Япония и другие проблемы

В 1980-х годах IBM была тяжеловесом компьютерного мира, где по-прежнему правили большие ЭВМ и вертикально интегрированные компании, пытавшиеся производить своими силами все комплектующие. Чтобы задушить на корню растущую угрозу бизнесу со стороны Стива Джобса и его нового компьютера, IBM была вынуждена разработать свой настольный компьютер. IBM не могла самостоятельно сделать микропроцессор, необходимый для новой машины, и обратилась за помощью к Intel. Вскоре на рынке появился первый персональный компьютер IBM. Если бы подразделение IBM по производству персональных компьютеров было независимой компанией, в 1984 году оно заняло бы 25-е место в списке Fortune 500.

Персональный компьютер IBM вызвал бурный рост индустрии и положил начало отказу от вертикально интегрированной модели ведения бизнеса. IBM полагалась на Intel в производстве микропроцессоров и на Microsoft в производстве операционной системы. С этого момента в отрасли закрепилась горизонтальная организационная структура, в которой большую часть комплектующих для компьютера поставляли сторонние производители. Микропроцессоры Intel быстро стали стандартом компьютерной отрасли, и производители операционных систем и аппаратной части разрабатывали свою продукцию под них. (Единственным исключением был Apple, поскольку Стив Джобс покупал микропроцессоры у Motorola.)

В начале 1980-х годов активно развивалось производство электронных игр, сложных автомобильных двигателей, цифровых моделей систем управления, появился интернет. Продолжала развиваться и Intel. Компания открыла производство в Сингапуре и Гонконге и около девяноста офисов продаж в семнадцати странах. Однако основному бизнесу Intel — производству микросхем памяти — серьезно угрожали японские конкуренты.

Первое время Гроува не слишком волновала конкуренция из Азии; в американском бизнесе полупроводников считалось, что японские производители могут хорошо копировать, но не способны изобретать. Мало кто осознавал, насколько быстро развивались японские компании, какие средства они вкладывали в исследования и насколько успешно сотрудничали с контрагентами для повышения производительности и внедрения инноваций. В начале 1980-х годов японское производство микросхем памяти обеспечивало выход высококачественной продукции в размере 80 % по сравнению с 50 % в США[400]. Когда экономика США вошла в рецессию, японские компании благодаря более высокой производительности смогли снизить цены, таким образом увеличив свое присутствие на рынке и положив начало торговой войне дешевого экспорта в США.

И вот здесь Intel сделала крутой для транснациональной компании разворот — сменила поле боя. В 1985 году прибыль компании упала со 198 миллионов до менее чем двух миллионов долларов[401]. Гроув и Мур спокойно, но серьезно поговорили о сложившемся тяжелом положении. «Если бы нас выкинули и совет решил найти нового генерального директора, что бы, по-твоему, тот сделал?» — спросил Гроув. Мур уверенно ответил: «Он бы отказался от производства микросхем памяти [и сосредоточился на микропроцессорах]». Гроув онемел от удивления, но быстро пришел в себя: «Так почему бы нам самим не заняться этим?»[402] Так они и сделали: Гроув перевел Intel из бизнеса по производству микросхем памяти в бизнес по производству микропроцессоров. Для этого он уволил восемь тысяч человек и потратил больше 180 миллионов долларов на реорганизацию.

Со стороны может показаться, что производство микросхем памяти и микропроцессоров — это одно и то же. Однако навыки и подходы, которые требовались в этих областях, кардинально различались. Представьте, что Caterpillar решил отказаться от выпуска тракторов и начал делать спорткары: ему пришлось бы полностью переоснастить производство и переосмыслить деятельность компании. Так и Гроуву пришлось изменить Intel: решить, кого оставить, кого переучить, кого уволить, не говоря уже о том, какие сборочные линии переоборудовать, а какие закрыть. Все это ему пришлось сделать в течение одного 1986 года (кстати, Intel тогда впервые с 1970 года понесла материальные убытки). Это было преобразующее лидерство в чистом виде.

Ответ Intel на натиск японцев служит примером выдающегося делового подхода Гроува, его способности справляться с неудачами. Не раз и не два Intel сталкивалась с угрозой своему существованию, и каждый раз выходила из этой ситуации победителем. Гроув вел Intel через бурные воды гиперконкурентной среды, где успех определяли скорость и риск, где опытные ученые и технологи прыгали в лодку конкурентов, прихватив с собой коммерческие тайны, и где единственным ориентиром служил сумасшедший принцип закона Мура.

Способность Гроува к волевым переменам стала притчей во языцех. По словам Майкла Мэлоуна, Гроув был наделен сильным инстинктом выживания. Он мог вывести Intel и самого себя из самого трудного положения, извлечь необходимые уроки и стать победителем. «В течение более чем тридцати лет, — пишет Мэлоун, — каждый раз, когда Intel падала (иногда по вине самого Эндрю), он, благодаря своей силе воли, ставил компанию на ноги и показывал, куда ей двигаться дальше»[403].