Новая модель лидера

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Новая модель лидера

Традиционный взгляд на лидера как на личность, которая определяет направление, решает проблемы и вдохновляет войска на битву, глубоко коренится в нашем индивидуалистическом и несистемном мировоззрении. Лидер – в особенности на Западе – это герой, великий человек, который возглавляет толпу во времена кризисов и перемен, – говорит Питер Сендж. – В подавляющем большинстве случаев наши мифы о лидерстве все еще остаются в плену таких образов, как, например, отважный капитан во главе отряда, защищающего поселенцев от нападения индейцев. Поскольку таких мифов большинство, то представление о лидерстве строится вокруг экстраординарных подвигов и харизматических героев, а не последовательного упорного труда коллектива. По сути, традиционный взгляд на лидерство основывается на признании бессилия людей, их неспособности управлять переменами и отсутствии собственной стратегии. Эти недостатки могут быть компенсированы только лидерами подобного типа».

Роль лидера в бизнесе постоянно меняется. Согласно традиционной точке зрения, лидер обладает даром влияния на массы и даром предвидения. Однако сегодня считается, что одного влияния на массы недостаточно для того, чтобы стать лидером, – «герой-одиночка» не вписывается в рамки традиционных корпоративных иерархий (как Боб Хортон из B P, Джон Экерс из IBM и даже Эл Данлэп). Новая модель лидера – это люди наподобие Перси Барневика из Asea Brown Вoveri, Ричарда Брэнсона из Virgin и Джека Уэлча.

Поскольку роль лидера постоянно трансформируется, быть лидером становится все сложнее. В то же время от лидера все больше зависит успех компании. Лидер должен быть уверен в том, что оптимальный уровень эффективности труда вполне достижим и его возможно поддерживать постоянно. В то же время лидеру необходимо справляться с возрастающей сложностью выбора тех или иных решений, быть инициативным и готовым к переменам, быть уверенным в том, что организация и процессы, в ней происходящие, постоянно эволюционируют и что сотрудники компании кровно заинтересованы в результатах своего труда. Лидер теперь уже не просто яркая личность, стоящая во главе организации. На самом деле индивидуализм, обычно ассоциируемый с лидерством, является сейчас предметом споров. Люди, которых мы воспринимаем как лидеров – от Наполеона до Маргарет Тэтчер, – не сказать, чтобы отличались мастерством работы в команде. Тем не менее они бесспорно обладали многими важными качествами, необходимыми для современного лидера. Бизнес-лидеры нового типа должны быть истинными людьми Ренессанса.

«В отдельных редких случаях возникает потребность в выдвижении личности с уникальными качествами или обладающей особыми навыками, однако большинству лидеров приходится приспосабливать свои умения, опыт и дар предвидения к текущим обстоятельствам, – говорит психолог Роберт Шаррок из YSC. – Сегодня, чтобы выжить, лидеру нужно быть в равной степени прагматичным и гибким руководителем. В целом, это означает, что лидеру следует быть скорее выразителем интересов народа, чем человеком, ориентированным на определенное задание. В бизнесе редко применяется теория „великого человека“: если делом управляет команда, то мы должны игнорировать отдельных руководителей и видеть группу людей с разнообразными лидерскими навыками».

Более того, в последние годы маятник качнулся в другую сторону, что привело к возрастанию интереса к подчиненным. Когда-то аналитики искали генералов, не обращая внимания на пехотинцев; теперь солдат, который выражает свое мнение по поводу организации работы, всячески поощряется. «Подчиненные становятся могучей силой. Сейчас вполне обычно положение дел, при котором руководитель отчитывается в своей работе перед подчиненными, после чего они тщательно проверяют его слова. Это означает, что лидерам приходится активно добиваться поддержки от людей, которых они прежде не принимали в расчет», – говорит Роберт Шаррок.

Фил Ходжсон из колледжа менеджмента Эшриджа (Великобритания) проанализировал большое число бизнес-лидеров. По его заключению, старая модель руководства больше не годится. «Современный руководитель перерос представление о лидере-индивидуалисте. Теперь задача лидерства – объединить сотрудников и разные части организации таким образом, чтобы работа каждого отдельного человека и организации в целом стала более эффективной». Фил Ходжсон приходит к заключению, что руководитель нового типа должен приносить пользу в качестве наставника, тренера и лица, решающего проблему в трудную минуту. Лидер дает возможность сотрудникам получать награду за успех и нести ответственность за неудачу, и при этом он должен постоянно утверждать и подчеркивать свою роль как руководителя. «Руководитель нового типа не придерживается жесткой, ортодоксальной модели, а предпочитает вырабатывать свой собственный, единственный в своем роде стиль руководства, – продолжает Фил Ходжсон. – Руководитель не выполняет работу сотрудников за них и не формирует культ собственной личности». Новый рецепт руководства, по словам Ходжсона, включает в себя пять компонентов: знания, энергия, простота, концентрация и внутреннее чутье.

Особые качества, которые отличают руководителей, изучены экспертом по вопросам лидерства Манфредом Кетсом де Врие из INSEAD. «Лидерство выходит за пределы узких рамок традиционных определений. Лидер обладает способностью вдохновлять сотрудников своего предприятия, – говорит Манфред Кетс де Врие. – Руководители работают чрезвычайно много, заражая своим примером работников, они весьма устойчивы к стрессовым ситуациям. Кроме того, лидеры типа Брэнсона или Барневика хорошо осведомлены и о своих слабых местах. Они знают, что найдут хороших сотрудников, способных компенсировать их недостатки».

В наш век разделения полномочий способность делегировать свои обязанности другим становится крайне важной. «Власть и лидерство не являются взаимоисключающими понятиями, – говорит де Врие. – Но беда в том, что большинству исполнителей просто необходим контроль. Они не могут существовать без надзора со стороны власти, и это то, что губит компании».

Рон Хейфец из Бизнес-школы Гарварда и консультант Дон Лори настаивают на том, что корпоративные лидеры и организации сталкиваются сегодня с «адаптивным вызовом». Часто для решения проблемы адаптации уже имеются технические ноу-хау, но это не всегда облегчает жизнь. «Адаптация необходима тогда, когда по воле обстоятельств ломаются наши самые глубинные убеждения, когда ценности, приносившие нам успех, перестают таковыми являться и когда появляются заманчивые, но конкурирующие друг с другом перспективы», – пишут авторы.

Для работы по адаптации требуется лидер. Хейфец и Лори полагают, что один из видов руководства, наиболее подходящий для адаптивных перемен, основывается на шести принципах. Первый принцип они обозначают как «выход на балкон». Руководитель должен уметь погрузиться в ежедневные, насущные дела, вникать во все, в то же время не выпуская из виду долгосрочные перспективы. Это залог успеха. Подумайте о том, как Уэлчу удается сочетать определение и коррекцию стратегии с повседневными делами компании, находя время, чтобы отмечать и поощрять все серьезные достижения ее сотрудников.

Второй принцип искусства лидера состоит в умении распознать тот самый «адаптивный вызов». Это достаточно туманное понятие, и лидеру требуется погрузиться достаточно глубоко, чтобы установить, где именно лежат возникшие культурные проблемы. Третий принцип заключается в регулировании нагрузок. Проводя изменения, руководитель должен распознавать, какие из них приводят к проблемам. Если двигаться слишком быстро и не давать людям возможности справляться со стрессом, то результат изменений будет отрицательным. В-четвертых, руководители должны поддерживать дисциплину. «Сотрудникам необходим руководитель для того, чтобы помочь им сконцентрировать внимание на трудных вопросах. Умение заставить людей сосредоточиться – ценнейшее качество лидера», – считают Хейфец и Лори. Под руководством лидера сотрудники сосредотачиваются на решении трудных вопросов, чего они обычно стараются избегать.

Последние два принципа адаптивного руководства очень тесно связаны: «давай сотрудникам работу» и «поддерживай голос руководителя мнением снизу». Сотрудников следует вовлекать в любой происходящий процесс, им следует разрешать выражать свое мнение, даже если они высказывают противоположные точки зрения. Главное – побуждать людей задавать вопросы и искать на них ответы. «Руководители не обязаны знать ответы на все вопросы. Им необходимо уметь задавать правильные вопросы», – говорят Хейфец и Лори, делая вывод, что «никто не может руководить, не имея в запасе ни одного вопроса».

Итак, новая модель руководителя может быть охарактеризована следующим образом:

Возможность совершать ошибки и не бояться неудач

Больше не считается, что бизнес-лидеры не могут совершать ошибок. Непогрешимость отменяется. Руководители тоже люди, и им свойственно ошибаться.

В 1986 г. GE купила 80% Kidder Peabody на сумму 600 млн долларов. Эта ошибка обошлась им в 1,2 млрд долларов. «Я вознаграждал людей за ошибки, если они терпели неудачу в попытках что-то предпринять, – говорит Джек Уэлч. – Главное – не бездействовать и не бояться ошибок. Я преподаю шестичасовой курс в Кротонвилле. Четыре из шести часов курса посвящены стилю руководства. Я всегда говорю людям: если ваш начальник мог купить Kidder Peabody и провалить все предприятие, то и вы можете сделать нечто подобное. Это высказывание появлялось на обложке The Wall Street Journal девятнадцать раз. Итак, если руководитель может поступить таким образом и пережить это, то и вы получаете свободу действий. Вряд ли вы сможете сделать нечто худшее, чем я».

Уэлч заявляет, что он создал культуру, в которой провал принимается как позитивное явление. «Наказание за неудачи ведет к тому, что никто не осмеливается что-то предпринимать», – считает он. Следует обратить особое внимание на возможность идти на риск и учиться на ошибках и неудачах.

Этот постулат нашел применение и в промышленности. Главный администратор одной из ведущих корпораций США вручил своим топ-менеджерам награды за Самый Лучший Провал. При одной мысли об этом у многих отвисает челюсть. Подобное явление говорит о важном культурном повороте в отношении к неудачам, которые еще год назад должны были быть скорее скрыты, чем вознаграждены.

В общем, получается, что наиболее ценный опыт мы получаем не тогда, когда преуспеваем, а когда совершаем ошибки и переживаем провалы. «Большинство самых важных вещей я узнал не во время обучения. Знания я получал через неудачи и утраты. Я старался учиться на небольших ошибках», – говорит Чарльз Хэнди, автор книги «The Age of Unreason». И он не одинок. Большинство из нас учились на провалах, ошибках и неудачах. Если бы присуждались награды за Самые Грандиозные Провалы, каждому из нас было бы что предложить на конкурс.

Одна из газет Британии создала недельную колонку под названием «Моя самая большая ошибка». Это было захватывающее чтение. Менеджер за менеджером признавались в своих ужасных ошибках. Примечательно, что все описанные провалы относились к весьма отдаленным временам (рассказчики не могли допустить, чтобы люди узнали об их недавних ошибках). Нужно сказать, что во многих случаях менеджеры как будто специально коллекционировали свои неудачи, так как совершённая ошибка – это урок, который откладывается в памяти на всю жизнь.

Мы все могли бы написать по подобной статье. Возможно, что это и нужно регулярно делать. Однако, хотя провалы потрясают нас до глубины души, мы зачастую не стремимся отойти от привычного стиля поведения. Мы не хотим выделяться, делая что-то не так. Мы стараемся смешаться с толпой. Страх провала – это основной инстинкт, который в бизнесе может разрастись до фобии.

В организациях страх провала становится инстинктом выживания. Мы приходим на работу, мы учимся работать, нас учат. Если вы начнете работать за прилавком в большом предприятии розничной торговли, вам придется потратить целый день на просмотр видеоролика (это гораздо дешевле и не требует затрат ценного времени штата менеджеров) о том, как корпорация организована, о ее достоинствах и методах работы. Мысль хорошая, но это всего лишь общие предписания. Из них вы не узнаете, что происходит, когда что-то идет не так, как надо. Хотя, если дела пойдут совсем неправильно, вас просто уволят.

У другого предприятия розничной торговли была идея получше. Она состояла в том, чтобы полностью погрузить новичков в работу, дав им возможность в течение целого дня посмотреть, как следует работать с реальными покупателями. В дальнейшем это помогало компании составить мнение о том, насколько сотрудник пригоден для такой работы.

Decision Research, компания из штата Орегон, изучающая стратегии менеджмента, построенного на риске, пришла к выводу, что люди с большей вероятностью идут на риск, если они воспринимают его как добровольное решение, которое, по их собственному ощущению, они способны контролировать и ответственность за которое распределена поровну между всеми участниками предприятия. И наоборот, люди менее охотно идут на риск, если у них нет уверенности в том, что он необходим, и если он распределен несправедливо.

Обучение

«Когда я перестаю изучать что-то новое и начинаю противопоставлять прошлое будущему, я не двигаюсь вперед», – говорит Джек Уэлч. Сегодняшние лидеры должны двигаться вперед и учиться. Это ведет к существенным переменам и к еще большим противоречиям.

Многим бизнес-лидерам мешает мнение, согласно которому обучение – это пассивный вид деятельности. К тому же большинство топ-менеджеров привыкли демонстрировать свою уверенность, компетентность, а не беспокойство, неуверенность и уязвимость. Большинство из них прекрасно умеют проявлять силу и крайне редко имеют возможность или желание обсуждать свои слабые стороны с людьми, которые понимают их проблемы, но никак не связаны с ними по делам бизнеса.

Обучение – это всегда риск, а риск делает нас уязвимыми. Люди боятся проявить некомпетентность, потерять лицо, утратить какие-то возможности или просто понести потери. И в результате развивается то, что точно обозначено как миф неуязвимости лидера. Игнорируя опасные ситуации, руководитель начинает верить, что он непобедим.

Деликатный стиль управления

Авторитарное руководство себя изжило. «Нам приходится освобождаться от начальственных манер. Мы правим за счет наших идей, а не с помощью хлыста и цепей», – говорит Джек Уэлч, мастер деликатного руководства. Он направляет. Он обсуждает. «Директора должны быть наставниками. Они должны обучать своих менеджеров. Им нужно помогать подчиненным развиваться, – считает Брайен Чернетт, основатель и исполнительный директор Академии для руководителей. – Умение влиять на работников – это самое важное искусство для тех, кто находится наверху. Беда в том, что для многих тип так называемого мягкого стиля руководства совершенно неприемлем. Иногда нам приходится даже маскировать его под вид тренинга или под рецепты лидерства от самых успешных администраторов».

Вовлечение сотрудников

Джек Уэлч говорит: «Я надеюсь, вы понимаете, что бизнес – это цепь провалов и ошибок. Это невеликая наука. Все делают ошибки. Это непредсказуемо, как удар по мячу. Никто не знает единственной секретной формулы успеха. И если у нас и есть какой-то секрет, так это то, что мы верим в то, что нужно вовлекать в игру всех работников. Никто не должен избежать этой игры. Мы работаем над этим каждый день. В результате победа в игре делится между большим числом участников».

Уэлч – мастер вовлечении своих сотрудников в – используя жаргон менеджеров – будущее GE. Главным элементом этой работы является выработка программы, которая давала бы работникам как право голоса, зачастую первый раз в их жизни, так и, самое главное, возможность быть услышанным.

Истоки программы Work-Out

Разработка этой программы GE снискала аплодисменты корпоративного сообщества как инновационная идея. В действительности, подобно большинству идей менеджмента, это то самое новое, которое на самом деле хорошо забытое старое. В данном случае речь идет об идее активизации обучения (Action Learning). Эта идея – детище оригинального британского академика Реджа Реванса. Реванс создал простую формулу:

L = P + Q, где

L – обучение (learning) – происходит с помощью комбинации программных знаний (Р – programmed knowledge) и возможности задавать откровенные вопросы (Q – questions). По мнению Реванса, «суть идеи активизации обучения сводится к тому, чтобы выяснить, что может быть сделано в принципе, и проследить причины, по которым может быть предпринят тот или другой шаг, а также последствия этих действий».

В то время как программные знания – это нечто последовательное и жестко установленное, возможность задавать вопросы открывает нам другие грани реальности и дает возможность свободно размышлять. Реванс говорит о том, что образовательные учреждения дают фиксированные, запрограммированные знания, вместо того чтобы поощрять студентов учиться ставить вопросы и свободно рассуждать о предмете.

Структурно связать эти два элемента может небольшая группа или команда единомышленников. По этому поводу Реванс пишет в своей книге «Action Learning»: «Центральная идея такого подхода к развитию личности на всех уровнях, в любых культурах и для любых целей состоит в следующем – обучение в группах и небольших командах товарищей и единомышленников предполагает, что они не только вместе обучаются, но и учатся друг у друга, разделяя при этом как свои неудачи, так и победы».

Активизация обучения – антитеза традиционной форме подхода к обучению менеджеров. Реванс далее пишет: «Вы должны стремиться понимать проблемы друг друга и развивать чувство ответственности друг за друга с помощью работы в малых группах». Обширные границы понятия «активное обучение» и эклектичные рассуждения Реванса дают основание предполагать, что для рас пространения этого способа обучения потребуются фундаментальные изменения в человеческом мышлении. Однако имеются определенные основания предположить, что активное обучение приобретет популярность. Среди тех, кто его поддерживает, можно назвать лорда Вайнстока и сэра Питера Паркера. Программа GE Work-out – это одна из форм активного обучения. Она использует небольшие активные группы для решения специфических проблем – при этом предполагается, что члены этих групп совсем не обязательно осознают, чему их обучают.

Резюме: Учитесь и руководите

• Человеческий фактор. Обращаясь к управляющим своих фабрик, промышленник девятнадцатого столетия Роберт Оуэн сказал: «Многие из вас знают о преимуществах работы хорошо налаженного механизма по сравнению с ручным трудом. Подумайте – если машины, требующие тщательного ухода, приносят вам такую большую выгоду, то почему бы не относиться с таким же вниманием и к людям – ведь сам по себе человек гораздо более совершенное создание, чем машина». Человеческий фактор является центральным в любом стиле лидерства. Организация, мотивация и загрузка работой каждого сотрудника является одним из важных моментов работы руководителя. У Джека Уэлча нет проблем с человеческим фактором.

• Никогда не прекращайте учиться. Сэр Уинстон Черчилль говорил: «Я всегда готов учиться, хотя мне не всегда нравится, когда меня поучают». Обучение сегодня является составной частью руководства. Руководитель, который не стремится обучаться, не выживет.

• Определяйте направление и выстраивайте приоритеты. Лидеру необходимо идти на разумный риск. Он (или она) должен определять долговременные перспективы существования организации. Руководитель должен также быть в «контакте» с сотрудниками своей фирмы. Всегда существует опасность увязнуть в каких-то мелких, незначительных проблемах организации или, как другая крайность, попасть в изоляцию. Как-то Гарольда Макмиллана спросили, что является самым трудным в работе премьер-министра. «События, мой мальчик» – таков был ответ.

В прошлом предполагалось, что топ-менеджер должен быть полностью погружен во все аспекты деятельности компании. Времена изменились. Роберт Хаас, президент и генеральный директор компании Levi-Strauss, говорит: «Если ваши сотрудники действительно значимы и являются ключом к успеху фирмы, то работа менеджера состоит в том, чтобы помогать этим работникам. Это, конечно, идет вразрез с традиционным представлением о менеджере как контролирующем органе компании. В прошлом считалось, что менеджер должен знать все, что происходит в фирме, и быть глубоко вовлеченным в деятельность всех своих подчиненных».

Руководитель, таким образом, задает тон, расставляет приоритеты и подает личный пример. «Хвост следует за головой. Если голова движется быстрее, то и хвост поддерживает заданный темп. И если голова замедляет движение, то хвост непременно поникнет», – так высказывается японский промышленник Коносуке Мацусита.

• Не бойтесь перемен. «Руководитель должен помочь своим сотрудникам увидеть, что под ними горит земля, – даже если пламени еще и не видно. Процесс перемен начинается тогда, когда сотрудники решают серьезно отнестись к этому пламени и справиться с ним. Вам необходимо определить, в чем состоит реальность, чтобы знать, что же вам стоит изменить», – говорит Лэрри Боссиди из AlliedSignal. Руководитель – это провокатор, раздувающий пламя перемен и подталкивающий сотрудников к новым временам. «Руководство предполагает стремление к переменам. Это первостепенная функция лидера», – говорит Джон Коттер из Бизнес-школы Гарварда.

• Создавайте завтрашних лидеров. Ральф Нейдер говорил по этому поводу: «Основная функция руководства – растить не столько последователей своего дела, сколько лидеров». И, как мы уже видели, Джек Уэлч тратит много времени и денег на подготовку и развитие будущих лидеров.