Глава девятая Техника

Я – дитя «Аякса», и я полюбил «Барселону». Вот почему в последние десять лет я участвовал в реорганизации обоих клубов. «Барселона» просила меня, а с «Аяксом» произошло случайно. В «Барселоне» она продлилась три года, в «Аяксе» же план не сработал, потому что клуб не на сто процентов поддерживал идею реорганизации. Её невозможно осуществить, не будучи целиком преданным этой идее. Этот вопрос упирается в том числе и в цифры. Между двумя клубами существует большая разница: «Аякс» – это компания, чьи акции торгуются на фондовом рынке, а «Барселона» всё ещё находится в частных руках. В Амстердаме приходится иметь дело с директорами и членами комиссии, а в «Барселоне» с президентом. Он работает куда более прямолинейно, ведь ему не приходится отвечать перед акционерами. Система, существующая в «Аяксе», предполагает гораздо больше процедур при принятии решений, а это требует больше времени.

Любопытно, что вся перестройка «Барселоны» и, в конечном итоге, постройка Команды Мечты-2 началась с игрока, с которым у меня случился первый конфликт. Но с тех пор как Франк Райкард в тревожных обстоятельствах покинул «Аякс» в 1987 году, мы с ним становились только ближе. Думаю, что формирование таких отношений лишь вопрос времени. Со временем достигаешь определённого умиротворения, иными словами, каким-то образом переходишь на следующий этап своей жизни.

Давайте представим это так: мы оба извлекли из той истории урок. Когда мы поссорились, мы оба находились в начальных точках своих карьер: он как игрок, я как тренер. Но после этого мы развивались в разных направлениях. Франк уж точно и как игрок, и как тренер. Вот почему я счёл большой удачей то, что смог убедить Жоана Лапорту взять его тренером в «Барсу». Не только потому что я высокого мнения о Франке, но и потому что знаю, на что он способен.

Потому что, говоря совсем откровенно, на том уровне, на котором работает «Барселона», скидок не делается. Их попросту нельзя давать. Ни клубу, ни человеку, выполняющему работу, какой бы она ни была. Вот почему я так много размышлял о ситуации в «Барселоне». В чём нуждается клуб и что требуется от нового тренера? Франк подходил по всем критериям. В плане своего имиджа, в том, как он говорит, и, что самое важное, в том, что он сам выступал на высочайшем уровне. Его футбольные качества даже и обсуждать нечего. У него есть харизма, а ещё у него был отличный ассистент в лице Хенка тен Кате. Хенк ещё один тренер, за которым я с интересом следил, потому что, где бы он ни работал, там всегда происходило что-нибудь интригующее. Мне это нравится. У них с Франком был хороший баланс.

Однако существенным преимуществом было то, что президент Лапорта всегда продвигал на ключевые позиции футболистов и всегда позволял им самим принимать решения, напрямую связанные с футболом. Лапорта был президентом «Барселоны» с 2003 по 2010 год, и в эти годы он был на самом деле исключением из правил. Он не был из тех людей, кто заявляет: «Я президент, а значит, я принимаю тут решения». Он всегда очень чётко высказывался на этот счёт: «Тут есть проблема, давайте сядем и решим её». Он думал так же, как думали мы. В этом отношении он был замечательным президентом, и вдобавок ему выпала честь начать процесс построения Команды Мечты-2. Стоять в начале эпохи, полной громких свершений.

После того, как я озвучил имена Франка Райкарда и Чики Бегиристайна в качестве кандидатов на пост тренера и технического директора, он засучил рукава и тут же принялся за работу, всё разрешив очень быстро. Именно так и следует поступать. Меня всегда удивляет то, как люди судят тренеров, и то, кто это делает. Вот почему в этом вопросе часто совершаются грубейшие просчёты. Решения принимают члены совета директоров или менеджеры, понятия не имеющие о том, какими мотивами должно руководствоваться при принятии таких решений. Как уже говорилось выше, решения принимаются на основе интервью и в результате лоббирования в кабинетах директоров и председателей.

Кто-нибудь может быть фантастическим детским тренером, но катастрофически некомпетентным главным тренером взрослой команды. Или может добиться серьёзного успеха с клубом средней руки, а потом провалиться под лёд, достигнув самой вершины. И наоборот: тренер, успешно поработавший на топ-уровне, может не суметь реализоваться в маленьком клубе. Точно так же не каждый главный тренер автоматически может стать толковым техническим директором. Я пытаюсь донести, что на тренерском поприще требуется очень глубокое понимание человеческой психики, чтобы суметь поставить нужного человека на нужную позицию. Вот почему меня всегда изумляет то, как многие клубы подходят к решению таких вопросов. У неудачного выбора могут быть огромные последствия, и зачастую ущерб может ощущаться годами.

Разные должности требуют разных качеств. Молодёжный тренер должен уметь обучать и выпускать людей. Велика опасность, что по ходу этого периода «обучения и выпуска» молодёжный тренер просто изживёт старые привычки игрока, вместо того чтобы открыть и отполировать его новые таланты. Пример. У вас есть игрок, который слишком часто идёт в обводку. Вы не запрещаете ему делать это, а вместо этого ставите против сильного и физически мощного соперника. Если он получит пару раз по ногам в жёстких стыках, он вскоре поймёт, что мяч нужно пасовать. И само собой, к мальчишкам в подростковом возрасте нужен другой подход, не такой, как к молодым парням 16–17 лет, стоящим на пороге вызова в первую команду. Нельзя просто скинуть на них молодёжного тренера и ждать хорошего результата.

Аналогично нельзя просто взять и назначить главного тренера. Он должен подходить клубу. Клубы, располагающиеся в верхней части таблицы, в её середине и на дне, зачастую нуждаются в тренерах трёх разных типов. Не только разница в классе игроков таких команд огромна, сами задачи, стоящие перед тренерами, различаются кардинальным образом. Технический директор, повторюсь, – это тот, кто выискивает и охраняет исторические традиции клуба, и он должен быть проводником между советом директоров и теми, кто на поле. Если технический директор игнорирует эти исторические линии и действует сообразно собственному плану, это может обернуться фатальными последствиями для организации.

Вот почему я дико раздражаюсь, когда вижу, что клуб назначает человека, явным образом не подходящего для этой работы. А другой частой проблемой становится бездействие тех, кто принимает решения: они зачастую слишком долго не реагируют на ситуацию, чтобы не выглядеть полными идиотами. К тому времени, когда они осознают, что решение было ошибочным, что-то исправлять уже слишком поздно, и клубу приходится заново по крупицам собирать то, что было разрушено.

В «Барселоне» всё было иначе, даже несмотря на то, что старт карьеры Райкарда в клубе получился тяжёлым. В этом не было ничего странного, меня это тоже не удивляло. Если вы хотите изменить что-то коренным образом, нельзя ожидать, что вам удастся сделать это за несколько недель. Конечно, я поддерживал с ним контакт на этом этапе его работы. Это совершенно обычное дело, не более. Когда ситуация принимает серьёзный оборот, друзья всегда стараются помогать друг другу. Но чтобы окончательно прояснить всё, скажу: с моей стороны не было никакого назойливого вмешательства в техническую сторону его управленческой работы. Несмотря на трудное начало, клуб был в надёжных руках – руках Франка. Он вырос в нашей «аяксовской» системе игры, а благодаря тому, чему он смог научиться в «Милане», он мог разбавить её собственным взглядом. Вдобавок он привнёс невероятное количество опыта в клуб. По мне, он один из лучших универсальных футболистов из всех, кого я когда-либо видел. Он умел обороняться на уровне лучших мастеров игры в защите, организовывал игру в центре и при этом обладал потенциалом бомбардира. Все эти качества слились воедино в одном человеке, да ещё и вкупе с правильным менталитетом и хорошими мозгами. Тот факт, что он время от времени звонил мне, чтобы поговорить о команде, лишь подчёркивает его исключительный профессионализм.

Для «Барселоны» времён Лапорты это было нормой. Из-за всей политики, что всегда крутилась вокруг клуба и внутри него, «Барселона» всегда была бурлящим вулканом. Жоан блестяще справлялся с контролем всех политических вопросов и добивался того, что тренеры и игроки не ощущали никакого воздействия этих факторов на свою работу. Что позволяло им концентрироваться на построении боеспособной команды.

А теперь взгляните на результат. В течение нескольких месяцев с начала перестройки появились первые плоды, публика поверила в наш курс, и результаты стали приходить. Что самое важное, снова был заложен фундамент правильной футбольной модели, и «Барселона» стала примером для подражания. Главным в этом была поддержка друг друга в трудные времена. Верность, проявлявшаяся в нужных ситуациях. В таких клубах, как «Аякс» и «Барселона», это абсолютная необходимость. Взаимная поддержка, но не только в трудные периоды, в хорошие времена тоже.

Спустя примерно четыре месяца после начала первого сезона Райкарда в клубе, 2003/04, тут и там стали звучать обвинения в мой адрес: якобы я всем раздавал указания, пользуясь своим положением. Что я даже периодически наведывался в раздевалку и бомбардировал клуб своими советами. На самом деле с момента назначения Франка на пост главного тренера я был на «Камп Ноу» лишь дважды и никогда при этом не заходил в раздевалку, уж точно не по ходу матчей, а с техническим директором я вообще разговаривал лишь раз. Но даже тогда мы с ним не обсуждали игроков, так что никаких рекомендаций по трансферам я тоже не давал. Но до сих пор в прессе проскакивают подобные домыслы. И не только в газетах. Сначала сочиняется самый невероятный бред, а потом его обсуждают как свершившиеся факты в эфирах радиостанций и телеканалов. Всякий раз это неизбежно повторяется. Несмотря на то что команда Райкарда показывала всё более и более качественный футбол.

Правда же была гораздо менее интересной. И тренер, и президент клуба – мои хорошие друзья. Если их волновали какие-то вопросы, они могли иногда позвонить мне, чтобы узнать моё мнение. Всё. Но некоторая часть каталонских газетчиков считала, что это неправильно. Что это вредит клубу. Что критика, с которой я выступал, не имела никакого отношения к футболу, а единственной её целью было усиление моего влияния. А потому они пытались настроить нас друг против друга. Ну да ладно, это привычная сторона жизни ФК «Барселона», и рецепт противоядия этому прост: все участники должны сохранять хладнокровие. В этом отношении Лапорта всегда был хорошим примером, его поведение гарантировало стабильность внутри клуба.

Поразительным в этой ситуации было то, что на этом первоначальном этапе работы Райкарда, когда существовал наибольший риск, что всё пойдёт не по плану, слабым звеном оказался предполагаемый будущий преемник Лапорты. Жоан привёл в клуб Сандро Росселя, поставив его на пост вице-президента, но довольно скоро между ними начался конфликт, так как Россель хотел уволить Райкарда спустя всего несколько месяцев после его назначения. Будучи директором Nike, Россель много времени проводил в Бразилии. Там у него сформировались хорошие отношения с тренером бразильской национальной сборной Луисом Фелипе Сколари, которого он хотел привести в «Барселону».

Россель был членом маленькой группировки, решившей повести «Барселону» другим курсом, и для осуществления этого замысла им были нужны тренер определённого типажа и новый технический директор. Райкард столкнулся с проблемами, ему было непросто, но правление очень чётко обозначило свой выбор и придерживалось его до конца. Когда успех не пришёл незамедлительно, Россель уже был готов сменить курс спустя всего несколько месяцев и собирался сделать ставку на тренера совершенно другого типа и, следовательно, предпочитавшего другой стиль игры. Когда дела у команды пошли в гору, он естественным образом остался один. Райкард никогда не забывал о том, как повёл себя Россель в ситуации, когда Франку требовалась поддержка сверху. Россель то и дело тормозил процесс, и спустя два года он выбросил белый флаг и ушёл в отставку.

За пять лет Франк, Хенк тен Кате, а позже и Йохан Нескенс проделали в клубе фантастическую работу. Им не только вновь удалось выиграть для «Барсы» Кубок чемпионов в 2006 году, спустя 14 лет после успеха Команды Мечты, им ещё и удалось отшлифовать командный стиль игры. Этой же линии следовал и преемник Франка на посту Пеп Гвардиола, работавший в клубе с 2008 года и далее. В 2007-м Пеп получил необходимый для тренерской работы диплом и был тут же назначен тренером «Барселоны Б». И «Барселона» снова доказала, что красивый футбол способен приносить результат. Эффект, достигнутый в результате таких стильных успехов, был огромным, поскольку миллионам футбольных болельщиков красивая игра нравится не меньше громких побед и результатов. Франк и Пеп обеспечили клубу и то и другое и тем самым оставили «Барселоне» самое прекрасное наследие, какое только возможно.

В марте 2010 года я увидел это своими глазами. Ни с того ни с сего мне вдруг позвонили из «Барселоны» и сообщили, что меня единогласно избрали почётным президентом клуба. Когда такое происходит, задаёшься вопросом: а с чего вдруг? Казалось, что это напрямую связано с тем, как я повлиял на футбол в «Барселоне» и в Испании в целом, и тем, как я его изменил. Как игроком, так и тренером. Я был ответственен за рождение футбольного стиля, распространившего своё влияние на испанскую национальную сборную. Такие комплименты не просто приятно получать, от такого испытываешь гордость. Но причина этого была во многом связана и с тем, как «Барселона» управлялась при Лапорте. Менеджмент всегда следил за тем, чтобы у меня было твёрдое ощущение: мои идеи воспринимаются всерьёз, даже если впоследствии они не реализуются в полной мере. Это нормально, так поступают разумные люди. Полностью отвечать за происходящее в клубе и определять его курс в одиночку – последнее, о чём я мечтал.

Мы просто честно работали друг с другом, как подобает взрослым людям. Вот почему я был готов помогать клубу каждый раз, когда он хотел обратиться ко мне. Был ли это вопрос назначения нового тренера или заключения спонсорской сделки с UNICEF, не приносившей клубу никакой прибыли. Эта последняя инициатива вызвала очень много дебатов, но лично я считал её замечательной затеей. Она буквально излучала стиль, как раз подходивший такому клубу, как «Барселона». Та же философия применялась и при тренерских назначениях сначала Франка, а потом и Пепа, двух футболистов, с которыми я работал в бытность тренером «Аякса» и «Барселоны». Когда Лапорта спрашивал у меня, почему ему следует назначить именно их, я сказал ему, что они не только понимают, какой стиль игры подходит клубу лучше всего, но ещё и обладают имиджем спокойных и интеллигентных наставников.

Вполне понятно, что я подразумевал под этим. Дело не только в том, что Гвардиола – тренер-победитель, но в большей степени в том, как он побеждает и насколько стильно это делает. Как и Райкард, он – отличный пример для молодёжи. Крайне позитивная личность, доводящая до блеска вверенный ему клуб.

В годы президентства Лапорты «Барселона» по-настоящему была моим домом, мне было там комфортно. Оба главных тренера – Райкард и Гвардиола, – равно как и технический директор клуба, играли под моим началом, а с президентом у меня была крепкая связь ещё до того, как его избрали. Они все выросли в «Барселоне». Это было очевидно и в ходе переговоров по контрактам. Гвардиола согласился работать за относительно небольшой оклад и смог заработать чуть больше после того, как команда выиграла несколько трофеев. Тот факт, что он с радостью пошёл на такой шаг, свидетельствовал о том, что Гвардиола был человеком «Барселоны» в первую очередь и лишь потом её тренером. Эту формулу я выучил в «Аяксе», кстати говоря. Я вырос в Амстердаме, где основным принципом была низкая гарантированная зарплата, но высокие бонусы по результатам. Таким образом клуб не тратил деньги, которых ещё не заработал. А ты поддерживал своё финансовое благополучие.

Было здорово узнать, что подобная система вводится и в «Барселоне». Клуб, само собой, проводил собственную политику, но также давал мне ощущение, что моё мнение кое-что значит. Так я был не просто напрямую связан с клубом, я чувствовал свою ответственность за его судьбу. В отношении Гвардиолы к делу это тоже просматривалось. Во главе угла всегда стоял клуб, а у него было понимание, что если клуб будет в порядке, то всё остальное приложится. Было очень приятно быть почётным президентом такой организации.

Но продолжения этого не получилось. Спустя несколько месяцев после того, как меня сделали почётным президентом, Жоан Лапорта завершил свою работу с клубом – истёк срок его полномочий, – и члены клуба, сосьос, избрали Сандро Росселя его преемником. Это вернуло в клуб политические игры. Спустя несколько недель после его избрания, в июле 2010 года, меня вынудили уйти с поста почётного президента. Когда я прочёл в газете о том, что новый совет директоров на первом же собрании поставил под вопрос мою позицию в клубе, я сразу насторожился. Потом, когда я услышал, что президент убедил клуб провести обсуждение касательно того, насколько назначение меня на должность соответствует уставу клуба, я сразу сделал выводы и подал в отставку.

Ходили разговоры о том, что новый президент намерен отомстить членам предыдущего правления клуба, и внезапно в «Барселоне» вновь загрохотали политические фейерверки. Даже такой находчивый человек, как Пеп Гвардиола, ничего не мог с этим поделать, и я не был удивлён, когда два года спустя он решил покинуть «Барселону», несмотря на продолжительную успешную работу. Но, к счастью, тогда политика Гвардиолы уже была закреплена в клубе, и была надежда, что она будет успешно работать ещё долгие годы. Его система игры стала важной частью клубной философии.

Именно это я собирался сделать сам, когда начинал работу в клубе в 1988 году, когда «Барселона» была известным клубом с большими деньгами, но с нулём трофеев и бесцветным футболом. Здорово видеть, как эстафетная палочка передаётся следующим тренерам. Сначала от меня Райкарду, а потом от Франка Пепу, продолжившему руководить процессом фантастическим, совершенно уникальным образом. Эта идеология превратила «Барселону» в серьёзный институт. Клуб, символизирующий уникальную футбольную философию.