Премия за снижение себестоимости

Премия за снижение себестоимости

В то время Серго ввёл премиальную систему, в которую входило премирование не только за перевыполнение плана, но и за снижение себестоимости. Работники производственных цехов получали 10% оклада за каждый процент снижения себестоимости.

Таким образом, действовали два стимулирующих фактора, что оказывало сильное влияние на изучение технологии производства и поиски решений таких задач, которые ранее всеми считались в условиях завода неразрешимыми.

В производстве ферросилиция на заводе первоначально использовался древесный уголь. Доставать его стало трудно, и он был дороже кокса. Количество древесного угля стали сокращать, заменяя часть его коксом, а затем и совершенно от него отказались.

В дальнейшем отказались от использования и крупного кокса, заменив его коксовой мелочью — коксиком.

— Зачем нам покупать крупный кокс — все равно его дробить нужно, — рассуждали мы. — Доменщикам как раз крупные куски нужны, а нам мелочь, которая не годится в домну. Вот эту мелочь, что у доменщиков отходом считается, мы и должны забирать, она ведь дешевле кокса. Если мы заменим кокс коксиком — двойную выгоду будем иметь. Его и дробить не надо, и он дешевле.

На соседнем заводе, при выплавке абразивного материала — корунда получалось в качестве побочного продукта небольшое количество металла. Этот металл содержал три-четыре процента кремния и как отход производства вместе с другими заводскими отходами вывозился в соседний овраг, где была свалка.

А мы на ферросплавном заводе кремнистые сплавы — ферросилиций специально готовили. Правда, содержание кремния в ферросилиции было значительно выше, нежели в отходах абразивного завода.

Вот тогда-то и пришла мысль одному из работников завода использовать эти отходы в нашем производстве. Этот вопрос наряду с другими был поднят на производственно-технических совещаниях.

— На то, чтобы восстановить кремний из кварца, мы тратим электроэнергию, а тут рядом в овраге лежит этот кремний и как бы укоряет нас: ну до чего же вислоухие у нас работники на ферросплавном заводе. До сего времени не догадаются нагнуться и поднять то, что под ногами лежит, — говорил один из хороших опытных бригадиров завода Андрей.

Мы стали вывозить со свалки абразивного завода этот металл и сразу же установили, насколько это выгодно, — себестоимость ферросилиция заметно снизилась.

А затем мы решили договориться с директором абразивного завода о том, чтобы он вместо того, чтобы сбрасывать свои металлические отходы на свалку, разгружал их прямо у нас на заводе.

Переговоры были длительными. Директор абразивного завода насторожился. Казалось, во время нашего разговора он думал: как бы ему в чем-то не ошибиться.

— А зачем вам этот металл нужен? — спросил он.

— А почему он должен пропадать, если его можно в дело пустить? — ответил Власов.

— Погрузка его в вагоны и выгрузка у вас на заводе денег стоит. Кто же мне за это платить будет?

— Но ведь ты все время его погружаешь и разгружаешь. Разница только в том, что эти отходы вы разгружаете на свалке, а мы предлагаем тебе разгружать их на нашем заводе.

— Не могу.

— Почему же не можешь?

— Там я привёз и сразу же все сбросил, а как это будет у вас — ещё вилами на воде писано. То место для разгрузки не подготовлено, то ещё что-нибудь случится и будут стоять вагоны и рабочие. Что я не знаю, что ли, как это бывает! Не могу. Сказал — не могу, значит, не могу.

В конце концов договорились на том, что мы будем оплачивать все транспортные расходы завода, а металл он будет отгружать бесплатно. Это было выгодно для обоих заводов. Но каждая сторона после окончания переговоров и соглашения всё-таки считала, что несёт некоторые убытки. Директор абразивного завода сожалел, что отдал нам бесплатно свой металл, а мы — что согласились оплачивать абразивщикам их затраты по транспорту.

На этом примере, а также многих аналогичных можно было видеть уже новое отношение к вопросам себестоимости. Развивался вкус к вопросам экономики производства.

Его привил Серго Орджоникидзе.

… Зима 1935 года была очень снежной. Метели, которые иногда длились неделями, заметали дороги, останавливали движение не только автомобильного, но и железнодорожного транспорта.

Запас хромистой руды на заводе был небольшим, а основной рудник, откуда поступала руда, оказался отрезанным от железной дороги. Выпал глубокий снег, и дорогу замело. На заводе было большое количество мелкой руды. Эти запасы накопились в течение нескольких лет. Вся поступающая на завод руда дробилась, мелочь отсеивалась и шла в отвал. Никто её не считал за руду. Такую руду мы не умели перерабатывать и складывали её, храня до того времени, когда на заводе будет построена фабрика для брикетирования рудной мелочи.

На заводе в то время было два цеха, занимавшихся производством феррохрома. На совещании с начальниками цехов я обрисовал положение с рудой и предложил переплавлять в печах рудную мелочь — отсевы.

Начальник первого цеха категорически отказался.

— Нельзя этого делать, мы все печи загубим. Я, откровенно говоря, и не знаю, как вести процесс плавки на мелкой руде. Вы ведь нам сами когда-то говорили, — обращаясь ко мне, напомнил он, — что в печи следует загружать кусковую руду, а не пыль.

Началась жаркая дискуссия, в ходе которой выкристаллизовались три предложения. Одно из них — остановить печи на ремонт раньше срока. Но оно вызывало возражения. У нас были срочные заказы на феррохром, и мы подвели бы ряд сталеплавильных заводов, прекратив его выплавку.

Второе — всех печей не останавливать, а запасы имеющейся на заводе кусковой руды передать первому цеху. Этого количества ему хватило бы на три-четыре недели, а за это время могли расчистить дорогу и доставить руду с рудника. А печи второго цеха можно временно переключить на выплавку другого сплава — ферросилиция.

И третье предложение — переплавлять мелкую руду.

Я стал настаивать на том, чтобы всё-таки пустить в переработку скопившиеся на заводе запасы мелкой хромистой руды.

В качестве поощрения я предложил не считать стоимость руды при определении цеховой стоимости феррохрома. Стоимость всей этой мелкой руды была уже списана с баланса. В себестоимости же феррохрома руда составляла 20–25%.

Начальник второго цеха сразу сообразил, что в случае удачи премия за низкую себестоимость металла будет большой. Он заявил, что попробует работать на мелочи.

Его опыт оказался удачным. Регулировать работу печей стало труднее, но все же вести плавку было можно. В первый же месяц работы второго цеха на мелкой руде заработок работников феррохромовых печей возрос в три-четыре раза. Это вызвало на заводе большой шум. Ко мне пришла делегация из первого цеха.

— Почему это вы в такие условия поставили второй цех?

— Но вы ведь отказались перерабатывать мелкую руду. Если хотите, то и вы можете её переплавлять. Подумайте и скажите мне.

Первый цех также переключился на переплавку рудной мелочи.

В результате все отходы в количестве нескольких тысяч тонн были переплавлены, и завод не только вышел из трудного положения, но и получил большую прибыль. В результате этого успеха заводских работников буквально одолел какой-то зуд. Появилось много предложений — как, где и что можно сэкономить. Многие из предложений были или неверные или несвоевременные, но были и такие, что действительно вели к снижению расходов и осуществлялись нами.