Глава 9. «Неудобные» люди — ценный ресурс

Глава 9. «Неудобные» люди — ценный ресурс

Сегодня нам нравится спокойная и мягкая корпоративная культура:

Без цинизма.

Без острых споров.

Без звезд и героев (и без негодяев, не дай Бог).

Без всяких диссидентских идей, которые тормозят работу.

В таком климате люди, которые слишком горячатся в споре, которые продолжают отстаивать свою точку зрения на совещаниях, даже если остаются в меньшинстве, которые сомневаются в правильности направления, избранного компанией, или те, кто хвалит конкурентов (таким образом допуская, что мы не самые лучшие), мягко говоря, не вызывают симпатий.

Их не любит высшее руководство.

Их не любят коллеги. Некоторых из них, возможно, не любят даже их собственные матери.

Причину этого понять легко: такие люди не уважают авторитеты, они циничны, критикуют начальство, нетерпеливы, раздражительны, злы. Некоторые из них (хотя и меньшинство), действительно, «не в себе».

Однако игнорировать «неудобных» людей опасно, и не только потому, что в один прекрасный день кто-нибудь из них может стукнуть вас по голове дыроколом.

Эти люди — инициаторы перемен (если говорить вежливо). А тех, кто затевает перемены, не любят. Они ведь изменяют привычное положение вещей, а это обычно нелегкое и непривлекательное занятие. Среди них много прославленных людей, неприятные черты характера которых забылись со временем: Генри Форд-старший, Томас Эдисон, адмирал Риковер, Билли Митчелл[27], а если мы отправимся еще дальше в глубь истории — немалое число «отцов-основателей» США (которых можно назвать просто революционерами).

Хотя эти люди и знакомы с правилами, они никогда не бывают их пленниками. Они быстро находят и предлагают решения, которые никогда не предложат послушные и консервативные. Вот почему, кстати, из них получаются отличные боевые пилоты-истребители, если в боевом подразделении достаточно умное командование, чтобы разрешать им самим принимать решения. В США такую возможность им давали, в СССР — нет. Эта разница стала заметной во время столкновений в период «холодной войны» лучших американских пилотов и пилотов из Восточной Германии, летавших на МИГах.

Пилоты, которых готовили русские, были очень рациональными, у них доминировало левое полушарие, и, очевидно, они не были «неудобными» людьми. Их технические навыки были безупречны. Чего им недоставало (и что было у лучших американских пилотов) — это способности творчески, даже артистично управлять своим самолетом. Если использовать термины фигурного катания, восточные немцы были мастерами обязательной программы. Мастера аккуратной и предсказуемой хореографии на войне часто погибают первыми, где более важна «произвольная программа». Поэтому выигрывают пилоты, которые готовы, когда этого требует ситуация, забыть о правилах и инструкциях — короче, те самые «неудобные» типы.

Это не значит, что нужно поощрять раздражительность. Я хочу сказать, что некоторые (я повторяю, некоторые!) «неудобные» сотрудники очень полезны. Они отдают гораздо больше, чем вы на них потратите.

Они подобны досаждающим устрице песчинкам, которые со временем могут стать и жемчужинами. «Неудобные» люди инициируют прорывы, иногда затевая очень дискомфортный пересмотр удобных и привычных аксиом. Их любимый вопрос: «Почему?» Когда все остальные боятся (или ленятся) спрашивать, они спрашивают.

Как вы уже могли догадаться, мне такие люди особенно близки, потому что я сам один из них. Сколько себя помню, я всегда стремился спросить: «Почему?»

Однако даже мне часто было трудно отличать действительно творческих «неудобных» людей (предвестников необходимых и полезных перемен) от помешанных чудаков, которые только вызывают раздражение и ничего более. Где взять надежный детектор, чтобы отличить одних от других?

Нет другого рецепта, кроме сопоставления своего мнения с мнением других людей. Если вам нравится «неудобный» человек (или то, что он/она предлагает), узнайте мнение коллег, которые работают с этим человеком сейчас и работали с ним раньше. Если вы услышцте: «Мне он нравится, но каждый раз, когда мы пытались реализовать его предложения, у него ничего не выходило» или «Он всех просто деморализует, всегда всем недоволен, все критикует и ничего не предлагает по существу», скорее всего, этот человек не заслуживает поддержки. Часто полезный тест — обратить внимание на то, как он говорит о других людях. Способен ли он на реалистическую оценку и может ли похвалить других, если они это заслужили, или всегда только критикует по поводу и без повода, беспрестанно разражаясь тирадами о некомпетентных дураках, которые его окружают? Если верно второе, то он — просто неуравновешенный человек, и толку от него не будет.

В моей практике таких людей встречалось более чем достаточно. В начале моей карьеры мне пришлось работать с сотрудником, который считал, что все инженеры, разрабатывающие автоматические коробки скоростей, просто шарлатаны, потому что он лично не верил в автоматическую трансмиссию! Система была права, когда приняла решение, что этот человек просто мешает работе. Это было именно так! Я вспоминаю о таких людях, как он, каждый раз, когда включаю телевизор и вижу, как кто-то демонстрирует двигатель, работающий на «топливе, перестроенном на молекулярном уровне, на водяной основе», к восторгу калифорнийских ведущих телепрограмм.

Иногда искушение уволить всех «неудобных» людей может быть очень сильным. Не поддавайтесь ему. Конечно, вы испытаете временное облегчение после того, как избавитесь от всех неудобных сотрудников, но оно будет сродни решению обратиться к другому врачу из-за того, что прежний постоянно напоминал вам о необходимости сбросить лишний вес. Вы обратитесь к новому доктору, потом к еще одному, но стройным от этого ведь все равно не станете.

Наблюдайте за «неудобными» сотрудниками, прислушивайтесь к ним. Если вы обнаружите, что кто-то из них просто человек с неприятным характером и не более, игнорируйте его. Доктор Эрнст Ферманн, главный исполнительный директор Porsche в 70-х, очень точно сказал об этом: «Лучшие сотрудники очень часто и самые трудные в общении. Но далеко не все сотрудники, неприятные в общении, это лучшие сотрудники». Однако в целом люди такого типа — это как раз та группа, в которой порой можно найти настоящую жемчужину.

Может быть, вы сами вызываете раздражение у коллег? Если так, то, пожалуйста, примите совет от ветерана: даже самые великие реформаторы, которые действительно, если получат свободу действий, могут поднять компанию на небывалую высоту, должны учиться сдержанности, или они сами себя измотают. Вы должны всех беспокоить и теребить, но в меру, для того чтобы перемены начались, а если вы переборщите, коллеги просто решат, что им будет гораздо лучше без вас. В главе 14 я размышляю о том, каким образом реформировать организацию, чтобы это не сказалось негативно на вашей персональной карьере. Я не советую вам быть конформистом. Я просто предполагаю, что вы будете более счастливы, если проявите самодисциплину.