ГЛАВА 13 Где наши мечты обогнали мои навыки

ГЛАВА 13

Где наши мечты обогнали мои навыки

Происходило что-то странное — в этом у меня не было никакого сомнения. Просто поначалу я не мог определить, что это такое.

Члены моей команда были довольны — им «посчастливилось» найти работу, которая не требовала особых навыков: бери шаблон и зарабатывай свое маленькое состояние. Клиенты тоже были довольны — мы увеличивали их прибыли, или они не платили. Я и сам, похоже, зарабатывал неплохие деньги.

Но я чувствовал, что что-то не так. Мы срезали углы. Я был слишком занят, чтобы надлежащим образом обслуживать клиентов, у некоторых из нашей команды клиентов было даже больше, чем у меня, — как они могли заниматься каждым клиентом тщательно?

Компания быстро расширялась, но теперь я был слишком занят, чтобы продолжать учиться.

Вскоре мои управленческие навыки дошли до границ моих возможностей.

У меня возникли проблемы в общении с моей командой консультантов. Наши совещания по самомотивации превратились в упражнения по самовосхвалению, независимо от того, заслужили мы похвалу или нет. От ощущения гордости за «знание материала» до такой степени, что не было необходимости готовиться к консультациям, все, похоже, перешли к «действиям по обстоятельствам», и я совсем не был уверен, что они добивались тех же результатов, что и я.

Все отчеты команды консультантов свидетельствовали о том, что клиенты были довольны. Каждый месяц члены команды составляли отчеты, в которых указывали количество консультаций, проведенных для клиентов, и претендовали на комиссионное вознаграждение на основании результатов обслуживания клиентов. И в этом как будто не было никаких проблем.

Я отслеживал возврат денег по гарантии — их было только два, так что и здесь все вроде бы было в порядке.

Продажи росли с прежней скоростью. Мы обслуживали все больше и больше клиентов и брали в команду все больше людей для их обслуживания. Обучение новых членов стало несколько более небрежным — мы были слишком заняты, но никто из клиентов как будто не жаловался, во всяком случае мне.

Так что продажи росли, команда вроде бы выполняла свою работу, возвратов денег было очень мало, и тем не менее счет в банке больше не рос. На деле через несколько тревожных месяцев он пошел вниз. Теперь босс забеспокоился, и я тоже. Куда бы я ни кинул взгляд, я не мог найти никаких проблем, поэтому мы пригласили бухгалтеров. Чтобы разгадать тайну, им потребовалось около пяти месяцев.

К тому времени компания истекала кровью. Продажи резко замедлились, теперь деньги быстрее утекали, чем притекали. Как только бухгалтеры указали на то, что происходит, оказалось, что это было совершенно очевидно.

Наши комиссионные рассчитывались на основании времени, проведенного с клиентом, а не суммы, заплаченной за консультацию.

У консультантов идеи иссякали задолго до того, как клиенты осознавали, что приобрели нечто стоящее за те астрономические суммы, которые они должны были уплатить.

А поскольку нам никогда не приходило в голову сопоставить размер затребованных комиссионных с теми суммами, которые клиенты реально заплатили, мы и не заметили, что большинство клиентов давно уже перестали платить.

Понимаете, мы думали, что клиенты, которые просят вернуть деньги, скажут нам, когда дела не идут так, как надо, но консультанты считали, что, пока они держат клиентов «на крючке», независимо от того, заплатили те или нет, они сумеют вытащить кролика из шляпы, и клиенты не попросят вернуть деньги. Но в большинстве случаев кролик не появлялся, и наши консультанты продолжали работать без оплаты, иногда в течение нескольких месяцев, боясь попросить оплатить услуги, потому что это могло привести к требованию возврата денег. Мы обнаружили, что расхождение между временем работы с клиентами и оплатой было весьма значительным. В то же время консультанты продолжали запрашивать комиссионные обслуживание клиентов. Расходы накапливались. Обслуживание клиентов стоило так дорого, что, вместо того чтобы консультировать их бесплатно в течение трех месяцев, мы бы лучше вернули им деньги, — это обошлось бы нам дешевле.

До клиентов начали доходить слухи, что системы, которые мы им предлагаем, не работают, и перестали обращаться к нам за консультациями. Многие фактически открыто подвергали сомнению тот факт, что когда-то мы имели успех. Я-то знал, что успеха мы добились, но не знал, что теперь делать.

Мой босс ожидал от меня решения проблемы, команда ожидала от меня помощи, клиенты ожидали от меня объяснений.

Представления об успехе выходили за пределы моих возможностей.

Я был растерян, подавлен, я понятия не имел, что делать. В отчаянии я обратился к моему богатому другу за советом.

— Некоторые идеи имеют слишком много недостатков, чтобы быть жизнеспособными.

И ничего нельзя здесь поправить Помнишь, я говорил тебе, как опасно использовать слишком мощный рычаг к идее, в основе которой содержится изъян? Рычаг при таких обстоятельствах только ускоряет конец. На забывай: рычаг увеличивает масштаб проблемы так же, как и масштаб успеха.

— Но что же мне теперь делать? — спросил я. Мой богатый друг ответил просто:

— Больных лошадей пристреливают. И я остался один.

Моя когда-то сказочная команда взбунтовалась, и либо они сами подавали заявление об уходе, либо их увольняли, поскольку мы начали сокращать расходы.

Мне оставалось только одно — попросить расчет. Замечательно то, что мои оба босса отказались отпустить меня, — они хотели, чтобы я остался и помог им свести концы с концами.

Я, разумеется, продолжал приносить результаты в работе со своими клиентами и, без сомнения, мог «спасти» некоторое количество клиентов моей бывшей команды, но этого было недостаточно.

Оба босса давали мне противоречащие друг другу инструкции.

И вскоре никто уже больше не понимал, что происходит, так что через три месяца, после того как меня отказались отпустить, босс меня уволил. По крайне мере, он сделал это лично — другие просто получили уведомления.

Несколько месяцев спустя стало ясно, почему я получал так много противоречивых инструкций от моих двух боссов: их некогда тесное партнерство расшаталось, и они решили разделить бизнес.

Один из них — всемирно признанный очень успешный специалист по проведению семинаров. Его бизнес развивался, и через десять лет он продал его за миллионы. О другом я больше ничего не слышал.

В руках опытных людей, которые прошли хорошее обучение, талантливые идеи и концепции могли легко трансформироваться в успешный консалтинговый бизнес. В прежние времена, когда наши сотрудники проходили обучение на высоком уровне, когда они были мотивированы и работали под наблюдением, результаты, которые получали наши клиенты, были просто фантастическими. Мой богатый друг позже объяснил мне, что так часто бывает: отличная идея разбивается о скалы неудачного воплощения ее в жизнь.

И все-таки я буду всегда благодарен обоим своим боссам за то, что они дали мне самое лучшее деловое образование, какое только возможно в этом мире. Многие годы я вспоминал наш бизнес, думал о том, что мы делали правильно и в чем ошиблись.

Урок

Мастерство надо постоянно совершенствовать, чтобы суметь воплотить в жизнь свои мечты.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Глава 1. Навыки, усвоенные в детстве

Из книги Избегайте занудства [Уроки жизни, прожитой в науке] автора Уотсон Джеймс Дьюи

Глава 1. Навыки, усвоенные в детстве Я родился в 1928 году в Чикаго, в семье, верившей в книги, птиц и Демократическую партию. Я был первенцем, а через два года после меня на свет появилась моя сестра Бетти. Родился я в больнице Св. Луки, поблизости, если ехать на машине, от


Глава 2. Навыки, приобретенные студентом колледжа

Из книги Сталинским курсом автора Ильяшук Михаил Игнатьевич

Глава 2. Навыки, приобретенные студентом колледжа Я начал учиться в Чикагском университете летом 1943 года. Начав обучение летом и продолжая заниматься летом в последующие годы, я имел неплохой шанс получить степень бакалавра прежде, чем мне исполнится восемнадцать лет и


Глава 3. Навыки, полученные в магистратуре и аспирантуре

Из книги Черчилль и евреи автора Гилберт Мартин

Глава 3. Навыки, полученные в магистратуре и аспирантуре В сентябре 1947 года, чтобы стать ученым, я отправился в Блумингтон, округ Монро, где находился Индианский университет. Он в то время пробуждался от своего великосветского прошлого, из-за которого по-прежнему больше


Глава 4. Навыки, воспринятые в группе по фагам

Из книги автора

Глава 4. Навыки, воспринятые в группе по фагам Я приехал в Нью-Йорк в середине июня 1948 года ночным поездом из Чикаго по Пенсильванской железной дороге. Прибыв на Пенсильванский вокзал, этот шедевр неоклассического стиля работы Маккима, Мида и Уайта, я перенес свои вещи на


Глава 5. Навыки, переданные амбициозному молодому ученому

Из книги автора

Глава 5. Навыки, переданные амбициозному молодому ученому Вернувшись осенью 1948 года в университет Индианы, где атмосфера была не такой интеллектуально насыщенной, я начал эксперименты, основу для которых Лурия заложил в 1941 году. Тогда Лурия заметил, что фаги, взвешенные в


Глава 7. Навыки, свойственные преподавателю без постоянной ставки

Из книги автора

Глава 7. Навыки, свойственные преподавателю без постоянной ставки В Гарварде, где я начал работать с осени 1956 года, считалось, что это лучший университет в Соединенных Штатах. Несомненно, что это был старейший университет с самым большим бюджетом, и у него были все


Глава 11. Навыки, востребованные академической профнепригодностью

Из книги автора

Глава 11. Навыки, востребованные академической профнепригодностью С момента присуждения Нобелевской премии меня грела мысль, что меня ждет большее, чем обычно, повышение ежегодной зарплаты. За последние два года я дважды получил прибавку к ежегодной сумме в 1000 долларов,


Глава 13. Навыки, необходимые для общения с университетскими коллегами

Из книги автора

Глава 13. Навыки, необходимые для общения с университетскими коллегами К середине 1960-х направление исследований, которые проводились на четвертом этаже в моей лаборатории и в лаборатории Уолли, все больше устремлялось в сторону проблемы регуляции работы генов


Глава LII Мечты, мечты… «Где ваша сладость?»

Из книги автора

Глава LII Мечты, мечты… «Где ваша сладость?» После завершения трагической полосы массовой гибели людей от дистрофии, свидетелем которой я был в бараке № 4, я снова переселился в рабочий барак.Наш лагерь не был изолирован от внешнего мира. Мы могли переписываться с родными,


Глава двадцатая «Если наши мечты о сионизме не сбудутся…»

Из книги автора

Глава двадцатая «Если наши мечты о сионизме не сбудутся…» В Палестине две подпольные еврейские организации, «Иргун» и «Штерн», первой из которых руководил будущий премьер-министр Израиля Менахем Бегин, начали кампанию убийств чиновников аппарата по управлению