Борьба с иерархией: рождественские гуси

Борьба с иерархией: рождественские гуси

Хорошо управляемая и успешная еще за несколько поколений до появления Уэлча в качестве ее главного администратора, компания GE построила огромную сеть систем и слоев менеджмента, чтобы обеспечить эффективность работы. Это была бюрократическая модель, но также и рациональная.

GE не представляла собой ничего уникального. Ее структура, состоящая из прослойки менеджеров и внутренних систем, была типичной для крупной компании. «Представьте себе здание, – объясняет Уэлч. – Как только компания становится больше, она надстраивает этажи. Усложнение компании ведет к появлению стен. Разрастаются отделы – транспортный отдел, исследовательский отдел. Это сложная структура. Это изобилие стен. Наша работа состоит в том, чтобы выровнять здание, сломать все эти стены. Если мы сделаем это, то к нам будут приходить новые сотрудники со своими идеями. А наш бизнес очень нуждается в людях, готовых к действию».

Уэлч обнаруживал стены даже там, где их не видели другие. «Когда я присмотрелся к структуре GE, я нашел компанию весьма бюрократической – множество прослоек менеджеров и все такое – и не особенно дружелюбной. Бизнес был очень серьезным и скучным. Но для меня бизнес – это идеи, развлечения, восторги и празднования».

Объектами одержимости Уэлча стали дьявольские близнецы – бюрократия и иерархия.

В 80-е гг. он истребил иерархию. «В 80-е гг. мы отменили слой за слоем структуру менеджмента. Мы ломали одну стену за другой. Стены, разъединяющие наши функции. Мы сократили штат. Как только мы это сделали, то обнаружили, сначала на уровне руководства, а затем и в самой организации, что люди, которым дали свободу действий, которым доверяют и позволяют принимать собственные решения, стали работать усерднее, уверенные, что они сами нашли путь к решению поставленных задач».

Число прослоек менеджмента было сокращено с 29 до 6. Те, на кого обрушился главный удар, были исполнителями среднего уровня, пешками в костюмах. Как писал Том Петерс, «менеджеры среднего уровня – это рождественские гуси». Уэлч «приготовил» их очень много.

Это работало. В 1987 г. было отпраздновано освобождение компании от бюрократии. «Джеку Уэлчу удалось очистить одну из главных американских компаний от бюрократических излишеств прошлого и создать свою собственную культуру, которая сделала вклад в победу GE над многими крупными концернами, – говорилось в Business Week. – По этой причине или нет, но стиль управления большинства американских компаний стремится походить на стиль компании GE».

Резюме: Уничтожить бюрократию

Уэлч оказался прав. Большая, но не перегруженная иерархией, компания GE представляет собой новую модель организации. Эту модель характеризуют:

• Скорость. Крупные организации традиционного типа всегда были медлительными. Компания GE организована так, чтобы двигаться быстро и принимать быстрые решения. «Скорость во всем». Это важная составляющая конкурентоспособности. Скорость сохраняет бизнес и людей молодыми. К этому очень быстро привыкаешь. Это соответствует вкусу американцев, и мы должны это внедрять», – говорит Уэлч.

• Неформальность. Когда-то требовалось, чтобы консультанты McKinsey носили шляпы. Теперь этого нет. Бесцельные формальности создают людям неудобства и мешают их настоящей работе. Уэлч говорит: «Ценность компании GE в ее неформальности. Я думаю, это была ценная идея».

• Отсутствие иерархии. «Герой – тот, у кого есть идеи», – говорит Джек Уэлч. Бизнес продвигается за счет идей, а не за счет дополнительных уровней администраторов.

• Обмен информацией. «Деятельность без жестких границ – это стиль жизни компании. Люди обмениваются идеями постоянно, – говорит Уэлч. – Если вы подхватили идею и поделились ею с другими, вас наградят. Прежде было не так – если у вас возникала идея, вы должны были ее держать при себе. Высказать идею кому-либо было бы глупо, так как бюрократическая модель сделала бы героем не вас, а того, с кем вы поделились идеей». Когда люди делятся информацией – внутри компании, с поставщиками, с клиентами – ценность информации не уменьшается, а растет.