Глава 15 Организованная импровизация

Глава 15

Организованная импровизация

До совещания в моем министерстве оставалось пять дней, до него я должен был сформулировать свои представления. Как ни странно это может показаться: самое главное, принципиальное мне было ясно. С самого первого дня я, как лунатик, брел по направлении к системе, которая только и могла обеспечить успех в производстве вооружений. Впрочем, как уже говорилось, еще во время моей двухлетней работы на вооружения удалось заглянуть снизу «во многие принципиальные недостатки, которые я не увидел бы сверху» (1).

Я разработал организационный план, вертикальные линиикоторого изображали готовую продукцию — танки, самолеты или подлодки, т.е. вооружения всех трех родов войск вермахта. Вертикальные столбы были опоясаны многочисленными кольцами, каждое из которых должно было изображать определенный контингент поставок, необходимых для всех орудий, танков, самолетов и иных видов вооружения. Здесь, в этих кружках и я представлял себе сведенными воедино производство, например, кованых изделий или подшипников или электротехнического оборудования. Профессиональное мышление в трех измерениях подтолкнуло меня к изображению этой новой организационной схемы в объеме и перспективе.

В бывшем зале заседаний Академии искусств снова встретились ведущие фигуры военной промышленности и управленческих инстанций, ответственных за вооружение. После моего часового доклада моя схема была принята к сведению без каких-либо дискуссий. Не было также возражений и против полномочий единого руководства производством вооружений. Это закрепляло требования совещания 13 февраля и замыкало его на моей персоне. Я даже осмелился предложить присутствующим пустить по кругу для подписи мое заявление — весьма необычная процедура во взаимоотношениях Имперских ведомств.

Впечатление от речи Гитлера было, однако, еще достаточно свежо. Первым о своей полной поддержке моего предложения заявил Мильх и не раздумывая долго, подписал испрашиваемые мною полномочия. У остальных участников совещания возникли оговорки формального характера, которые Мильх, тем не менее, используя свой авторитет, быстро развеял. Только представитель военно-морских сил генерал-адмирал Витцель упорствовал до последнего и дал свое согласие только условно.

На следующий день, 19 февраля, я вместе с фельдмаршалом Мильхом, генералом Томасом и генералом Ольбрихтом, представлявшим генерал-полковника Фромма, отправился в ставку фюрера, чтобы изложить Гитлеру мои организационные планы и доложить ему о положительном ходе совещания. Гитлер был согласен со всем.

Сразу же после моего возвращения Геринг потребовал меня к себе, в свой охотничий замок Каринхалл, удаленный более, чем на семьдесят километров к северу от Берлина, в шорфхайдской пустоши. После того, как Геринг в 1935 г. увидел новую резиденцию Гитлера «Бергхоф», он распорядился возвести вокруг своего старого, скромного охотничьего дома замок, по размерам превосходящий новостройку Гитлера. Со столь же огромной главной жилой комнатой, только с еще большим раздвижным окном. Гитлер тогда расстроился, из-за такого размаха. Однако, его архитектор нашел способ как обратить во благо тягу Геринга к роскоши: без долгих слов было решено, что Каринхалль будет одновременно и ставкой рейхсмаршала.

Из-за вызовов к Герингу всегда терялся полноценный рабочий день. И на этот раз я мог, прибыв после долгой езды своевременно, к 11 часам, еще битый час рассматривать картины и гобелены в геринговской гостиной. В отличие от Гитлера Геринг был в вопросах пунктуальности более, чем вельможен. Наконец, он спустился по лестнице из своих личных покоев второго этажа в развевающемся зеленом бархатном халате, романтично и картинно. Наши приветствия прозвучали довольно холодно. Мелкими шагами он впереди нас направился в свой зал-кабинет и занял место за гигантским письменным столом. Я скромно опустился напротив. Геринг был в высшей мере раздражен, горько посетовал, что я его не пригласил на заседание в зале кабинета министров и протянул мне подготовленное его министериаль-директором по четырехлетнему плану Эрихом Нойманом через стол заключение о юридических последствиях возникшего по моей инициативе документа. С проворностью, которой я при его грузности никогда в нем не предполагал, он вскочил возмущенно на ноги и, потеряв от возмущения контроль над собой, начал бегать туда-сюда по огромному помещению. Все его уполномоченные — бесхарактерные трусы. Поставив свои подписи, они навеки попали в подчинение ко мне, и это — даже не спросив его! Мне невозможно было вставить и словечко, что в данной ситуации я почитал за благо. Косвенно его горькие упреки адресовались и мне, однако то, что он не посмел сделать мне упрек в некорректном поведении, намеком говорило об ослаблении его позиции. Подобное выхолащивание своей власти он не потерпит, — заявил он в заключение. Он немедленно отправится к Гитлеру и сложит с себя должность «уполномоченного по четырехлетнему плану» ( 2).

Впрочем, к этому времени, это не было бы потерей, потому что Геринг, который поначалу, вне всякого сомнения, с большой энергией продвигал четырехлетний план, к 1942 г имел уже устойчивую репутацию сонливого, питающего отвращение к работе человека. Даже чисто внешне он производил какое-то ненадежное впечатление, без разбору ухватывался за новые и слишком многие идеи, изливал свою энергию толчками и мыслил нереалистично.

Бесспорно, что, принимая во внимание политические последствия, Гитлер не принял бы отставку Геринга, а заключил бы компромисс. Вот это-то и надо было упредить, потому что его компромиссов боялись все стороны: трудности ими не устранялись, а обстановка становилась еще неопределеннее и сложнее.

Я понимал, что я должен что-то сделать, чтобы подкрепить пошатнувшийся престиж Геринга. Во всяком случае я, не сходя с места, стал уверять его, что нововведения, появившиеся по желанию Гитлера и одобренные его, Геринга, генеральными уполномоченными, ни в коей мере не покушаются на его позиции как руководителя четырехлетнего плана. Мое предложение устроило Геринга: я заявил о своей готовности подчиниться ему и выполнять свою долю работы в рамках четырехлетнего плана.

Уже через три дня я снова был у Геринга и положил ему на стол проект, в соответствии с которым, я становился «генеральным уполномоченным по вооружениям в рамках четырехлетнего плана». Геринг был согласен, хотя он и счел необходимым обратить мое внимание на то, что я слишком много на себя беру и что в моих же собственных интересах было бы ставить себе более скромные цели. Еще два дня спустя, 1 марта, он подписал распоряжение. Я был уполномочен "обеспечить производству вооружений… в общехозяйственной жизни тот приоритет, который ему подобает во время войны. (3). Я добился большего, чем документом от 18 февраля, вызвавшим такой протест Геринга.

16 марта, вскоре после того, как Гитлер, очень довольный тем, что он был избавлен от всяких личных трудностей в отношении с Герингом, подтвердил эту формулировку, я дал сообщение о своем назначении в прессу. Для этого я разыскал старую фотографию, на которой Геринг в восторге от моего проекта здания ведомства Рейхсмаршала дружески возлагает свои руки на мои плечи. Я хотел тем самым показать, что кризис о котором начали поговаривать, миновал. Правда, пресс-бюро Геринга обратило мое внимание на то, что только Геринг имел право опубликовать фотографию и распоряжение.

Новые огорчения не заставили себя ждать. Вдруг став очень тонкокожим, Геринг пожаловался мне, что от итальянского посла ему стало известно о комментариях зарубежной прессы, в которых подчеркивалось, что новый министр объехал его в четырехлетнем плане. Подобные публикации могут погубить его авторитет в промышленности. После этого могло считаться тайной Полишнеля, что Геринг роскошества своего образа жизни покрывал за счет финансовых поступлений от промышленности; у меня возникло ощущение, что он опасался в случае ущерба для своего авторитета в этом мире и соответствующего сокращения поступлений. Тогда я предложил пригласить крупнейших промышленников в Берлин на совещание, во время которого я по всей форме признаю свою ему подчиненность. Это предложение ему необыкновенно пришлось по душе, к нему моментально вернулось хорошее расположение духа.

Вскоре около полусотни промышленников были вызваны Герингом в Берлин. Я открыл заседание кратким вступлением, в котором выполнил обещанное Герингу, тогда как он в своей пространной речи распространялся о важности вооружений, вменял присутствующим в обязанность помогать изо всех сил и т.д. и т.п. Мои полномочия и задачи не были упомянуты ни в положительном, ни в отрицательном смысле. Какая-то вялая сонливость, определявшая поведение Геринга в те годы, позволяла мне и впредь работать свободно, без помех. Надо полагать, он не раз ревниво отзывался у Гитлера о моих успехах, но в последующие два года он почти не пытался что-либо изменить прямым вмешательством.

Полномочия, полученные мной от Геринга, при его снижавшемся авторитете представлялись мне недостаточными. Поэтому уже вскоре, 21 марта, я дал Гитлеру на подпись документ со следующей констатацией: «Любые интересы немецкой экономики должны быть подчинены необходимостям производства вооружений.» Этот указ Гетлера в условиях авторитарной системы был равносилен предоставлению мне высшей экономической власти.

Государственно-правовые формы нашей организации были — как, впрочем, и все остальное — довольно неопределенными и несли черты импровизации. Сфера моей деятельности и мои обязанности так и не были точно зафиксированы. Да я и не считал это целесообразным и не без успеха уклонялся от этого. В результате мы могли определять круг нашей компетенции от случая к случаю, по мере надобности и находчивости сотрудников. Юридическое закрепление прав, которые можно было бы вывести из моей почти неограниченной власти, Гитлером по личной склонности слегка прикрываемой, только повело бы к спорам о компетенциях с другими министерствами, без шансов на достижение удовлетворительного взаимопонимания.

Неопределенности такого рода были своего рода раковым новообразованием в гитлеровской системе правительственного правления. Но я с этим мирился в той мере, в которой они шли мне на пользу и до тех пор, пока Гитлер подписывал все документы, которые я ему представлял. Когда же он перестал слепо удовлетворять мои требования — а в частных вопросах он уже довольно скоро перестал делать это -, мне ничего не оставалось, как либо бездействие, либо хитрости.

Вечером 2 марта 1942 г., ровно через месяц после моего назначения, я пригласил в ресторан «Хорхер» своих коллег-архитекторов, работавших в моем подчинении над реконструкцией Берлина. В небольшом обращении к ним я сказал: то, чему со всей силой противишься, то в один прекрасный день на тебя и обрушится. Своего рода трогательным открытием для меня явилось то, что новая моя работа, оказывается, не столь уж и чужеродная. «Со студенческих времен, — продолжал я, — мне известно: чтобы во всем разобраться, следует основательно подходить к делу. В настоящее время я вникаю в вооружение бронетанковых войск, потому что тем самым я себе расчищаю путь ко многим иным задачам.» Как человек осторожный я определил для себя программу на целых два года вперед! Но я сохраняю надежду и на более скорое возвращение к нашей работе. И как раз в будущем мне очень пригодится опыт моей работы на войну: именно мы, технари, призваны решать проблемы будущего. «А руководство развитием техники, — так я заключил несколько экзальтированно, — примет на себя архитектор» ( 4).

С предоставленными мне Гитлером полномочиями, с миролюбиво настроенным Герингом за спиной я смог приступить к построению задуманной мной «самоответственности промышленности», которую я изобразил на своей схеме. Сегодня практически общепризнано, что неожиданно быстрый рост производства вооружений был обеспечен внедрением этой системы организации, принципы которой сами по себе не были новыми. Генерал-фельдмаршал Мильх, как и мой предшественник Тодт, уже начали поручать руководство отдельными направлениями промышленности вооружений крупным организаторам производства из ведущих предприятий. Но и Тодт воспринял уже готовую идею: подлинным новатором «самоответственности промышленности» был выдающийся еврейский организатор германской военной экономики в Первую мировую войну Вальтер Ратенау. Из своего опыта он понял, что значительный рост производства достигается благодаря обмену между предприятиями технологическими новинками, разделению труда между ними, унификации и стандартизации продукции. Это и позволило ему еще в 1917 г. прийти к обобщению принципиального характера: создание вышеуказанных предпосылок «обеспечивает удвоение роста продукции на том же оборудовании и неизменных трудовых затратах» (5). На чердачном этаже министерства Тодта сидел один из старых сотрудников Ратенау, работавший у последнего в отделе добычи и поставок сырья и составивший впоследствии отчет о его структуре и деятельности. Именно отсюда почерпнул д-р Тодт опыт.

Мы сформировали «главные комитеты» по отдельным видам вооружений и «главные кольца» для обеспечения поставок. Тринадцать главных комитетов образовали в итоге вертикальные элементы, «столбы» моей вооруженческой организации. Они были связаны между собой равным числом главных колец (6).

Помимо главных комитетов и колец я учредил еще комиссии перспективных разработок, в которых армейские офицеры заседали вместе с лучшими конструкторами. Эти комиссии должны были держать под контролем новые конструкторские разработки, вносить предложения по технологии еще на стадии конструирования и приостанавливать работу над ненужными новшествами.

Руководителям главных комитетов и главных колец вменялось в обязанность ( для обеспечения наипервейшей предпосылки рационализации ) наблюдать за тем, чтобы по возможности на каждом предприятии производился бы только один вид продукции, зато в максимальном количестве. Постоянная обеспокоенность Гитлера и Геринга, находившая свое выражение в непрестанных и быстрых пересмотрах производственных программ, заставляла предприятия гнаться за четырьмя или пятью одновременными заказами, по возможности — еще и от различных родов войск. Это позволяло при внезапном аннулировании одного заказа переключать высвобождающиеся мощности на выполнение остающихся. Часто и вермахт делал только краткосрочные заказы. Так, например, до 1942 г. производство боеприпасов ориентировалось по объемам их расхода, который во время серии блиц-кригов происходил рывками. Соответственно и производство — то свертывалось, то расширялось, т.е. создавалась ситуация, препятствовавшая специализации предприятий на полном и непрерывном производстве боеприпасов. Мы позаботились об определенных гарантиях под заказы и старались загружать предприятия по возможности меньшим ассортиментом продукции.

Уже одни только эти меры означали шаг от, до того в известном смысле кустарного, изготовления вооружений к индустриальному производственному процессу. Поразительные успехи не заставили себя ждать; показательно, что это произошло не на современных предприятиях, где уже перед войной провели рационализацию, как например, в автомобильной промышленности и где вряд ли был возможен рост продукции. Я усматривал свою задачу главным образом в том, чтобы выявлять и формулировать проблемы, скрытые многолетней рутиной. Решения же их я предоставлял специалистам. Увлеченный своей задачей, я стремился не к сокращению дел, за которые я отвечал, а к их умножению. Тут сошлось все — восхищение Гитлером, чувство долга, честолюбие, самоутверждение. Как-никак в свои 36 лет я был самым молодым Имперским министром. Вскоре «индустриальная организация» насчитывала более десяти тысяч сотрудников и вспомогательного персонала, в самом же министерстве работали 218 чиновников (7). Такое соотношение соответствовало моим представлениям о подчиненной работе министерства о сравнению с ведущей — «самоответственности промышленности».

Обычный порядок работы министерства предусматривал, что министр получает основную информацию о текущих делах от статс-секретаря, своего заместителя. Последний служил своего рода ситом, которое отсеивало информацию по своему усмотрению и своим представлениям о важности. Я поломал этот порядок и подчинил непосредственно себе не только свыше десятков руководящих лиц нашей «индустриальной организации», но и еще десять руководителей отделов министерства (8). В принципе они все должны были сами договариваться между собой, но я зарезервировал за собой право вмешиваться по серьезным проблемам или в случае разногласий.

Столь же нетрадиционен был и сам метод работы. Те из чиновников, которые закостенели в государственно-бюрократической рутине, презрительно отзывались о «динамичном министерстве» или о «министерстве без оргплана», о «бесчиновном министерстве». За моей спиной поговаривали о «методах работы с засученными рукавами» или об американских методах. Мое высказывание «Четкое разграничение компетенций прямо-таки подталкивает людей ни о чем остальном не заботиться» (9) было протестом против поделенного на касты способа мышления. В этом протесте была и некоторая схожесть со взглядами Гитлера на импровизационное руководство государства импульсивным гением.

Неудовольствие многих возбуждал и несколько провокационный принцип моего подхода к кадровой политике. Еще в самом начале своей деятельности я постановил, как это было закреплено в документе фюрера от 19 февраля 1942 г., что к руководителям на важнейших постах, если они «старше пятидесяти пяти лет прикрепляется заместитель не старше сорока лет».

Всякий раз, когда я докладывал Гитлеру о своих организационных планах, он демонстрировал отсутствие всякого интереса к ним. У меня складывалось впечатление, что он неохотно занимался подобными вопросами, и что в определенных областях он был не способен отличить главное от неглавного. Не любил он также и четкого разграничения компетенций. Иногда он намеренно давал каким-нибудь инстанциям или лицам аналогичные или схожие задания: «А там, — нередко и с удовольствием говаривал Гитлер, — пробьется более сильный».

Уже через полгода после моего назначения мы увеличили выход продукции во всех переданных нам областях. Продукция в августе 1942 г. согласно «Индексу конечного продукта германской промышленности вооружений» выросла по сравнению с февралем по вооружениям на 27%, по танкам — на 25%, а выпуск боеприпасов почти удвоился — плюс 97%. Общее производство военной продукции увеличилось за этот отрезок времени на 59,6% ( 10). По-видимому, мы раскрыли до того лежавшие втуне резервы.

Через два с половиной года, несмотря на только сейчас по-настоящему начавшиеся бомбардировки, мы подняли наше производство вооружений до рекордного уровня — от среднегодового индекса 98 за 1941 г. до 322 в июне 1944 г. При этом занятая рабочая сила возросла всего лишь примерно на 30%. Удалось наполовину сократить расход живого труда на единицу продукции. Мы как раз достигли того эффекта рационализации, о котором в 1917 г. писал Ратенау: «Удвоение продукции на том же оборудовании и при неизменных трудовых затратах».

Никоим образом перед лицом этих успехов нельзя, как это часто утверждают, говорить о достижениях гения. Многие сотни технарей с организаторской жилкой были бы, бесспорно, более на месте, уже просто благодаря лучшему пониманию технической стороны дела. Но ни один из них не добился бы успеха, так как никто не смог бы, как я, бросить на чашу весов лучезарный авторитет Гитлера. Личное уважение Гитлера и власть, им врученная, решали все.

Решающим фактором примечательного роста продукции были, оставляя в стороне организационные новшества, примененные мной демократические методы управления экономикой. В принципе они подразумевали полное доверие к руководителям промышленности до тех пор, пока оно не было чем-либо основательно подорвано. Этим вознаграждалась инициатива, поощрялись сознание своей ответственности и готовность брать решения на себя — у нас же все эти качества было давно и основательно искоренялись. Давление и принуждение, хотя и обеспечивали поддержание уровня производства, но закрывали всякий путь нестесненному саморазвитию. Я подчеркивал, что «промышленность ни обманывает нас сознательно, ни обкрадывает, ни пытается еще как-нибудь навредить нашей военной экономике» (11).

Насколько партия болезненно воспринимала наши новшества, я почувствовал в полной мере после 20 июля 1944 г. Подвергаясь со всех сторон нападкам, я вынужден был тогда отстаивать свою систему делегированной ответственности в письме Гитлеру (12).

Было что-то парадоксальное в общих, пошедших в прямо противоположных направлениях тенденциях, как они обозначились с 1942 г. в противостоящих друг другу государствах. Тогда как американцы, например, почувствовали необходимость дисциплинировать свои промышленные структуры авторитарными методами, мы стремились ослабить заорганизованность нашей экономической системы. Подавление всякой критики снизу вверх с течением времени повело к тому, что ошибки и аварии, просчеты и параллелизм вообще не принимались во внимание высшим руководством. Теперь же снова появились органы, в которых можно было спорить, вскрывать недостатки и ошибочные решения и намечать пути их исправления. Иногда мы пошучивали, что еще немного и мы введем у себя снова парламентскую систему (13). Наши новые порядки создавали предпосылки для некоторого противовеса слабостям, присущим всем авторитарным режимам. Важные проблемы должны были решаться не только военно-приказным путем, сверху вниз. Впрочем, для этого были необходимы руководители, способные выслушать аргументы и контр-аргументы, прежде чем принять четкое и обоснованное решение.

Может прозвучать почти гротескно, но именно среди руководителей предприятий наша система раскрыла невостребованный прежде потенциал. Еще в самом начале своей деятельности я призвал их в специальном циркуляре «доводить до меня Ваши основные заботы и наблюдения в большом объеме, чем до сих пор». Я ожидал потока писем — никакого отклика. Я поначалу подозревал, что их от меня скрывают, но они не поступали на самом деле. Как я позднее узнал, руководители предприятий опасались карательных мер со стороны гауляйтеров.

В избытке было критики сверху, но необходимого ее дополнения критикой снизу добиться почти не удавалось. Став министром, я часто испытывал нечто вроде парения в воздухе, поскольку мои решения оставались без всякого критического отклика.

Успехом нашей работы мы обязаны тысячам технических специалистов, которые и до этого уже выделились своими особыми достижениями и на которых мы теперь возложили ответственное руководство крупными подразделениями промышленности вооружений. Это пробуждало в них придушенный энтузиазм, мой неортодоксальный стиль руководства стимулировал их увлеченность делом. В сущности я опирался на часто нерассуждающую, некритическую привязанность технического специалиста к поставленной перед ним задачей. Кажущаяся моральная нейтральность техники совершенно исключала осмысление собственных деяний. Чем, на потребу войне, более технизированным становился наш мир тем опаснее становились и последствия этого феномена, который не допускал возникновения какого-либо непосредственного отношения инженера, конструктора к результатам его анонимной деятельности.

При этом я предпочитал иметь дело с «неудобными сотрудниками, чем с удобными марионетками» (14). Партия же, наоборот, затаила глубокое недоверие к аполитичным специалистам. Пристрели мы парочку руководителей предприятий, другие уж как-нибудь добились больших успехов, — рассуждал Заукель, — один из самых радикальных партийных фюреров.

На протяжении двух лет я считался неприкасаемым. После же генеральского путча 20 июля 1944 г. Борман, Геббельс, Лей и Заукель воздали мне полной мерой. Я аппелировал письмом к Гитлеру: я считаю свое положение недостаточно прочным для дальнейшей работы, если она будет впредь оцениваться под политическим углом зрения (15).

Беспартийные сотрудники моего министерства находились под необычной для гитлеровского государства правовой защитой. Вопреки протесту министерства юстиции я в самом начале своей работы на новом посту добился того, что уголовное дело по обвинению в причинении вреда военной технике могло быть заведено только по моему представлению (16). Это особое установление служило защитой для сотрудников даже после 20 июля 1944 г. Глава гестапо Эрнст Кальтенбруннер отдал на мое усмотрение решение вопроса о том, следует ли возбуждать дело против трех генеральных директоров (против Бюхера из АЭГ, Феглера из «Ферейнигте штальверке» и Ройша из «Гутехоффнунгсхютте»), ведших между собой «пораженческие» разговоры. Моя ссылка на то, что сам характер нашей работы требует откровенной оценки ситуации, спасла их от ареста. С другой стороны, были предусмотрены суровые наказания за злоупотребления введенной мною «системы доверия», т.е. если, например, сотрудники давали ложную информацию, которую мы вообще не собирались перепроверять, и припрятывали важное сырье, тем самым недодавая вооружение фронту (17).

С самого первого дня я рассматривал нашу огромную организацию как временную. Точно также, как я сам намеривался после войны вернуться в архитектуру и поэтому заручился специальным ручательством Гитлера, я полагал уместным пообещать встревоженным руководителям промышленности, что наша организационная система обусловлена исключительно условиями военного времени; нельзя представить себе, чтобы в мирных условиях предприятия отказались бы от своих наиболее работоспособных кадров или предавали бы свои технологические новинки конкурирующим фирмам (18).

Но в этой организации я не хотел видеть только нечто временное: я неустанно старался удержать ее импровизационный стиль. Меня угнетала мысль, что в моем собственном детище укореняется бюрократический стиль. Снова и снова призывал я сотрудников не заниматься бумаготворчеством, душить в зародыше, неформальным личным или телефонным разговором, появление «телег», что на ведомственном языке означало заведение «дела». К постоянной импровизации нас вынуждали также и воздушные налеты на немецкие города. Что я иногда мог их воспринимать и как своего рода помощь, засвидетельствовано моей иронической реакцией на частичное разрушение здания нашего министерства во время налета 22 ноября 1943 г.: «Если нам и повезло в том, что значительная часть текущей документации министерства сгорела и избавила нас от лишнего балласта, то мы все же не можем расчитывать на то, что подобные события будут постоянно привносить в нашу работу необходимую свежесть» (19).

Несмотря на весь технический и производственный прогресс, объем военного производства времен Первой мировой войны не был достигнут даже на пике военных успехов, в 1940 — 41 гг. В первый год войны с Россией производилась всего одна четверть артиллерийских орудий и боеприпасов от уровня осени 1918. Даже три года спустя, весной 1944 г., когда мы после всех наших успехов приближались к наивысшей точке нашего производства, выпуск боеприпасов все еще был менее того, что в Первую мировую войну давали вместе тогдашняя Германия и Австрия с Чехословакией (20).

Это отставание я всегда, помимо всего прочего, относил и на счет сверх-бюрократизма, против которого я тщетно боролся (21). В управлении по боеприпасам, например, численность персонала была в десять раз больше, чем во времена Первой мировой войны. Требование упростить управление пронизывает мои выступления и письма с 1942 и до конца 1944 г. Чем дольше я вел борьбу с типично немецкой, да еще авторитарной системой дополнительно усиленной, бюрократией, тем более моя критика государственной мелочной опеки по отношению военной экономики приобретала характер политического принципа, исходя из которого я стремился, в конечном счете, объяснить все происходящее. Утром 20 июля, за несколько часов до покушения, я писал Гитлеру, что американцы и русские научились добиваться большего эффекта более простыми организационными средствами, тогда как мы не добиваемся соответствующих результатов из-за устаревших организационных форм. Данная война — это война и двух оргпнизационных систем: «борьба нашей, сверх-взлелеянной организации против искусства импровизации на противоположной стороне». Если мы не придем к другой организационной системе, то будущие поколения сделают вывод, что наша устаревшая, скованная традицией и ставшая громоздкой система организации должна была проиграть.