Ростов-на-Дону

Ростов-на-Дону

В Ростове я мог уделить больше времени для творческой работы. Вот там именно и зародился эталон монтажа сантехсистем в жилищном строении, который начал внедрять на ростовских объектах, и внедрять участки подготовки монтажа, используя опыт Краснодара. Но взаимоотношения с главным инженером треста у меня никак не могли сложиться, не клеилось, т. к. он проявлял, с моей точки зрения, недопустимую ревность ко всякого рода новшествам, если они исходили не от него или, если он не становился соучастником такого новшества.

Через два года я с нетерпением стал ждать своего ухода на пенсию, когда я смог бы беспрепятственно и независимо довести назревшие в моем уме локальные почасовые сетевые графики, которые по моим расчетам должны были бы поднять производительность труда минимум в 1,5–2 раза. Кроме того, меня перестали устраивать командировки на прорывные работы, то в Нальчик, то в Сумгаит или Тбилиси, сталкиваться с высокопоставленными работниками, заинтересованными только в местных делах и недальновидно рассуждающими. Так пришлось встретиться в Нальчике со вторым секретарем обкома Кабардино-Балкарии, где образовалось большое отставание сантехнических работ в жилищном строительстве, особенно в Тернаузе.

Обком потребовал от треста принять срочные меры к ликвидации создавшегося положения, звонил министру и последний предложил тресту в самые сжатые сроки ликвидировать сложившуюся ситуацию. В Нальчик поехал я. Ознакомившись с обстановкой, оказавшейся весьма критической — ряд домов не могли быть сданы из-за неготовности сантехники, в одних нет отопления, в других — газа, а в Тернаузе в 4 домах нет газа. Посмотрел на расстановку людей — везде работают по 3–4 человека, вместо того, чтобы создать хороший кулак и в скоростном порядке провести монтаж. Кроме того, выяснилось, что на драматическом театре, (подарок России), несдаточном в этом году, работает целая бригада из 12 человек и два сварщика. На мой вопрос начальнику управления, как это так может быть? Надо завтра же ее перебросить на окончание жилья. «Не могу это сделать, за этим объектом следит сам секретарь обкома, каждый день инструктор проверяет сколько там людей работает».

Однажды я попробовал это сделать, так мне дали такой нагоняй с обещанием вопрос о моем поведении обсудить в обкоме. На приеме у секретаря я ему рассказал, что со мной приехала бригада газовиков и три сварщика, но слесарей-сантехников сейчас не хватает и каждый человек дорог, надо снять с драмтеатра. В ответ я услышал от него:

— Пока я здесь, этого не допущу. Подарок России мы должны закончить досрочно.

Как я ему не доказывал, что сегодня важнее не сорвать жилье, что буквально через две недели можно будет компенсировать вдвойне время отсутствия бригады на театре, все было бесполезно. На другой день решился все же снять бригаду с театра. Начальник управления завопил, что меня исключат из партии.

— Хорошо, — сказал я, — ты сейчас уезжаешь в Прохладную, тебя здесь нет и сделаю это без тебя.

Рано утром машина перебросила бригаду на один из домов, договорился с ней, что не уйдут из дома, пока не кончат.

На следующий день в мастерской появляется инструктор обкома.

— Где начальник?

— Его нет, он еще вчера уехал в Прохладную.

— Кто распорядился снять бригаду с театра?

Я как раз был в мастерских.

— Я перебросил.

— Но вы понимаете, что лезете на рожон, как только он узнает, будет скандал.

— А вы понимаете, что значит сорвать жилье? — ответил я.

— Я-то понимаю, а вот он — не хочет понимать.

Я:

— А вы не говорите ему об этом, несколько дней и в это время бригада сумеет закончить еще один дом.

— Попробую, но если он вспомнит, то я вынужден буду ему сказать, что сегодня бригады там нет.

Прошло четыре дня. Бригада уже работала на следующем доме, где оказалось не закончена магистраль отопления и горячего водоснабжения, а внутренность дома смонтирована. Разразился скандал. Меня находит инструктор и на машине доставляет в обком. Секретарь набросился на меня с такими словами:

— Вы, товарищ, зарвались, игнорируете решение обкома, я сегодня же позвоню в отношении вашего поведения министру Фуату Борисовичу Якубовскому. Это произвол. Немедленно верните бригаду.

— Я верну ее через пять дней, а пропущенное — компенсируем.

— Нет, сегодня же.

На этом мы расстались. Еще два дня тому назад, я позвонил в Ростов Глазунову и сказал о принятом мною решение, и о том, что секретарь собирается звонить Якубовскому.

— Позвоните ему вы, предупредите о возможном звонке из обкома.

Глазунов позвонил Якубовскому и Фуат Борисович согласился с моим, совершенно правильным решением. Дома были сданы, но наши люди работали по 16 часов, а вместе с ними — и я. Когда обстановка выяснилась, что дома не будут сорваны и к 1 января можно будет их сдать, я выехал в Тернауз, а он находится на высоте более 2000 метров над уровнем моря и мне пришлось через два дня бросить все и прямо бежать на первый попавшийся автобус, сердце не выдерживало этой высоты. Стоило автобусу спуститься в долину — и оно перестало болеть. Вообще потом уже врачи сказали, что так рисковать нельзя.

В дальнейшем развивал сетевые графики и участки подготовки монтажа. Кроме того, на заводе монтажных заготовок, перенес изготовление типовых трубных заготовок с конвейера на поточную линию с передвижными тележками.

В мае 1966 года вышел на пенсию и сразу стал работать главным специалистом на общественных началах Ростовского филиала, института «Оргмонтажспецстрой». Здесь я получил полную свободу действий. Выезжал проводить семинары по сетевым графикам с показом монтажа в Волгограде, Баку, Сумгаите, Кишиневе, Рязани, Москву, Краснодаре, Бендеры, Камышине. Выступил с докладами на ВДНХ СССР, Новосибирске, Уфе, Челябинске, Саратове, Куйбышеве, Москве. Везде встречали выступления с интересом.

В г. Камышине в июне 1967 года был проведен с участием представителей трестов Южсантехмонтаж, Центросантехмонтаж, Киргизсантехмонтаж, Приморсантехмонтаж, Таджиксантехмонтаж, Дальсантехмонтаж, Гуркменсантехмонтаж, Башсантехмонтаж, Южуралсантехмонтаж, Молдсантехмонтаж и трех институтов, семинар на тему: «Разработка и применение почасовых фокальных сетевых графиков — по монтажу сантехсистем в жилищном строительстве, с практическим показом монтажа на 80-ти квартирном доме серии 1–464-А». (см. стр. 152).

График предусматривал монтаж дома осуществить за 7 календарных дней.

Фактически вся сантехника с системой газоснабжения была смонтирована за 5 дней с оценкой «хорошо», Система газоснабжение принята Горгазом.

Контроль за ходом монтажа осуществляли участники семинара.

Второй день монтажа. Бригада и участники семинара обсуждают ход монтажа.

Итоговые показатели:

Объем работ — 25 500 руб. По нормативам надо было затратить 350 человеко-дней. По графику — 212, фактически 152 или производительность труда составила 230 %. Участок за 5 дней выполнил 52 % месячного плана. Зарплата повысилась на 162 %. В месячном исчислении выработка выразилась в 3555 руб. на человека с учетом всех вспомогательных работ. Удельный вес зарплаты составил 6,3 % при плановом — 9 %. Общая экономия по дому составила 1820 рублей при нерациональных фактических затратах 283 рубля (переделки заготовок).

В 1969 году начал заниматься разработкой и внедрением проектов научной организации труда, производства и управления, в санитарной технике. Ростовский филиал института стал головным по сантехнике. Стоимость такого проекта была 21–22 тыс. руб. Работала со мной группа в количестве 8–9 человек, в договорах не было недостатка.

Графики были отмечены медалями ВДНХ СССР. Они издавались и Министерством, и Мосстроем и в журналах. В 1967 году на совещании сантехников в г. Новосибирске ко мне, после моего выступления подошел управляющий трестом «Молдсантехмонтаж» тов. Дубровский и завел разговор о возможности моего приезда в Кишинев для проведения монтажа по сетевому графику. Руководство института дало согласие и я впервые приехал в Кишинев, провел семинар и организовал монтаж 60-квартирного дома в Бендерах, который был осуществлен в течении 6 часов.

В 1968 году трест заключил договор с институтом о разработке проекта НОТ, управления и производства для первого Кишиневского монтажного управления стоимостью 21 тыс. руб., работа была рассчитана с внедрением проекта в жизнь на полтора года. Каждый квартал я приезжал в Кишинев проверять ход разработки, осуществлявшейся моей группой, т. к. я одновременно вел разработку такого проекта в Рязани с другой группой.

Через год, т. е. в 1970 году, первое Кишиневское управление, бывшее убыточным, не выполняющим план и производительность труда, вышло из прорыва и год закончился с прибылью и ростом производительности труда на 32 процента, т. е. показатели были отличными. На техническом совете Министерства мероприятие было одобрено и рекомендовано для применения во всех организациях Главка. Я стал задумываться над вопросом большой стоимости проекта.

В 1971 году Главсантехмонтаж организовал свой спецтрест «Союзоргсантехмонтаж» и мне предложили перейти в этот трест для работы начальником Кишиневского отдела научной организации труда производства и управления и внедрения передовой техники, считая, что с организацией этого треста сантехника отойдет из института. Управляющим трестом «Оргсантехмонтажа» был назначен Анатолий Анатольевич Шаров — главный инженер треста «Южсантехмонтаж», с которым я имел дело по монтажу в Камышине, где 80-квартирный дом был смонтирован за 5 дней и в Волгограде дом 60-квартирный — за 4 дня. Он меня долго уговаривал о переходе к нему. В 1971 году я переехал в Кишинев и начал организовывать отдел. Так началась моя постоянная работа и жизнь в Молдове.