Культ управления

Гроув придерживался стратегии «конструктивной конфронтации» как лучшего способа добиваться от сотрудников максимальной производительности. Он много знал и был отчаянным спорщиком, поэтому мог безжалостно испытывать менее подготовленного сотрудника, допрашивать подчиненных и повышать голос на коллег, которые пытались ему противоречить. Крэйг Барет, который много лет был правой рукой Гроува и впоследствии занимал в компании многие руководящие должности, скажет в интервью Washington Post: «Периодически мы <…> говорили [Гроуву], что не обязательно хватать людей и бить их по голове кувалдой, есть же альтернативы»[391].

В 1976 году Гроув стал операционным директором, а в 1979 году — президентом Intel. Совмещая две должности, он детально планировал все производственные и административные процессы. Каждый сотрудник должен был ставить цели в работе, досконально просчитывать бюджет проекта, постоянно обновлять данные и объяснять расхождения. Гроув интересовался, сколько работающих интегральных схем произвел отдел и сколько времени на это было затрачено. Сколько соискателей прошли собеседование и с каким результатом? Сколько судебных исков было подано, чтобы защитить патенты Intel? Уборщиков он спрашивал, сколько квадратных метров они подметали за восемь часов работы. Гроув был одержим чистотой и вместе со своими помощниками устраивал неожиданные проверки туалетов, подсобок и кабинетов, отчитывал сотрудников за то, что у них слишком много бумаг на столе.

Однажды Гроув сделал выговор одному из руководителей за то, что тот не зашпаклевал дырку в стене, на что получил ответ: «Энди, у меня есть проблемы посерьезнее, чем эта дырка в стене». Гроув парировал: «Проблем побольше не существует. Проблемы есть проблемы»[392].

Гроув настаивал, чтобы все приходили на работу вовремя, и обязал всех сотрудников, в том числе руководителей компании, записывать все свои опоздания больше чем на пять минут. Мера оказалась непопулярной и вызывала недовольство и насмешки персонала. Под руководством Гроува в Intel каждый четко знал, за что он отвечает. Стиль руководства Гроува был прямой противоположностью управления в Fairchild Semiconductor, которая так и не смогла превратить свои идеи в продукт. Гроув делал все для того, чтобы получить высококачественный востребованный покупателями товар.