Глава 2. Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler
Глава 2. Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler
Самые тяжелые дни второго кризиса корпорации Chrysler пришлись на 1991 год. Но еще раньше, когда компания еще «пикировала», были заложены элементы нашего будущего подъема. Когда весь мир наблюдал за падением Берлинской стены осенью 1989 года, в корпорации Chrysler шли перемены, которые также можно было бы назвать революционными, только мир об этом пока ничего не знал. Падение Берлинской стены стало возможным благодаря принятой за несколько лет до того в бывшем Советском Союзе политике «перестройки и гласности». Можно сказать, что и наша «маленькая революция» в корпорации Chrysler основывалась на сходных принципах.
Однако я немного забежал вперед. Перед тем как я расскажу вам о «перестройке» в компании Chrysler, мне следует разъяснить еще одно принципиально важное изменение политики компании в отношении другого слова, также начинающегося с буквы «П» — продукции. Дело вот в чем: главной целью нашей «перестройки» было создать новый вид продукции, отличный от той, что Chrysler и другие автомобильные компании выпускали прежде.
На протяжении всей моей карьеры в автомобильной индустрии меня называли «фанатиком автомобилей». Это прозвище далеко не всегда было похвалой (почему так, объясню позже), но я честно старался ему соответствовать. Во времена моей юности в Швейцарии у меня была пара богатых (в буквальном смысле слова) дядюшек, которые всегда ездили на роскошных и редких машинах, например Alfa Romeo Zagato выпуска 34-го года, Talbot Lago Pourtout 38-го или Delahaye 48-го. Мой отец тоже никогда не купил бы заурядный автомобиль, хотя в те времена, когда подчеркивать «мужское превосходство» не считалось зазорным, у него были разные стандарты для тех машин, которые он водил сам, и тех, что водила моя мама. Например, когда мне было шесть лет* папа купил SS Jaguar с объемом двигателя 3,5 л и, поскольку считал, что такая машина для мамы «чересчур», приобрел для нее чехословацкую Scoda 37-го года выпуска. Scoda была отличным маленьким автомобилем за одним исключением: педали тормоза и сцепления были очень хлипкими, и я помню, как во время наших поездок в центр Цюриха они нередко обламывались! Когда ломалась педаль тормоза, мы по крайней мере могли кое-как доехать до дома, но, когда ломалась педаль сцепления, это было настоящим несчастьем!
Позже, когда в 1952 году лейбористы в Великобритании потерпели поражение на выборах, папа решил отпраздновать это событие и купить британский Aston Martin. Так он приобрел замечательный DB2. Кстати, сейчас я горжусь, что у меня в коллекции есть такой автомобиль. Я приобрел его по счастливой случайности у швейцарского дилера компании Aston Martin в 1997 году. Папа снова посчитал, что маме не справиться с таким замечательным авто, и купил для нее Volkswagen Beetle, с его печально известной 4-скоростной коробкой передач, у которой не было синхронизаторов, помогающих переключать скорости. Однако так случилось, что именно мама оказалось в конечном итоге в выигрыше. Однажды папин банк пригласил известного американского финансиста и автогонщика Чарльза Морана — товарища по команде легендарного Бриггса Каннингема. Каннингем, кстати, примерно в то же самое время построил серию очень удачных гоночных автомобилей, в которых использовались крайслеровские двигатели Hemi, и очень неплохо выступал на них в автогонках. Например, на своем автомобиле модели C5R с крайслеровским двигателем он в 1953 году был третьим в престижной гонке «24 часа Ле-Мана». Случилось так, что маме пришлось прокатить старину Чарльза по Цюриху — и он пришел в восторг от маминого умения укрощать строптивую коробку передач «жука» так, что она работала почти без скрипа!
Так что вы можете сказать, что я с молоком матери всосал любовь к занятным и необычным автомобилям, и неважно, какова их цена и происхождение. Этой страсти я отдавался в юности, постоянно рисуя в школе наброски автомобилей (еще один способ не попасть в примерные ученики!), а позже участвовал в любительских автогонках под эгидой Американского клуба любителей спортивных машин. Когда мне было двадцать с небольшим, я почти всерьез задумывался о том, чтобы попытаться стать автогонщиком и конструктором спортивных автомобилей, как Бриггс Каннингем. Как бы то ни было, когда в Беркли я решил делать карьеру в бизнесе, у меня не было никаких сомнений относительно того, что это должен быть автомобильный бизнес по одной простой и исчерпывающей причине: я действительно очень любил автомобили.
Это может кому-то показаться само собой разумеющимся качеством для менеджера в автомобильном бизнесе, но на самом деле это не так. На протяжении всей моей карьеры я не уставал удивляться тому, как часто высокопоставленные руководители автомобильного бизнеса вовсе не были «фанатиками автомобиля» или, хуже того, только притворялись «фанатиками автомобиля». Я готов согласиться, что бизнес есть бизнес и необязательно для эффективного менеджера в автомобильной промышленности, чтобы «в его жилах тек высокооктановый бензин», точно так же, как руководителю компьютерной компании не обязательно самому быть «повернутым» на компьютерах. Но я утверждаю, что страсть к той продукции, которую ты выпускаешь, очень помогает в работе.
Возвращаясь к моей собственной карьере скажу, что одной из основных причин, по которой я ушел из компании General Motors в BMW в 1971 году (кроме восьмикратного увеличения зарплаты), была усиливавшаяся неудовлетворенность тем, как GM[9] управляла своим подразделением в Европе, выпускавшим Opel, в котором я тогда руководил отделом продаж и маркетинга. По существу, GM вела себя так, будто европейский рынок был отсталым и провинциальным по сравнению с американским. Я вспоминаю, например, мой визит к одному из руководителей GM в Нью-Йорке.
Перед этим я несколько месяцев посылал в штаб-квартиру компании служебные записки о том, что для поставок в Европу абсолютно необходимы надежные тормоза, которые могли бы останавливать машину на высокой скорости (более 100 миль в час), на которой ездят в Европе. Использовавшиеся тогда в автомобилях GM барабанные тормоза с этой задачей не справлялись. Они были слишком маленького размера, перегревались и быстро изнашивались. После короткой дискуссии, в начале которой этот босс посоветовал мне больше не присылать глупых записок о дисковых тормозах, он стал поучать меня свысока, удивляясь моим наивным сомнениям в безусловном превосходстве технологии GM, и отвел меня в служебный гараж, где, показав на тормозную педаль своего Cadillac, с гордостью заявил: «Посмотри, малыш, на эту педаль — она называется усиленный тормоз. Я могу ехать со скоростью хоть 35 миль в час, а едва прикоснусь к ней — машина встанет, как вкопанная! Это лучшие тормоза в мире! Езжай назад и объясни этим европейцам, что ничего лучше просто не может быть!»
В корпорации BMW, которая тогда как раз начала приобретать свою репутацию производителя автомобилей, удобных для водителей, я быстро обнаружил, что лучшее — возможно. BMW в начале 70-х была на взлете: она только-только оправилась после кризиса, чуть не приведшего ее десятью годами раньше к банкротству. Она прекратила выпускать странный набор моделей, диапазон которых простирался от воплощенного высокомерия (его олицетворяла спроектированная Альбрехтом Герцем 507-я модель) до нелепости (например, Isetta — машина, у которой была всего одна открывающаяся дверь спереди), и взамен предложила рынку отличные модели, такие, как модель 2002, ставшая эталоном спортивных седанов. В BMW я занял пост вице-президента по продажам и маркетингу и вошел в состав правления. У меня также появилась возможность удовлетворить свою страсть к «двухколесным транспортным средствам», и я стал кем-то вроде «крестного отца» для разбросанных по разным подразделениям компании отделов, занимавшихся выпуском мотоциклов. Мы начали проводить еженедельные совещания, и, хотя никто из их участников не был моим непосредственным подчиненным, командный дух помог нам за короткое время выпустить несколько отличных моделей мотоциклов. Этот опыт я позже использовал в компании Chrysler.
BMW, как и любая компания, порой оказывалась в плену своих собственных прежних достижений. Я приехал в Мюнхен в то время, когда компания разрабатывала замену своей замечательной модели 3.0CS (купе). Одним из недостатков прежней модели было то, что в нее было довольно трудно садиться, так же как и выходить из нее. В то время только самые состоятельные европейцы могли позволить себе эту престижную модель, а в этом социально-экономическом слое лишь очень немногие были проворными и гибкими. Привлеченный со стороны дизайнер предложил модель высокого и тяжеловесного кузова. Я взбунтовался и на листке из блокнота набросал свой вариант, который был значительно ниже, но при этом более вместительным. После того как с ним поработали в отделе дизайна компании BMW, он стал основой для модели-купе 6-й серии, ставшей достойной преемницей классической 3.0CS.
И все же я проработал в BMW всего три года. Отчасти из-за того, что мне казалось, что я способен на большее, отчасти из-за неприятия атмосферы беспощадной внутренней конкуренции в компании. Наконец, если уж говорить начистоту, из-за того, что я получил более интересное предложение: стать руководителем немецкого отделения компании Ford. В этой компании мы пытались повторить многие достижения BMW: сделанный со вкусом дизайн, отличные ходовые качества и удобное управление автомобилем. Мы убрали с наших машин хромирование, изменили интерьер, отказавшись от принятых в Америке мягких подушек, изменили приборную доску так, чтобы она была привлекательной для немецких водителей. Результат был впечатляющим: наша доля рынка за год выросла с 7 до 15%! Причем мы достигли этого не при помощи банального снижения цен и скидок, а благодаря тому, что поверили своей интуиции. Мы угадали запросы рынка, усовершенствовав в нашей продукции (кстати, это не потребовало больших затрат) именно те элементы конструкции и дизайна, которые, как подсказали нам наши «правые полушария», будут замечены и оценены потребителями.
«Правополушарное», интуитивное мышление долгое время (с середины 70-х до середины 80-х) отлично помогало мне в «левополушарном», рациональном мире компании Ford Motor. Начав с поста руководителя немецкого отделения фирмы Ford, я вырос до вице-президента европейского отделения этой компании, затем стал его президентом и, наконец, председателем Совета директоров этого отделения. В этот период мы разработали модель Ford Sierra, которая стала в Европе бестселлером среди седанов среднего размера. Радикальный для того времени, напоминающий боб, обтекаемый силуэт автомобиля Ford Sierra послужил основой для двух других моделей, ставших бестселлерами в США, — Ford Taurus и Mercury Sable. В 1982 году я стал руководителем всех зарубежных отделений компании Ford и переехал в Детройт, получив пост вице-президента и войдя в совет директоров компании.
К тому времени, когда я пришел в компанию Chrysler в 1986 году, я был твердо убежден, что модели, которые я называю «моделями для правого полушария», были не просто автомобилями, которые нравились лично мне, но и единственным типом автомобилей, имевшим шанс привлечь внимание на автомобильном рынке, перенасыщенном более чем тремя сотнями моделей (и это только в США!). Я говорю о таких моделях легковых автомобилей (и грузовиков), которые заставляют сердца биться чаще, а бумажники — раскрываться. Можно попытаться определить такой тип автомобилей «от обратного», использовав меткое замечание моего хорошего друга и редактора журнала Automobile Дэвида И. Дэвиса, который обрисовал тогдашние проблемы GM такой фразой: «Главная проблема GM в том, что нигде во всей Америке 14-летний парнишка не скажет своему отцу со слезами на глазах: «Папа, пожалуйста, купи мне Lumina[10]».
Проблема корпорации Chrysler заключалась в том, что у нее тогда тоже не было «правополушарных» автомобилей, за исключением, может быть, мини-вэнов. К счастью, у нас была команда дизайнеров, и был форум, на котором мы могли опробовать свои новые идеи: зимние автомобильные выставки с демонстрацией так называемых «прототипов».
Иногда прототипы действительно оказывались предшественниками будущих серийных автомобилей, но гораздо чаще они рассматривались в автомобильной индустрии как «полет фантазии», «фантастические видения, воплощенные в сталь» (или в фибергласе), задача которых — привлечь внимание публики к выставочному стенду компании, и не более того. Большинство таких прототипов задумываются как курьезные новинки, и ни у кого даже мысли нет запускать их в производство. Одной из моих личных идей такого рода (из разряда тех, что не имеют практического смысла) был прототип «автомобиля в автомобиле». Прототип был «семейным мини-вэном», выпущенным компанией Chrysler, от которого можно было отделить «микроавтомобиль» для поездок по городу, а оставшуюся (большую) часть использовать только для поездок по скоростным шоссе, а на въезде в город отцеплять и оставлять на стоянках. Тогдашний руководитель отдела продаж и маркетинга компании Chrysler Бен Бидвелл пошутил: «Мы никогда не будем выпускать такой автомобиль, потому что непонятно, за какую из двух частей выплачивать покупателям денежную компенсацию после покупки».
Однако у прототипов всегда есть важный скрытый потенциал: поскольку в реальности изготавливается всего один автомобиль (и ему совсем необязательно выдерживать реальную проверку на дорогах), все компоненты этого автомобиля (дизайн, инженерная схема и т. д.) разрабатываются гораздо быстрее серийных. Поэтому у производителя появляется возможность (пусть в чуть искаженном и приправленном некоторой долей дезинформации виде) проверить реальные конструкторские разработки на публике и, что может быть еще более важно, узнать мнение о них ведущих в автомобильной отрасли печатных изданий. Кроме того, прототипы позволяют подготовить публику к действительно дерзким новинкам и «смягчить» ее реакцию на них.
Примерно в 1986-1987 годах у команды дизайнеров Chrysler, лидером которой был ветеран компании Том Гейл, появилась дерзкая идея — выпускать автомобиль с выдвинутой вперед кабиной. Это был новый тип автомобильной архитектуры, в котором кабина расширялась в переднем направлении, что создавало оригинальное соотношение силуэта и внутреннего пространства. Подобная идея уже использовалась другими автомобильными компаниями, но ни одна из них не зашла так далеко, как Chrysler.
В сентябре 1987 года во Франкфурте (тогда в Западной Германии) и годом позже в январе 1988 года в Детройте Chrysler показал 4-дверный прототип под названием Portofino. У него был ряд особенностей, маскировавших реальную конструкцию: смонтированный в центре автомобиля 8-цилиндровый двигатель Lamborghini, двухстворчатый капот-раковина, передние двери, которые поднимались вверх и поворачивались. Однако наиболее яркой чертой Portofino был ее стремительный и соблазнительный (намеренно акцентированный, даже экстремистский) дизайн с выдвинутой вперед кабиной. Ее облик был агрессивным, как у двухдверных спортивных автомобилей, хотя на самом деле она внутри была просторней 4-дверного седана: для пассажиров отводилось 75% внутреннего объема, а не 65%, как у типичных моделей, продававшихся в то время.
Portofino произвел впечатление на большинство специалистов, а некоторые из них были просто ошеломлены. Они не могли понять, то ли дизайн и компоновка этого прототипа являются очередным полетом фантазии «от компании Chrysler», то ли это предшественник реальной модели. В любом случае уже то, что компания, которая производит К-car, оказалась способной придумать что-то настолько новаторское (и великолепное!), было для них сигналом для более пристального внимания к нашей компании.
И те, кто продолжал следить за нами, скоро узнали, что идея выдвинутой вперед кабины продолжала углубляться и развиваться. Через год мы показали Millennium — прототип, который был оснащен фантастическими устройствами безопасности и, что для нас было более важным, демонстрировал более реалистичную и приспособленную для серийного автомобиля версию дизайна и компоновки, которые первым представил Portofino. Еще одним годом позже, в январе 90-го, мы выставили автомобиль Optima — прототип, очень близкий (маскировка была минимальной) к модели, которая вскоре стала, наверное, самым показательным символом смелой философии компании Chrysler — наших новых моделей «семейных» седанов Chrysler Concorde, Dodge Intrepid и Eagle Vision, или, как их часто называли в то время (из-за утечки информации о кодовых обозначениях моделей внутри компании!), автомобилях серии LH.
Итак, с концепцией серии LH и идеей выдвинутой вперед кабины у Chrysler появилась надежда не просто выжить, но и, если удастся как-то пережить переходный период, обрести многообещающее и счастливое будущее. Обеспечить такое будущее могли не просто лучшие, а изумительные модели, которые своей оригинальностью вызовут бурю восторга в правом, эмоциональном полушарии мозга, а левое, рациональное полушарие, как мы надеялись, должно оценить их функ-циональность.
Проблема заключалась в том, как дожить до такого прекрасного будущего.
* * *
На многих людей, которые плохо меня знают (и даже на некоторых из тех, кто знает меня очень хорошо!), я не произвожу впечатления приверженца работы в команде — скорее наоборот.
Например, журнал Automotive Industries как-то написал обо мне: «Лутц — человек прямой, он упрям и своеволен. Он — ходячее воплощение образа сурового индивидуалиста, одиночки, который кому угодно может сказать то, что думает, не принимая во внимание возможные последствия. Его никогда нельзя было назвать командным игроком. И он сам это понимает».
Может быть... Но снова хочу повторить: мой характер всегда был очень противоречивым. Как сказал певец, поэт и бывший пилот военного вертолета Крис Кристофферсон: «Отчасти быль, отчасти выдумка». Преходится признать, были периоды, когда меня нужно было оценивать именно так!
На самом деле, если вернуться к началу моей карьеры в автомобильном бизнесе, меня всегда сильно удивляло (и немного пугало) отсутствие функциональной интеграции в компаниях, где я работал. В особенности мне трудно было понять, почему так мало общения и обмена информацией между специализированными подразделениями компании — дизайнерами, инженерами, производственниками, снабженцами. Вот в Корпусе морской пехоты все было по-другому: там всегда был активный, свободный и открытый обмен информацией как «по горизонтали» — между морскими пехотинцами одного ранга, так и «по вертикали» — от подчиненных к командирам и от командиров к подчиненным. Люди, не служившие в армии или получившие о ней представление по фильмам Джона Вейна, подобным «Пескам Иводжимы»[11], могут мне не поверить, но они ошибаются. Конечно, тренировочный лагерь для новобранцев — это не то место, где вы найдете много примеров демократического стиля управления, как и во время боя «не на жизнь, а на смерть», где все решают доли секунды: в таких ситуациях командный стиль должен быть жестким. Недоверчивым я советую раздобыть экземпляр Marine Corps Gazette (газеты Корпуса морской пехоты) для того, чтобы узнать, что младшие офицеры (как говорят в бизнесе, «менеджеры среднего звена») могут бросить вызов сложившейся практике (часто в довольно длинных, но живо написанных статьях) и предложить командованию решения, которые отличаются от мнения начальства. В мире бизнеса даже не слышали ни о чем подобном. Мне кажется, что именно такая открытость и честность позволили американской армии (которая, конечно, не лишена недостатков) остаться значительно более сплоченной, чем американское общество в целом.
В корпорации Chrysler предпринималось несколько попыток внедрить более открытый командный стиль работы. Конечно, как и во многих других компаниях, здесь попробовали в начале 80-х годов по примеру японцев организовать «кружки качества»[12], но скоро поняли, что это новшество не приживется на американской почве. В середине 80-х в корпорации были созданы так называемые «бизнес-группы». Их создавали в инженерных подразделениях компании; идея заключалась в том, чтобы «сделать инженеров еще и предпринимателями», но из этого тоже ничего не вышло. Затем в конце 80-х подошел черед новой моды: в корпорации Chrysler решили внедрить предложенную компанией Procter&Gamble систему «бренд-менеджмента», при которой люди из отдела маркетинга становятся руководителями производственных подразделений, выпускающих данную марку или модель. В основе лежала идея (надо сказать, не лишенная смысла), что те люди, которые продают продукцию, выпускаемую компанией, должны иметь возможность влиять на то, какая именно продукция производится и поступает на склад. Проблема заключалась в том, что продукция компании Chrysler существенно отличалась от мыла и другой продукции, которую выпускает Procter& Gamble. Действительно, автомобиль значительно труднее сконструировать и построить, чем изготовить кусок мыла. В общем, и это новшество тихо скончалось.
Несмотря на все эти эксперименты и некоторую «внешнюю развязность», по сути Chrysler оставался очень бюрократической и «зажатой» организацией. Подобно многим больным-сердечникам мы выжили после приступа и сложной операции только для того, чтобы через несколько лет вновь вернуться к привычному нездоровому образу жизни, который и был причиной болезни.
Реальная организация работы компании, по существу, соответствовала рисунку, помещенному ниже. Кстати, я назвал эту схему «традиционной», потому что так работал не только Chrysler, но и практически все западные автомобильные компании с незапамятных времен.
Большинство компаний называет свои функциональные специализированные подразделения, имеющие вертикальную структуру управления, «башнями», но мы, поскольку невозможно себе представить автомобильную компанию без дымящих заводских труб, называли их «трубами».
Обычно автомобиль начинает свою жизнь с серии набросков на бумаге, а затем становится глиняной моделью в отделе дизайна. На данной стадии в процессе участвуют только специалисты этого отдела и высшее руководство компании. После того как босс сделает свои замечания и дизайнеры «улучшат» модель, она переправляется в следующую «трубу», где за нее принимаются инженеры. Здесь в своем собственном обособленном мирке инженеры немедленно найдут десятки причин, по которым модель непрактична, слишком дорога и вообще не может быть отдана в серийное производство. После этого будет запущен механизм обратной связи (я называю его «переделочной петлей»): проект снова отсылается дизайнерам, которые (естественно, с большой неохотой) сделают необходимые изменения только для того, чтобы снова представить переделанную глиняную модель на утверждение высшему руководству.
После бесконечного количества таких «переделочных петель» проект, теперь уже с инженерным решением и чертежами, перебросят в следующую «трубу», где расположен отдел снабжения и комплектации. Эта «труба» очень похожа на феодальный замок, стоящий на вершине холма, в который вассалы (поставщики компании) несут свои скромные подношения владельцу «трубы»-замка. Почему я употребил именно эту метафору? Автомобильные компании проявляют известное высокомерие по отношению к поставщикам и в полной мере демонстрируют распространенный инженерный стереотип «это изобретено не нами — значит, это плохо», пребывая в убеждении, что они лучше знают, как изготовить те детали, которые должен предоставить поставщик. Все сводится к простой ситуации — мы показываем проект поставщикам и спрашиваем их: «Сколько?» Тот, кто называет самую низкую цену, получает заказ. Проблема состоит в том, что в реальности все обходится значительно дороже обговоренной цены, поскольку неизбежно возникают новые переделки и конечная цена деталей возрастает.
На следующем этапе модель «перебрасывается» в другую «трубу» — производственникам. И здесь возникают новые проблемы, связанные с повышением стоимости модели и ее приспособлением к требованиям серийного производства. И снова возникают «переделочные петли», так что в конце концов та простая схема, которую вы видели на рисунке, будет напоминать клубок ниток из-за всех этих «петель» переделок и согласований!
Хорошо еще, если вопросы с переделками можно решить. На самой последней стадии иногда обнаруживаются просчеты, которые уже не исправить. В любой автомобильный компании есть свои истории о том, как, например, в последний момент выяснилось, что полностью готовая машина оказалась чуть шире или чуть выше, чем габариты покрасочного туннеля на сборочном заводе. В этом случае есть только два решения, и оба плохие: или начать все сначала, что задержит выпуск модели и повлечет большие затраты, или потратить миллионы на покупку нового оборудования (например, построить новый покрасочный туннель).
В самом конце этого мучительного процесса «переваривания» новой модели стоит «труба», на которой написано «продажи и маркетинг». Вот здесь заканчиваются все переделки, и модель попадает в реальный мир. Часто случается, что к этому времени модель уже запаздывает с выходом на рынок и оказывается слегка устаревшей (потому что обычно на разработку и запуск новой модели уходит четыре-пять лет). Цена нового автомобиля оказывается существенно выше, чем предполагали разработчики и рассчитывал отдел продаж (из-за того, что затраты на проект оказались выше запланированных). В ответ на все эти проблемы у персонала отдела продаж и маркетинга выработался особый «кастовый дух». Они думают о себе, как об этаких «мужественных ковбоях», жизненная миссия которых (на их профессиональном жаргоне) — «задвинуть железо на рынок», каким бы малопригодным для рынка оно не было.
Очевидно эта система «труб» не так уж и плоха — в конце концов, она несколько десятилетий верой и правдой служила западным автомобильным компаниям. Она является одним из вариантов проверенной временем системы специализации и разделения труда, описанной еще Адамом Смитом (помните его пример о булавочной фабрике?). Проблема в том, что такая система разделения труда нередко оказывается неэффективной, поскольку каждое отдельное подразделение заботится прежде всего о своих узких интересах и не думает о конечном результате. Кроме того, с течением времени система окаменела, потеряла гибкость, и японцы научились ее обходить, разрабатывая новые модели существенно быстрее и с меньшими затратами. Очевидно, что, если бы Chrysler просто хотел выжить и, тем более, если хотел процветать, выпуская сногсшибательные «автомобили для правого полушария», нужно было коренным образом изменить концепцию организации.
Некоторые читатели почувствуют иронию в том, что, несмотря на все жалобы корпорации Chrysler на недобросовестную торговую политику японских компаний в 80-х, мы решили обратиться к Японии как источнику вдохновения для разработки новой организационно-производственной программы нашей компании. Но разве не то же самое в свое время сделали сами японцы, которые после окончания Второй мировой войны обратились к американскому опыту и использовали советы американцев (например, В. Эдвардса Деминга), чтобы на этой основе разработать свою концепцию эффективного производства? В первую очередь мы постарались позаимствовать все полезное у Mitsubishi Motors, нашего тогдашнего японского партнера. По моде того времени мы тоже решили «пересадить» на американскую почву японский завод и создали с Mitsubishi совместное предприятие с капиталом 50/50 в городе Блумингтон-Нормал, шт. Иллинойс. Совсем не случайно, что главный представитель компании Chrysler на этом заводе, талантливый инженер — ветеран нашей компании Гленн Гарднер, затем стал руководителем программы LH.
Однако настоящим лидером среди японских компаний в то время была не Mitsubishi (и даже не Toyota), a Honda. Honda была символом японской конкурентоспособности и лидерства. Ее передовые модели, такие, как Honda Accord, Acura Legend, как и знаменитый двигатель Compound Vortex Combustion Chamber (CVCC) — первый двигатель без каталитического конвертера, который соответствовал установленным в США стандартам загрязнения воздуха, доказали всем, что новаторство и эффективность могут идти рука об руку.
Наверное, каждая автомобильная компания в мире провела тогда свое исследование «феномена Honda». Отличие компании Chrysler было в том, что у нас оно проводилось при искренней заинтересованности в нем высшего руководства компании! У нас это исследование поддерживал и контролировал мой тогдашний босс (теперь он возглавляет United Airlines) Джерри Гринволд, а проводили его два десятка молодых специалистов из разных функциональных подразделений компании.
Как и многие отчеты, которые пишет молодежь, этот тоже содержал немало наивных рекомендаций вроде «срыть бульдозером все офисы высшего руководства компании». Но, несмотря на наивность, отчет был честным и был проникнут такой искренней заинтересованностью в судьбе нашей компании, что это оказалось сюрпризом для высшего руководства корпорации. Короче говоря, эти молодые сотрудники очень искренне и прямо показали нам, сколько неразберихи и глупости было в то время в компании!
Например, они писали, что в компании Honda все основано на взаимном доверии, а в корпорации Chrysler — на недоверии к поставщикам, дилерам, другим подразделениям. Высшее руководство японской компании поддерживало своих подчиненных, предоставляло им автономию и учило, как самим принимать быстрые и разумные решения. Мы же, напротив, влезали в каждую мелочь. Honda сотрудничала с поставщиками, мы же диктовали им условия. Наверное, самым важным было то, что, начиная со времени легендарного основателя японской компании Соичиро Хонда в корпорации внедрялся коллегиальный стиль управления, сочетающий высокую требовательность с работой в команде и сотрудничеством.
Разумеется, обо всем этом мы слышали раньше. В прессе было достаточно рассуждений о наших недостатках. Но, когда мы то же самое услышали от наших собственных сотрудников, только тогда эта информация дошла до нашего сознания. Однако одно дело просто прочитать о чьем-то ценном опыте и совсем другое — попытаться внедрить его в своей компании. Прежде всего, Honda — это японская компания, и не было никаких гарантий, что попытка использовать ее опыт не закончится так же, как попытка завести в корпорации Chrysler «кружки качества». Нам нужна была «рабочая модель», которая была бы «более американской», — что-то, что помогло бы нам сдвинуться с мертвой точки и отказаться от старой и такой привычной организации работы.
Но идея! Есть же American Motors!
Если изучение опыта компании Honda показало, «что» нужно изменить в нашей компании, то покупка корпорацией Chrysler в августе 1987 года АМС (это решение оказалось в итоге впечатляющим примером «корпоративной прозорливости») сыграла ключевую в роль в понимании того, «как» проводить перестройку компании.
Для внешнего мира American Motors Corporation, или АМС, представлялась «младшей сестрой» «Большой тройки» — хронически убыточной компанией, которая по стечению обстоятельств оказалась владелицей знаменитой марки Jeep. Остальные модели компании были такими же угловатыми и невразумительными, как указатели поворота, которые поставлялись для АМС из Европы французской материнской компанией Renault. Действительно, у АМС было немало проблем, поэтому первоначально я относился весьма прохладно к покупке этой компании. Однако скоро мы обнаружили, что сотрудники этой компании вовсе не безмозглые неумехи: напротив, они напомнили мне парней из морской пехоты. Практически не обладая никакими ресурсами, они за несколько лет создали целую серию отличных моделей: Jeep Cherokee, Jeep Wrangler, Premier sedan плюс новые модели 4-литрового 6-цилиндрового и 2,5-литрового 4-цилиндрового двигателей.
Когда мы купили АМС, это сначала разозлило инженеров и конструкторов компании Chrysler (они так же, как и я, в то время думали, что у нас и своих проблем хватает), потом они воодушевились: «Ура! Наконец у нас появились дополнительные инженеры, которых мы так долго ждали!» Надо воздать должное Ли Якокке за то, что он не стал расформировать инженерно-конструкторский отдел АМС, а напротив, расширил его функции, поручив отделу работать над моделями пикапов корпорации Chrysler. Ли попытался понять, как им удавалось столько делать с такими ограниченными ресурсами.
Еще одной заслугой Ли было то, что он разрешил мне назначить Франсуа Кастена, бывшего руководителя инженерно-конструкторского отдела АМС, руководителем инженерно-конструкторского отдела всей корпорации Chrysler. Кастен родился во Франции и начинал карьеру в Renault. В 70-х годах он был включен в команду, разрабатывающую автомобили Renault, участвовавшие в гонках Formula 1, а затем возглавлял эту команду. Там он научился объединять в единую группу специалистов разного профиля. Хотя Франсуа и был руководителем всей программы, для него было обычным делом во время гонок помогать менять покрышки, так же как и для техников из его команды после завершения гонки было совершенно нормальным давать ему советы по улучшению конструкции машины. Многие считают меня автором идеи внедрить командный принцип в организацию производства корпорации Chrysler; эти команды потом получили название «команды платформ». На самом деле тем человеком был именно Франсуа, который, работая на своем посту в инженерно-конструкторском отделе, показал нам, как можно внедрить опыт компании Honda, создав команды платформ.
Я уже говорил, что этот отдел был очень фрагментированным и разобщенным, и это чистая правда. Отделы разработки корпуса, шасси, трансмиссии, электрических приборов и т. д. сами по себе были достаточно большими «субтрубами», «опутанными» собственными «петлями переделок». В итоге любая программа в этом подразделении не могла продвигаться быстрее, чем самый медлительный из его отделов. Например, если отдел, занимавшийся дверными замками, ручками и механизмами, оказывался завален работой, останавливалась вся программа, а остальные отделы вынуждены были ждать отстающего.
Франсуа сделал то, что раньше представлялось немыслимым. Он расформировал эти узкоспециализированные инженерные отделы, а взамен создал команды, которые отвечали не за отдельные компоненты, а за все автомобили данного типа (или на профессиональном жаргоне — за платформу). Сейчас во многих компаниях есть команды платформ, но по сравнению с тем, что сделал Франсуа, это часто всего лишь полумеры. Это как бы «маленькие буксиры» рядом с огромным корпоративным «дредноутом», которые пытаются хотя бы на несколько метров сдвинуть эту корпоративную махину или развернуть ее. Мы поступили проще и радикальнее — разрезали корпоративный «дредноут» и избавились от него!
Конечно, без боя он не сдался. Многие инженеры и менеджеры, которые занимали руководящие посты в прежней «разгороженной на отделы» системе, почувствовали себя обойденными, и я могу понять почему. Долгое время, в принципе с того момента, как бывший железнодорожник Уолтер П. Крайслер превратился в автомобильного магната, фирму Chrysler считали «инженерной компанией», в которой тон задают именно инженеры. В напоминание об этом Ли Якокка получал сотни анонимных писем, авторы которых, пылая праведным гневом, писали о том, что «дурной француз и его швейцарский приятель (это я!) разрушают лучшую инженерную организацию в мире». Нужно признаться, что и для Франсуа, и для меня это было тяжелое время. На самом деле именно тогда я потерял надежду, что когда-нибудь стану первым человеком в корпорации Chrysler, хотя, убежден, именно в этот период мы заложили фундамент будущих успехов. Но я ни о чем не жалею. Если начать все сначала, я бы без сомнений еще раз сделал то же самое. Что бы ни думали авторы анонимок, на самом деле в конце 80-х и «инженерная» репутация компании Chrysler, и репутация компании в других отношениях была подорвана, и нужны были решительные перемены, чтобы ее спасти.
Поэтому мы должны были держаться.
Все внимание мы тогда сконцентрировали на машинах важнейшей для нас серии LH.
К 1988 году компания Chrysler уже пару лет разрабатывала этот проект. Подобно многим программам разработки оружейных систем Пентагона, план и концепция программы были абсолютно запутанными и следовали принципу «чем больше, тем лучше». Рассматривались все новые и новые варианты компоновки и для передних, и для задних ведущих колес, рассматривались экзотические новинки, такие, как активная подвеска и поворачивающиеся задние колеса (модные тогда технологии, которые вышли из моды так же стремительно, как и появились). Ситуация была ужасной. Автомобили LH, наша главная надежда (некоторые расшифровывали эту аббревиатуру как «последняя надежда»[13]), требовали дополнительных инвестиций в 2,5 млрд. долл. из наших и без того скудных ресурсов. Еще хуже было то, что себестоимость автомобиля уже превышала на 1500 долл. расчетную, что ставило под сомнение успех новой серии на рынке. Эта последняя проблема преследовала компанию Chrysler годами. Помните мой рассказ о «плане Б»? Мы были вынуждены выпускать более дорогие и престижные автомобили, потому что это было единственным способом окупить наши затраты, которые слишком часто превышали смету!
Сначала Франсуа остановил работы по программе LH, затем вместе с Гленном Гарднером, который стал его правой рукой, они организовали первую команду платформы в инженерно-конструкторском подразделении компании и поставили перед ней задачу: предложить изменения в конструкции и финансовых параметрах серии, которые команда посчитает необходимыми. Команде дали полную свободу в выборе способа реализации программы, а также возложили ответственность за конечный результат. Но перед этим я должен был сказать свое слово. На протяжении моей карьеры я не раз видел, как стоимость программ по разработке новой продукции раздувалась просто из-за того, что высшее руководство не определило четко абсолютные параметры и ограничения программы для своих подчиненных. Или, что случается еще чаще, само не имело четкого представления об этих параметрах, поскольку было плохо знакомо с концепцией нового продукта. На этот раз я был исполнен решимости не допустить подобной ситуации.
Мы собрали команду и четко установили основные параметры программы LH: сроки, максимальные инвестиции, ориентировочные издержки и себестоимость и тот факт, что кабина этой модели обязательно должна быть выдвинута вперед. И наверное, самое важное, определили миссию серии LH. Мы решили, что не нужно пытаться сделать автомобиль, подходящий абсолютно всем, — это должен был быть относительно недорогой «семейный» седан, не менее привлекательный для потребителей, чем лучшие японские и европейские модели последних лет. Короче, мы хотели, чтобы наши машины, сделанные в Детройте, воспринимались бы как «импортные». В качестве отправной точки мы выбрали разработанный компанией Renault автомобиль марки Premier sedan. Внешний вид этой машины был немного диковинным, но все, что находилось ниже кузова, было вполне современным. И точно так же, как зачастую проще отредактировать чужую статью, чем написать все заново, для команды было легче разработать финансовые, весовые и технические параметры серии LH на основе Premier.
Примерно в то же время мы начали внедрять в корпорации систему учета затрат, которая помогала командам следить за своими затратами и не выходить за рамки бюджета. Будучи «фанатиком автомобиля», я никогда не пользовался большим доверием у финансового руководства автомобильных компаний. Еще со времен Генри Форда I (который, как говорят, оценивал затраты своей компании, взвешивая счета и платежные поручения на весах) и Билли Дюрана, темпераментного основателя компании General Motors, которого дважды изгоняли из собственной компании, в автомобильных компаниях сложились неприязненные отношения между финансистами и всеми остальными работниками, которые в глазах финансистов были просто растратчиками. С точки зрения финансиста, разрешить «фанатику автомобиля» определять финансовые параметры программы — примерно то же самое, что поручить алкоголику присматривать за баром.
Но и в этом случае мы доказали, что командная работа и предоставление возможности проявлять инициативу работают, причем лучше, чем прежняя система. В то время финансовым директором у Франсуа в инженерно-конструкторском отделе был Том Сидлик. Позже он стал вице-президентом корпорации по снабжению. Я знал, что Том раньше работал в финансовом отделе компании Ford, и попросил его внедрить у нас знаменитые (некоторые скажут печально знаменитые!) «Красные книги учета затрат», используемые в этой корпорации. Их назвали так потому, что, когда Роберт Макнамара, самый знаменитый из «ученых гениев», работавших когда-либо в Отделе контроля и статистики Военно-воздушных сил, внедрял финансовый контроль в компании Ford в 50-х годах, финансовые записи хранились в папках с красной обложкой. Я также попросил Тома подумать о том, как можно применить одно из моих любимых правил ведения бизнеса: правило 80/20 — 80% энергии направлять на получение чистой прибыли и только 20% тратить на отчетность и бюрократическую волокиту.
До этого времени в корпорации Chrysler нередко превышали бюджет программ разработки новой продукции. Мы зачастую имели смутное представление о.том, какими на самом деле будут затраты, пока автомобиль не был завершен. Это все равно, что ехать по дороге, глядя в зеркало заднего обзора. Каждый год, после того как мы запускали в производство новые модели, нас ждал сюрприз в виде счетов за детали и комплектующие. В итоге мы были вынуждены закладывать в бюджет компании сотни миллионов долларов на непредвиденные расходы. А ведь этим деньгам можно было найти гораздо лучшее применение: например, пустить их на разработку новой продукции.
Нашей основной проблемой было то, что мы пытались ориентироваться на изменения стоимости деталей от модели к модели, вместо того, чтобы учитывать абсолютную стоимость деталей и систем. Логика была такой; Когда приходило время для новой модели, мы обычно обращали внимание только на те детали и компоненты, которые изменятся по сравнению с предшествующей моделью.«Ага, решетка радиатора в этом году увеличилась, значит, она обойдется дороже, зато приводной ремень стал короче, значит, он будет дешевле». Мы упускали из вида, что изменение одной детали неминуемо вызовет модификацию других, которые с ней взаимодействуют, и практически никогда не учитывали этого при оценке стоимости.
Кроме того, за те четыре-пять лет, которые уходили на разработку новой модели, изменялись цены практически на все детали и компоненты. Поэтому честный ответ на приказ «Сделайте эту деталь на 50 центов дешевле» мог быть только одним: «Дешевле, чем что?».
Плохо было и то, что, ориентируясь исключительно на стоимость предыдущей модели, мы упускали возможность найти оригинальные решения, которые позволили бы коренным образом уменьшить стоимость узлов и модели в целом. Например, вместо того, чтобы размышлять об уменьшении стоимости хромированной окантовки крыла, можно было подумать о том, а нужна ли она вообще. Может быть, без нее машина будет более привлекательной для потребителей?! Конечно, чтобы обоснованно принимать подобные решения, их должны готовить не только финансисты, стремящиеся срезать издержки и не видящие ничего, кроме прибыли, но и «фанатики автомобиля». Роль последних должна быть ведущей в процессе определения стоимости автомобиля, так как только они понимают, на чем можно сэкономить, не ухудшая качества автомобиля, а на чем нельзя.
Это мы и сделали, и очень быстро наше «20%-ное правило» заработало не только в инженерно-конструкторском отделе, но и во всей компании и, что особенно важно, во взаимоотношениях с поставщиками. Теперь, когда наши финансисты и инженеры оказались в одной команде, мы, наконец, получили возможность точно подсчитывать абсолютную стоимость и расходы на детали и системы, а не узнавать об этом постфактум, как мы делали раньше. Кстати, за это мы должны быть благодарны нашим финансистам. Под руководством финансового директора Гэри Валади и главного бухгалтера Джима Донлона они научились в последние годы быть настоящими партнерами инженеров и конструкторов, а не придираться к каждой цифре с маниакальной настойчивостью, как это бывает во многих компаниях.
В том же духе мы решили еще одну проблему финансового учета: упразднили искусственное разделение на постоянные и переменные расходы. Я не переставал удивляться на протяжении своей карьеры в автомобильном бизнесе тому, что назвал для себя «синдромом двух совещаний». Сначала вы участвуете в совещании на тему сокращения переменных издержек для данной производственной программы. И все приходят к мнению, что для этого что-то нужно делать. Обычное решение — увеличить инвестиции в новое оборудование, которое, конечно, повышает эффективность производства. Однако сразу после этого вы отправляетесь на второе совещание, на котором все пытаются разобраться в том, почему так возросли фиксированные издержки!