Глава 11. Иногда можно быть «занудой»
Глава 11. Иногда можно быть «занудой»
Быть внимательным к деталям, пунктуальным, привередливым, хорошо одетым, педантичным (настолько педантичным, что даже писать это слово без ошибок), короче, быть немного «занудой»... это не плохо. Как раз наоборот. Как любит говорить Марта Стюарт, это очень хорошо. Ну а как быть со всей картиной? Она важнее деталей? Как сказать... Как говорится в пословице, «именно мелочи позволяют добиться совершенства, а совершенство — вовсе не мелочь».
Похоже, что когда речь идет о мелочах, мы теряем способность остро реагировать. Неряшливость, небрежность и бездумье легко сходят с рук. Вы видите эту расхлябанность во всем — в грубости на улице, безмятежной реакции при обнаружении дефекта («стоит ли поднимать шум, оно ведь пока работает?»), даже в том, что особенно раздражает меня лично: опечатках и неправильном использовании слов в ведущих газетах и журналах.
Эта коварная тенденция вовсе не пустяк — это одна из наиболее фундаментальных проблем, с которой столкнулись мир бизнеса и американское общество. И одна из основных причин этого, как я думаю, — широко пропагандируемое современной теорией человеческих отношений представление о том, что критика — это дурной тон (даже если эта критика — конструктивная), что не следует «гнать волну» (особенно в наше время, когда работа каждого сотрудника всесторонне оценивается[31]), что требовать в работе совершенства — признак стервозности, потому что, вы же знаете, ваша требовательность может поставить людей в неудобное положение или, даже хуже того: ударить по их самолюбию!
Мне хочется думать, что я хороший парень. Я также считаю, что самоуважение это очень ценное качество. Но, кроме того, не думаю, что о чувствах нужно заботиться больше, нежели об эффективности работы, точно так же как в школьном классе нельзя выставлять оценки, ориентируясь исключительно на то, насколько сильно переживает ученик. Почему нельзя? Потому что самоуважение, обеспеченное таким образом, если говорить прямо, оказывается фальшивым и эфемерным. Оно не выдерживает соприкосновения с реальностью: как только студент, не умеющий читать, пытается написать запрос о приеме на работу — он не может этого сделать, а все же поступив на работу, вскоре оказывается уволенным, потому что компания, благодаря таким, как он, работникам, оказывается неконкурентоспособной.
Никто не понимает значения качественного выполнения работы и внимания к деталям лучше, чем японские автопроизводители. Возьмите, например, компанию Toyota, стремление к совершенству которой проявляется в отделке и точной подгонке самой незаметной кнопки на панели управления. Изучая опыт работы компании Honda в конце 80-х, Chrysler также внимательно анализировал, как японские компании делают бизнес. Особенно тщательно мы исследовали, как они снижают затраты и добиваются роста прибылей. Toyota в 1949 году была на грани банкротства, и, выйдя из этой унизительной ситуации, руководство компании решило, что они будут бороться за сокращение неоправданных затрат, как бы малы они ни были, потому что только так можно увеличить прибыли. В то время в конце 80-х, когда мы изучали опыт Toyota, положительные активы компании превышали 10 млрд. долл. (сейчас они более 13 млрд.), так что их меры, очевидно, сработали!
Насколько же внимательна к деталям Toyota? Политика экономии в компании требует, чтобы все использовалось до конца, даже карандаши: от работников компании требовали, чтобы, когда карандаш становится слишком короток, и его уже нельзя удержать в пальцах, они разогревали при помощи зажигалки использованную ручку и вставляли туда огрызок карандаша. Затем этот огрызок продолжали использовать до тех пор, пока его можно было заточить хотя бы вручную (а не при помощи точилки).
Ваш покорный слуга выслушал немало критики, когда вдохновленный жесткой политикой компании Toyota во время унизительного спада в конце 80-х, я требовал от своих коллег по корпорации Chrysler быть бдительными и не допускать неоправданных расходов. Я хотел убедить коллег, что недостаточно ликвидировать только большие и очевидные примеры расточительства. Если мы хотим, чтобы Chrysler успешно пережил второй кризис, мы должны ликвидировать любые, даже самые маленькие неоправданные расходы. Был ли я слишком придирчив? Решайте сами. Вот несколько примеров того, что я тогда считал (и сейчас считаю) расточительством:
9 августа 1989 года
Кому: Менеджерам Chrysler Motors
От: Р. А. Лутца
Тема: Борьба с расточительством
После того как я перечитал документ «Toyota-endaka» (в нем речь шла о том, как японский автопроизводитель доблестно и быстро сумел нейтрализовать негативные последствия роста курса йены) в третий раз, я все больше и больше стал понимать его основную идею: «Нельзя сократить затраты до тех пор, пока не искоренено расточительство». Только после того, как будут выявлены все неоправданные затраты, даже самые мелкие... ([приводятся примеры], которые по отдельности могут быть несущественными, но в своей совокупности ставят под угрозу существование нашей компании), мы сможем добиться значительного прогресса...
Расточительство — это:
- Ненужные таблички и мемориальные знаки.
- Вычурно сформулированные и развешанные по стенам в изящных рамках высказывания о политике компании.
- Новые жетоны с именами сотрудников для каждого случая. Я не знаю, как у вас, а у меня уже есть коллекция примерно из пятидесяти таких жетонов, и на всех напечатано: «Боб Лутц, Chrysler». Я предлагаю, чтобы у каждого из руководителей компании был лишь один такой жетон, который бы повторно использовался.
- Опоздания на совещания.
- Лишние и ненужные участники совещаний.
- Затянутые и слишком долгие совещания.
- Слишком вычурные и требующие больших затрат слайдовые презентации для использования внутри компании.
- Толстые и перегруженные таблицами «маркетинговые планы».
- Бесконечный обмен служебными записками для того, чтобы выявить виноватого или избежать ответственности.
- Целые подносы недоеденного печенья, сластей и пончиков.
- Ненужные копии видеокассет (хотя можно передавать одну и ту же тем, кому одна нужна).
- Нарушенные сроки.
- Невыключенное освещение.
- Застекленные и помещенные в рамки фото и сертификаты для использования внутри компании.
- Контроль за отклонениями и объяснения их причин вместо того, чтобы улучшить основные параметры.
- Переделки.
- Все, что воспринимается сотрудниками как бесплатное преимущество работы в большой компании.
- Все, что прямо не работает на удовлетворение потребностей наших покупателей.
Слишком жестко? Может быть, но имейте в виду, что это подействовало. Я думаю, что заслуживаю похвалы за то, что все же не потребовал от своих сотрудников, чтобы они вставляли огрызки карандашей в использованные шариковые ручки! Chrysler сумел сэкономить миллиарды не только на крупных затратах, но и на мелочах.
Эти мои предложения по экономии, конечно, не увеличили мою популярность у тех, кому они были адресованы, и скоро по неофициальным каналам мне попалась ответная служебная записка — отчасти пародия, отчасти серьезный ответ. Вот несколько примеров «расточительства», приведенных неизвестным автором:
- Три вице-президента, ответственные за марки, и двенадцать директоров у них в подчинении.
- Любые ресурсы корпорации, которые тратятся на то, чтобы помочь ее сотрудникам маневрировать на вертолетах над собственностью компании (это шпилька в адрес одного парня, который иногда прилетал на вертолете на работу!).
- 2000 долл. в день за номер в отеле в Токио для президентов корпорации, хотя можно найти и более дешевые номера.
- Крупномасштабные реорганизации корпорации два раза в год ежегодно.
За первый и последний пункт этого списка я голосую обеими руками! Автор оказал мне услугу, дав возможность в мой список их не включать. Что касается двух предложений в середине списка, они затрагивают серьезный вопрос, который я буду обсуждать позже: приносят ли привилегии для высшего руководства больше вреда, чем пользы. Чтобы не держать вас в неведении, намекну: в главе о лидерстве я пишу «Ура корпоративным столовым!». Читатели, которым не хватает самодисциплины, могут заглянуть в эту главу прямо сейчас. Мы же, получившие суровое воспитание, обратимся сейчас к одной из наиболее тонких и пагубных уловок сегодняшнего мира бизнеса: ослаблению требований к стилю одежды для офиса. Вчерашним правилом было «одевайся, как преуспевающий человек», сегодняшнее же правило — «одевайся, как человек неуспевающий».