15. Организованная импровизация

15. Организованная импровизация

До совещания в моем министерстве оставалось пять дней, и за это время я должен был разработать план действий. Как ни странно, принципы будущей работы были ясны мне с самого начала, и я с уверенностью лунатика двинулся в единственном направлении, которое могло привести к успеху в сфере производства вооружений. Этому немало способствовало то, что в течение двух лет я занимался строительством для военной промышленности и обратил внимание на «многие фундаментальные ошибки, которые не заметил бы с руководящих высот»[97].

Я начертил организационную схему, на которой вертикальными линиями обозначил отдельные изделия – танки, самолеты, подводные лодки, то есть вооружение для всех трех родов войск. Около вертикалей я нарисовал многочисленные кружочки, каждый из которых представлял производство компонентов, необходимых для пушек, танков, самолетов и другого вооружения, например кованых деталей, подшипников, электрооборудования. Как архитектор, я привык к трехмерному образу мышления и представил новую схему управления, используя перспективу.

18 февраля высшие руководители военной промышленности и правительственных управлений, имевших отношение к вооружению, встретились снова, на этот раз в бывшем конференц-зале Академии искусств. Я выступал целый час, и собравшиеся без дебатов одобрили предложенную мною организационную схему, подтвердили решение о необходимости единого руководства и мои полномочия, объявленные 13 февраля. Я сообщил им о намерении «пустить по кругу» этот документ, чтобы все его подписали, – процедура, небывалая в правительственной сфере.

Выступление Гитлера на предыдущем совещании произвело глубокое впечатление. Мильх первым объявил о полном согласии с моими предложениями и без дальнейших разговоров подписал документ. Кое-кто вывдвигал формальные возражения, но Мильх, обладавший высоким авторитетом, сумел их переубедить. Только адмирал Витцель, представитель военно-морского флота, продолжал упорствовать, но в конце концов подписал согласие против своей воли.

На следующий день, 19 февраля, я вместе с фельдмаршалом Мильхом, генералом Томасом и генералом Ольбрихтом (представителем генерала Фромма) отправился к Гитлеру ознакомить его со своими планами и доложить о результатах совещания. Гитлер одобрил все мои действия.

Не успел я вернуться от Гитлера, как Геринг вызвал меня на совещание в свое поместье Каринхалле, находившееся в семидесяти с лишним километрах севернее Берлина. После посещения в 1935 году Бергхофа Геринг перестроил свой охотничий домик в роскошный особняк, во многом превосходящий резиденцию Гитлера. Гостиная была примерно как у Гитлера, но венецианское окно – гораздо больше. Гитлера вся эта помпезность раздражала, однако ради справедливости следует отметить, что архитектор Геринга создал адекватное обрамление для своего жадного до роскоши заказчика. Теперь Каринхалле служило Герингу и штаб-квартирой.

Подобные совещания означали пустую трату бесценного рабочего дня. И на этот раз, когда я, проделав долгий путь на машине, явился точно в назначенное время, мне пришлось битый час разглядывать картины и гобелены в приемной Геринга. В отличие от Гитлера Геринг не отягощал себя соблюдением назначенного времени. В конце концов он все же выплыл из расположенных на верхнем этаже личных апартаментов и начал спускаться по лестнице. В развевающемся зеленом бархатном халате он выглядел весьма живописно. Мы довольно холодно поздоровались. Геринг быстро провел меня в кабинет и уселся за гигантский письменный стол, а я скромно устроился напротив. Геринг, очень рассерженный, сразу упрекнул меня в том, что я не пригласил его на совещание в зал заседаний правительства, а затем бросил на стол письменное заключение Эриха Ноймана, своего исполнительного директора по управлению четырехлетнего плана, о правовых последствиях составленных мною документов. С проворством, коего трудно было ожидать от столь тучного человека, он вскочил на ноги и возбужденно заметался по большому помещению. Он обзывал своих заместителей бесхребетными ничтожествами, упрекал в том, что, поставив свои подписи, они перешли в мое подчинение, даже не испросив у него разрешения. Разумеется, истинной причиной его неистовства был я, но тот факт, что он не смел обрушиться на меня с прямыми нападками, свидетельствовал о слабости его позиции. В заключение Геринг заявил, что не смирится с сокращением своих полномочий, немедленно отправится к Гитлеру и подаст в отставку с поста уполномоченного по четырехлетнему плану[98].

В тот момент его отставка безусловно не причинила бы никакого ущерба экономике, так как, энергично взявшись за осуществление четырехлетнего плана, к 1942 году он потерял к нему интерес и явно пренебрегал этой работой. Геринг становился все более и более неуравновешенным, быстро загорался разными идеями, неизменно утопическими, и так же быстро впадал в апатию.

Вероятно, Гитлер и не удовлетворил бы просьбу Геринга об отставке по политическим мотивам, а постарался бы найти компромисс. Я не мог пустить это дело на самотек, ибо компромиссов, а на самом деле, отговорок Гитлера министры опасались более всего, так как они не только не исключали трудности, а, наоборот, еще больше запутывали все административные взаимоотношения.

Я сознавал необходимость хоть чем-то укрепить подорванный авторитет Геринга и уверил его, что новое соглашение, составленное по желанию Гитлера и одобренное представителями промышленности и военного командования, ни в коем случае не является посягательством на его полномочия. Геринг несколько смягчился, а я добавил, что готов подчиняться ему и работать в рамках четырехлетнего плана.

Три дня спустя я снова навестил Геринга и показал ему проект указа о назначении меня «генеральным уполномоченным по вооружению в системе четырехлетнего плана». Геринг, похоже, остался доволен, хотя указал, что я слишком много взял на себя и было бы мудрее ограничить свои запросы. Еще через два дня, 1 марта 1942 года, он подписал указ, по которому я получил полномочия «обеспечить производству вооружений приоритет в экономике на период ведения войны». Эти полномочия были даже шире тех, что давал мне документ от 18 февраля, из-за которого Геринг так гневался.

16 марта, вскоре после того, как Гитлер одобрил указ о моем назначении (особенно его радовало то, что не придется выяснять отношения с Герингом), я передал указ для публикации в печати. Ради пущей убедительности я раскопал старую фотографию, на которой Геринг, восхищенный проектом своего министерства, похлопывает меня по плечу. Таким образом, я надеялся продемонстрировать, что кризис, о котором уже поговаривали в Берлине, преодолен. Однако поступил протест из пресс-агентства Геринга: мне сообщили, что опубликовать фотографию и указ можно лишь по личному разрешению Геринга.

Это была не последняя проблема подобного рода. Геринг становился все более мнительным. Например, как он пожаловался мне, итальянский посол рассказал ему о появившихся в зарубежной прессе намеках на то, что он, Геринг, теряет влияние, а подобные публикации могут подорвать его авторитет среди промышленников. Ни для кого уже не было секретом, что именно промышленники финансировали его роскошный образ жизни, и, как мне показалось, Геринг опасался, что падение авторитета приведет к сокращению субсидий. Я предложил Герингу пригласить крупнейших промышленников на совещание в Берлин, где официально объявлю, что подчиняюсь ему. Геринг с радостью ухватился за мое предложение, и хорошее настроение немедленно к нему вернулось.

Геринг вызвал в Берлин около пятидесяти крупных промышленников. В начале совещания я кратко высказал все, что обещал, а затем Геринг разразился длинной лекцией о важности производства вооружения, призвал присутствующих приложить максимум усилий и произнес еще множество подобных банальностей. А вот о моем назначении он не сказал ничего – ни хорошего, ни плохого, – зато в дальнейшем благодаря его апатии я смог работать совершенно беспрепятственно. Несомненно, он часто завидовал моим успехам, но два года даже и не пытался вмешиваться в мои дела.

Полномочий, полученных от Геринга, оказалось совершенно недостаточно для моей работы. Поэтому довольно скоро, 21 марта, я представил на подпись Гитлеру другой указ: «Всю немецкую экономику следует подчинить нуждам военной промышленности». Учитывая порядки, царившие в авторитарной системе, этот указ Гитлера был равносилен диктаторским полномочиям в экономике.

Правовое положение нашей организации было неясным и опиралось главным образом на импровизации. Нигде не были четко прописаны ни мои обязанности, ни сфера моих полномочий, но я считал, что так гораздо лучше, и всеми силами пытался сохранить существовавшее положение. В результате мы могли определять сферу нашей компетенции в каждом отдельном случае, исходя из интересов дела и возможностей сотрудников. Юридическое оформление наших прав, практически безграничных, благодаря симпатии ко мне фюрера не способствовало бы достижению наших целей, а лишь привело бы к конфликтам с другими министерствами.

Подобная неопределенность была раковой опухолью гитлеровского метода правления, но я не противодействовал системе до тех пор, пока она позволяла мне эффективно работать и пока Гитлер подписывал все представляемые мною указы. Но когда он перестал не раздумывая удовлетворять мои просьбы – а на некоторых направлениях это произошло довольно скоро, – мне приходилось делать выбор: либо бездействовать, либо идти на хитрости.

Вечером 2 марта 1942 года, примерно через месяц после моего назначения, я пригласил архитекторов, занятых в проекте реконструкции Берлина, на прощальный обед в ресторан Хорхера и обратился к ним с короткой речью. Я говорил, что рано или поздно то, чему вы изо всех сил сопротивляетесь, берет над вами верх; что, как ни странно, моя новая сфера деятельности не так уж далека от прежней, как может показаться с первого взгляда. «Еще в университете я понял, – продолжал я, – что если мы хотим освоить нечто новое, то должны как следует разобраться с каким-то одним делом. Поэтому сейчас я решил уделить главное внимание производству танков, полагая, что это поможет мне ухватить суть многих других задач. Как человек предусмотрительный, я набросал программу на следующие два года, хотя надеюсь вернуться к архитектуре раньше. Мое военное назначение принесет немало пользы, ибо нас, технократов, призовут разрешать грядущие проблемы. Более того, – несколько высокопарно заключил я свою речь, – ведущая роль будет принадлежать архитекторам».

Получив от Гитлера почти неограниченные полномочия и умиротворив Геринга, я приступил к претворению в жизнь своей концепции «личной ответственности в промышленности», как я это вкратце сформулировал. В наши дни никто уже не оспаривает тот факт, что удивительно быстрым подъемом военная промышленность была обязана именно этому плану. Однако его принципы вовсе не были новыми. И фельдмаршал Мильх, и мой предшественник Тодт практиковали назначение лучших технических специалистов из ведущих промышленных фирм на руководящие посты в сфере производства вооружений. Правда, и Тодт не был здесь первооткрывателем. Истинным творцом концепции «личной ответственности в промышленности» был Вальтер Ратенау, талантливый еврей, сумевший в Первую мировую войну перевести немецкую промышленность на военные рельсы. Он понял, что значительного увеличения объемов производства можно достичь с помощью обмена техническим опытом, разделения труда между заводами и стандартизации. Еще в 1917 году он объявил, что эти меры гарантируют «удвоение объемов продукции без дополнительного оборудования и без увеличения затрат на оплату труда». На верхнем этаже министерства Тодта сидел один из старых сотрудников Ратенау, в Первую мировую войну занимавшийся поставками сырья и впоследствии написавший докладную записку о своей структуре. Тодт неизменно пользовался его советами.

Мы образовали «директивные комитеты» для различных типов вооружения и «директивные объединения» для распределения сырья. Всего получилось тринадцать комитетов, связанных с тринадцатью объединениями, – по одному на каждое звено моей программы производства вооружений[99]. Наряду с комитетами и объединениями я учредил комиссии по разработке новых видов вооружений, в которые, кроме лучших разработчиков оружия, привлек армейских офицеров. Эти комиссии должны были руководить производством новых изделий, совершенствовать технологии на ранних стадиях и останавливать ненужные проекты.

Руководители комитетов и объединений – и это было самым важным в нашей концепции – должны были обеспечить выпуск каждым заводом определенного вида продукции, но непременно в максимально возможном количестве. Из-за вечной нетерпеливости Гитлера и Геринга, выражавшейся в постоянной смене программ, заводы пытались добиться одновременно четырех-пяти разных подрядов по возможности от различных ведомств, чтобы в случае неожиданного расторжения контракта не остаться без дела. Более того, вермахт часто заключал договора на ограниченный срок. Например, до 1942 года производство боеприпасов то уменьшалось, то резко увеличивалось в зависимости от спроса, а спрос менялся при проведении молниеносных военных кампаний. Такое положение не позволяло наладить ритмичное производство, мы же обеспечивали заводы долгосрочными заказами на однородную продукцию.

Благодаря нашим нововведениям производство вооружения, в первые военные годы напоминавшее сдельщину, стало валовой индустрией. Поразительные результаты не заставили себя ждать, хотя, как ни странно, проявились не в тех отраслях, где уже применялись современные технологии, как, например, в автомобильной индустрии, – там увеличение объемов производства было почти невозможно. Свою задачу я видел главным образом в том, чтобы выявить проблемы, накопившиеся за долгие годы рутинной работы, но решение их намеревался поручить специалистам. Я вовсе не пытался сузить круг своих обязанностей, а, наоборот, стремился охватить как можно больше отраслей экономики. Преклонение перед Гитлером, чувство долга, честолюбие, гордость – все это были сильные побудительные мотивы. В конце концов в свои тридцать шесть лет я был самым молодым министром рейха. В мой «аппарат индустрии» входило уже более десяти тысяч сотрудников, но персонал министерства составлял лишь двести восемнадцать человек. Это соотношение отвечало моим взглядам на роль министерства как руководящей структуры и моей концепции «личной ответственности».

По сложившейся традиции большинство вопросов докладывал министру статс-секретарь, который по своему усмотрению решал, что важно, а о чем можно и умолчать. Я нарушил этот порядок и подчинил себе напрямую более тридцати руководителей «аппарата индустрии» и не менее десятка руководителей отделов министерства[100]. Предполагалось, что между собой они должны договариваться сами, но я оставил себе право вмешиваться в решение важных вопросов, если возникали разногласия.

Наш метод работы был столь же необычным, сколь и наша новая структура. Консервативные бюрократы из высших органов государственного управления с презрением называли нас «шустрым министерством», «министерством без организационного плана», «министерством без чиновников», а лично меня обвиняли в сумбурном, или «американском», подходе. Мое объяснение: «Когда сферы полномочий строго разграничены, люди могут заниматься исключительно своим делом» было вызовом кастовому менталитету бюрократии и в каком-то смысле соответствовало убеждению Гитлера: гений может управлять, руководствуясь одной интуицией.

Многих раздражали и мои методы подбора кадров. Вступив в должность, я, как отмечено в протоколе совещания у фюрера 19 февраля 1942 года, немедленно распорядился всех руководителей важнейших отделов «старше пятидесяти пяти лет сменить их заместителями не старше сорока лет».

Всякий раз, когда я докладывал Гитлеру о своих организационных планах, он не выказывал ни малейшего интереса. У меня создалось впечатление, что он просто не желает заниматься этими проблемами. В некоторых областях он был не способен отличить важное от второстепенного. Он также не любил четко разграничивать сферы полномочий. Порой он сознательно поручал различным ведомствам или лицам одинаковые или почти одинаковые задания, комментируя это примерно так: «При подобном подходе работу выполнит сильнейший».

За первые полгода моего пребывания на посту министра мы значительно увеличили выпуск продукции во всех подведомственных отраслях промышленности. Согласно «Показателям выпуска готовой продукции немецкой военной промышленности», в августе 1942 года по сравнению с февралем выпуск артиллерийских орудий увеличился на 27 процентов, танков – на 25 процентов, а боеприпасов – на 97 процентов, то есть практически удвоился. В целом производство вооружения увеличилось на 59,6 процента[101]. Мы, без сомнения, мобилизовали до тех пор не использованные ресурсы.

Через два с половиной года, несмотря на начавшиеся массированные авианалеты, мы увеличили средний цифровой показатель общего объема военной продукции с 98 в 1941 году до 322 в июле 1944 года. За тот же период количество работавших в военной промышленности увеличилось всего на 30 процентов. Нам удалось удвоить производительность труда и достичь результатов, спрогнозированных Ратенау в 1917 году: удвоения выпуска продукции без расширения производства или трудовых затрат.

И дело вовсе не в чьей-то гениальности, как часто утверждали. Многие из моих подчиненных были опытнее и профессиональнее меня в своих областях, но ни один из них не мог, как я, опереться на авторитет фюрера, а поддержка Гитлера решала все.

Кроме организационных инноваций успеху способствовало и то, что я применял методы управления, свойственные экономикам демократических государств. Эти методы основаны на абсолютном доверии ответственным промышленникам, пока это доверие оправдывается, а потому стимулируют инициативность, заинтересованность, ответственность за принимаемые решения. У нас же обо всех этих факторах давным-давно позабыли. Давление и принуждение, конечно, поддерживали определенный уровень производства, но уничтожали всякую инициативу. Я счел необходимым заявить во всеуслышание, что промышленники вовсе не «умышленно лгут нам, обворовывают нас или каким-либо иным образом пытаются причинить ущерб нашей военной экономике»[102].

Как я осознал лишь после покушения на Гитлера 20 июля 1944 года, партии моя независимость была как нож в горле. На меня обрушился такой вал критики, что пришлось защищать мою систему делегированной ответственности в письме Гитлеру, которое я послал 20 сентября 1944 года (письмо приведено в главе 27).

Как ни парадоксально, но с 1942 года развитие промышленности в воюющих странах пошло в совершенно противоположном направлении. Американцы, например, были вынуждены ввести авторитарные методы управления, в то время как мы старались ослабить путы, сковывавшие нашу экономическую систему. Устранение всякой критики начальства с годами привело к тому, что никто даже не замечал ошибок и неудач, неправильного планирования или дублирования разработок. Я же позаботился обеспечить в своих новых структурах возможность свободно обсуждать проблемы, вскрывать и устранять недостатки и ошибки. Мы часто шутили, что вот-вот восстановим «парламентаризм»[103]. Наша новая система создала одну из предпосылок нейтрализации слабостей авторитарного режима. Теперь важные вопросы можно было решать не только по законам военной иерархии, то есть по приказам вышестоящих инстанций. Однако для применения в работе «парламентаризма» упомянутые выше комиссии и комитеты должны были возглавляться людьми, способными сначала выслушать все аргументы и контраргументы и лишь потом принять решение.

Больше всего меня удивила сдержанность, с которой восприняли нововведения руководители предприятий. В начале своей деятельности я разослал им циркулярные письма с указанием информировать меня об их «основных нуждах и трудностях гораздо полнее, чем прежде». Я ожидал потока писем, но не получил ни одного ответа. Сначала я заподозрил свой персонал в том, что они скрывают от меня почту, но, как оказалось, действительно никто не откликнулся. Как я позже узнал, директора заводов боялись взысканий со стороны гауляйтеров.

Не было недостатка в критике сверху, а вот необходимой критики снизу добиться было очень трудно. Мне часто казалось, будто я парю в безвоздушном пространстве, поскольку на местах никто не критиковал мои решения.

Успехом наших программ мы были обязаны тысячам специалистов, уже прославившихся своими достижениями. Мы доверили им руководство целыми секторами военной промышленности, тем самым возродив их энтузиазм, давно никем не востребуемый. Они с радостью приняли мой нешаблонный стиль руководства. По сути, я использовал характерную для технократов слепую преданность своему делу. Из-за кажущейся нравственной нейтральности технологий эти люди обычно не испытывают угрызений совести, и чем быстрее развиваются технологии в военное время, тем опаснее безразличие технократов к прямым последствиям их анонимной деятельности.

В своей работе я предпочитал «неудобных» сотрудников покорным исполнителям. Партия же совершенно не доверяла аполитичным профессионалам. Фриц Заукель, один из самых радикальных партийных лидеров, как-то заметил, что если бы с самого начала расстреляли несколько директоров заводов, то остальные заработали бы гораздо эффективнее.

Два года я чувствовал себя неуязвимым, но после заговора 20 июля 1944 года Борман, Геббельс, Лей и Заукель решили сбить с меня спесь. 20 сентября 1944 года в письме Гитлеру я заявлял, что не смогу дальше успешно выполнять свои обязанности, если мою работу будут оценивать по политическим меркам.

Беспартийные сотрудники моего министерства пользовались официальной защитой, совершенно несвойственной гитлеровскому государству. С самого начала моего пребывания на посту министра я, преодолев сопротивление министерства юстиции, установил правило: уголовные дела по обвинению в саботаже в военной промышленности будут возбуждаться только по моему представлению[104]. Это условие защищало моих сотрудников даже после 20 июля 1944 года. Эрнст Кальтенбруннер, шеф гестапо, хотел предать суду за «пораженческие» разговоры трех генеральных директоров: Бюхера (электрическая компанияи AEG), Фёглера (Объединенные сталелитейные заводы) и Ройша (горная промышленность). Кальтенбруннер явился ко мне за санкцией на арест. Я объяснил, что сама природа нашей работы предполагает прямое обсуждение ситуации на фронтах, и таким образом оградил директоров от гестапо. В то же время я применял строгие наказания к сотрудникам, злоупотреблявшим оказанным им доверием. Например, если кто-то завышал в отчетах цифры расходов ценного сырья, пусть даже для создания резервов, ибо подобные действия вызывали сбои поставок оружия на фронт[105].

С первого дня я считал нашу гигантскую структуру временной. Поскольку я сам хотел вернуться после войны к архитектуре и даже добился от Гитлера гарантий своего возвращения, то счел необходимым заверить встревоженных промышленников в том, что наша реорганизация экономики – чрезвычайная военная мера, и призвал их поделиться с конкурирующими фирмами лучшими специалистами и производственными секретами.

Наряду с этим я также сделал попытку сохранить в руководстве импровизационный стиль. Меня угнетала одна только мысль о том, что бюрократические методы могут угнездиться в моей организации. Снова и снова я требовал, чтобы мои сотрудники прекратили заниматься бюрократической перепиской и решали бы все вопросы в неформальных беседах и телефонных переговорах, отказались бы от многостороннего оформления «трансакций», как на чиновничьем жаргоне называли акты о проведенных сделках. Да и бомбардировки немецких городов постоянно стимулировали в нас изобретательность. Временами авианалеты даже казались мне помощниками. Как пример приведу свою ироничную реакцию на разрушение здания министерства в авианалете 22 ноября 1943 года: «Нам повезло, поскольку большая часть текущей документации министерства сгорела и мы на некоторое время избавились от балласта, однако нельзя же всерьез рассчитывать на то, что подобного рода события постоянно будут вносить свежую струю воздуха в нашу работу»[106].

Несмотря на технический прогресс, даже в разгар военных успехов в 1940-м и 1941 годах мы так и не достигли уровня производства вооружения Первой мировой войны. В первый год военных действий в России показатели производства составили всего лишь четверть от выпуска военной продукции осени 1918 года. Даже три года спустя, весной 1944 года – когда мы приближались к максимальным цифрам, – выпуск боеприпасов все еще отставал от показателей производства на территории Германии, Австрии и Чехословакии в Первую мировую войну[107]. Одной из причин отставания я считал чрезмерную бюрократизацию, с которой боролся изо всех сил, но тщетно[108]. Для примера: штаты артиллерийского ведомства со времен Первой мировой войны выросли в десять раз. Призывы к упрощению системы управления звучали во всех моих речах и письмах с 1942-го до конца 1944 года. Чем дольше я боролся с типично немецкой бюрократией, еще более окрепшей в годы авторитарной системы, тем больше моя критика приобретала политическую окраску. Я до такой степени был одержим борьбой с бюрократией, что утром 20 июля 1944 года, через несколько часов после неудавшегося покушения, написал Гитлеру, что американцы и русские достигли гораздо более значительных результатов, поскольку применяют простые методы управления, в то время как нам мешают устаревшие формы организационных структур. Война, утверждал я, – это соревнование двух систем организации, «борьба нашей заорганизованной системы с искусством импровизации противника». Если мы не изменим систему управления, потомкам придется лишь констатировать, что наша устаревшая, изжившая себя организационная система потерпела в этой борьбе поражение.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.