией владельцев оно было в последнюю очередь — причем эту фамилию носила довольно-таки неблагополучная семья, расколотая и пережитой эмиграцией, и имущественным расслоением.

* * *