Глава 6 В океане большого бизнеса

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 6

В океане большого бизнеса

Ранним декабрьским утром 1977 года я проехал мимо охранника у парадных ворот штаб-квартиры GE в Фэрфилде, заехал в подземный гараж, припарковался на свободном месте, поднялся на третий этаж западного здания и вошел в угловой кабинет со стеклянной дверью. На другом конце коридора был расположен кабинет Реджа Джонса, председателя совета директоров.

В штаб-квартире царила сдержанная атмосфера, холодная и неприветливая. В ней работали сотни людей, и знал я далеко не всех. Рубен Гутофф, когда-то убедивший меня остаться в GE, уже ушел из компании за два года до того — в конце 1975-го. У меня не было секретаря, мне выделили лишь трех менеджеров, которые до этого подчинялись одному из моих главных соперников в соревновании за место Реджа.

Пока что я встретил только два знакомых дружелюбных лица. Главным технологом здесь работал Чарли Рид, оказавший мне большую поддержку, когда по моей вине произошел взрыв на заводе в Питтсфилде. А в отделе стратегического планирования я встретил Майка Аллена, бывшего консультанта McKinsey, с которым я познакомился еще в отделении пластмасс. Но каждый из них был поглощен своей собственной работой.

Мое одиночество усугубила еще и потеря давнего соратника и близкого друга. В 1976 году от рака легких умер Герм Вайсе. Долгое время он оставался для меня единственным связующим звеном с верхушкой корпорации. Герм в последний раз проявил свою поддержку в июле, пройдя со мной три лунки во время игры совета директоров в гольф. А через шесть недель — в сентябре 1976 года — он умер. Потом я узнал, что в один из последних дней он попросил Реджа проследить за мной: «Этот человек далеко пойдет».

Мне было очень одиноко. Я чувствовал себя даже не маленькой рыбкой в большом пруду, а мальком в океане. Конечно, я многократно бывал в Фэрфилде и до этого, но, закончив презентацию бизнес-плана или подав заявку на выделение средств на строительство нового завода, всегда с облегчением возвращался в Питтсфилд.

Но в этот раз, конечно, все было иначе. Я переехал в Фэрфилд надолго.

Я уже не мог ходить в офис в свитере и джинсах и работать с пятью близкими друзьями. Здесь близкие отношения с коллегами и подчиненными считались нарушением внутренних правил.

Я, привыкший к «семейным» отношениям в офисе, попал в сугубо профессиональную, деловую атмосферу и остро ощущал свое одиночество. К тому же первые четыре месяца мне пришлось жить «на чемоданах» в гостинице, пока Каролин с детьми готовилась к переезду в наш новый дом. Впрочем, и в этом положении нашлись свои плюсы: например, я смог с головой уйти в новую работу.

Я стал одним из пяти руководителей секторов и автоматически вошел в список претендентов на место Реджа. Моими коллегами стали Джон Берлингейм — физик, руководитель международного сектора; Эд Худ, инженер-атомщик, управлявший сектором технической продукции и обслуживания; Стэн Голт — ветеран направления бытовой техники, возглавивший промышленный сектор; и, наконец, Том Вандерслайс, руководитель сектора энергетических систем.

В список претендентов также входили финансовый директор GE Эл Уэй и Боб Фредерик — старший вице-президент по стратегическому планированию.

Редж создал в компании сектора и назначил их руководителей, чтобы проверить, как потенциальные преемники справятся с новыми для себя задачами. Мне достались потребительские товары и услуги — единственный из существующих секторов, который Редж создал годом раньше, чтобы испытать эту идею на практике. Это была группа направлений с доходом в $4,2 млрд., что составляло около 20 % общих продаж компании. В группу входила крупная бытовая техника, кондиционеры, осветительное оборудование, мелкая бытовая техника и аудио-техника, телевизионные приемники, а также телевизионные каналы, радиостанции и финансовое подразделение GE Credit.

Такая структура очень помогла Реджу в выборе преемника, но у меня возникла проблема. Мой новый непосредственный начальник — вице-председатель Уолтер Дэне — отдавал предпочтение своему давнему протеже Стэну Голту, который почти всю свою карьеру посвятил направлению бытовой техники GE.

Дэне оказывал Голту очевидную и заметную поддержку. Конечно, Дэне имел право на собственное мнение, но мне от этого было не легче. Впервые за 17 лет работы в GE мой начальник оказался не на моей стороне. Положение осложнялось и тем, что всего год назад моим сектором руководил Голт и любое мое действие на новом посту могло быть истолковано как желание показать, что Голт или Дэне раньше руководили этим сектором неправильно.

У другого вице-председателя, Джека Паркера, тоже были фавориты в этой гонке, и я не входил в их число: Паркер всегда поддерживал отделение авиадвигателей, у истоков которого стоял, и предпочитал двух своих непосредственных подчиненных: Берлингейма и Худа.

В результате мы с Томом Вандерслайсом чувствовали себя лишними.

Но я все-таки надеялся на успех, так как эти два вице-председателя — Дэне и Паркер — не очень ладили друг с другом и с Реджем, который их вообще не назначал, а «унаследовал» от предшественника. В прошлый раз они оба претендовали на высший пост. Эти двое — по сути, неплохие люди — были разочарованы, что эта должность в итоге досталась Реджу, а не им.

Нет ничего хуже ситуации, когда начальник не желает тебе победы. Такое случается где угодно, на любом уровне и, наверное, чаще, чем нам кажется. Тогда, под началом Дэнса, это произошло со мной впервые, и я выдержал это лишь потому, что работал так, как считал правильным. Я верил, что Редж и система отнесутся ко мне справедливо.

Я знал, что проработаю на этом посту относительно недолго, иначе не стал бы рисковать своей карьерой и душевным покоем. Возможно, на моем месте другим пришлось бы труднее. Но я твердо знал, чего хочу, и вскоре этот вопрос должен был решиться.

С первого же дня вокруг выбора преемника активно плелись интриги, и в атмосфере офиса каждый день чувствовалось напряжение. Центральный офис в Фэрфилде состоял из двух зданий, и все пятеро руководителей секторов сидели в западном. У каждого из нас был угловой кабинет, конференц-зал и помещение для нескольких ассистентов. Если мы одновременно находились в городе, то неизменно оказывались в неловкой ситуации, обедая вместе в столовой компании. Мы жевали бутерброды, тщательно подбирая слова. Это было ужасно.

От интриг я спасался работой. К счастью, для качественного выполнения своих обязанностей мне нужно было как можно меньше времени проводить в Фэрфилде. У меня была талантливая и легкая на подъем команда. HR-директор в моем секторе Дэвид Орслет обладал идеальным чутьем на таланты и пользовался всеобщим доверием, а это бесценная черта для руководителя по персоналу. Тогда я еще не знал, что во время окончательного выбора поддержка Орслета мне очень поможет.

В команду также входил Дик Шлегель, отзывчивый человек и отличный специалист по финансам. Шлегель помог мне найти двух людей, которые потом сыграли крайне важную роль в моей карьере: Денниса Даммермана из GE Credit и финансового аналитика Боба Нельсона, который много лет работал в отделении бытовой техники.

Даммерман вырос на ферме в Айове и с детства помогал взрослым. Его семья держала стадо овец, и маленького Денниса сажали в мешок утрамбовывать только что состриженную шерсть. Подростком он работал подмастерьем электрика в компании своего отца, производившей электроприборы, — Dammerman Electric. Закончив в 1967 году университет Дубьюка, Деннис однажды гостил у друзей в Блумингтоне, где находилась фабрика GE по производству электродеталей. Он подошел к охраннику у ворот фабрики и спросил, не нужны ли новые сотрудники. К счастью, охранник направил его к менеджеру, который зачислил Денниса на программу финансового менеджмента GE. Деннис был умным, серьезным и очень надежным человеком. Он любил браться за трудные задания.

Самым большим интеллектуалом в этой команде был Боб Нельсон. Он закончил колледж Карлтона, увлекался политологией и историей и обладал аналитическим складом ума. Казалось, Боб должен был стать преподавателем. Он получил диплом магистра гуманитарных наук в университете Чикаго и начал работу над кандидатской диссертацией по американоведению. Но затем избрал совсем другой карьерный путь, поступив в 1966 году на программу финансового менеджмента GE.

Деннис и Боб стали моими финансовыми наставниками, и я до самого ухода на пенсию полагался на их здравые суждения и оценки. Под моим руководством Деннис стал финансовым директором компании, СЕО подразделения GE Capital Services и вице-председателем компании. А Боб стал вице-президентом по финансовому анализу.

На должность менеджера по развитию бизнеса я назначил своего друга со времен Питтсфилда Норма Блейка. Блейк был умным, упорным и очень энергичным предпринимателем. Впоследствии он стал исполнительным вице-президентом GE Capital, а в 1984 году ушел из компании.

Я применил на новом месте те же приемы работы, что и в Питтсфилде, — с той разницей, что теперь для знакомства с новыми отделениями и их сотрудниками мы вылетали из Фэрфилда. На местах мы обычно начинали совещание в половине восьмого утра и подолгу обсуждали ситуацию в отделении. Чаще всего разговор заканчивался после восьми или девяти вечера, а потом мы вместе шли ужинать, чтобы подвести итоги и познакомиться поближе.

Не получая поддержки от начальника, я работал так, будто его вовсе не было. Самые щекотливые вопросы возникли в отделении бытовой техники. Если бы я поменял направление его развития, могло бы показаться, что я подвергаю сомнению действия своих предшественников — Дэнса и Голта, управлявших отделением более десяти лет. Бытовая техника уже давно пользовалась особой любовью в GE. Дэне и Голт запланировали значительное расширение «Парка по производству бытовой техники» в Луисвилле (Кентукки) и уже построили «Восточный парк» в Колумбии (Мэриленд). Обсуждалась возможность постройки «Западного парка» в Солт-Лейк-Сити.

Их смелые планы отражали традиционные представления компании о рынке бытовой техники. В послевоенные годы спрос на нее рос быстрыми темпами. Мы не сомневались в потенциале этого направления. Вопрос был в другом: какими будут темпы роста и сумеем ли мы сохранить свое конкурентное преимущество в США и по всему миру. Нельсон и Даммерман тщательно изучили существовавшие прогнозы и поставили под сомнение лежавшие в их основе предпосылки.

Мы пришли к выводу, что темпы роста рынка замедлятся, а наши планы требуют существенной корректировки. (Справедливости ради нужно отметить, что Дэне и Голт на тот момент склонялись к тому же мнению.) Вместо того чтобы увлекаться расширением, нужно было уделить больше внимания ситуации в Луисвилле и принимать срочные меры для ее исправления. Объемы продаж и прибыли оставались на хорошем уровне, но мы столкнулись с неуклонным снижением производительности.

Центральный офис уже много лет получал довольно оптимистичные оценки направления бытовой техники, которое пользовалось доверием и поддержкой целой армии экономистов, стратегических планировщиков и финансистов в Луисвилле. Они не хотели признать, что условия быстро меняются и о послевоенном росте скоро придется забыть. В этом они были не одиноки: большинство американских производственных компаний тоже расчитывали на продолжение роста.

Руководящая команда отделения бытовой техники в Луисвилле переехала из производственно-конструкторского центра в офис, расположенный за восемь километров от него, на последнем этаже 15-этажного здания. Этим переездом руководители как бы подчеркнули разницу в своем положении: они сидели в «башне из слоновой кости», а работяги собирали в «Парке» технику.

Я вооружился результатами проведенного моей группой анализа и отправился к Дэнсу с рекомендацией провести значительные сокращения в отделении, которым он руководил много лет. Вопреки моим ожиданиям, он не стал спорить и одобрил мой план. Может быть, Дэне решил, что эти рекомендации — очередное подтверждение моей опрометчивости.

Нам пришлось действовать быстро. Чтобы повысить конкурентоспособность, мы значительно сократили персонал и отказались от планов постройки дополнительных промышленных парков.

Жители Луисвилля встретили эти сокращения в штыки. К счастью, у меня был союзник — Дик Донеган, руководитель отделения бытовой техники, назначенный Дэнсом и Голтом. Он согласился с нашими планами и нашел в себе мужество выполнять их. Эти мучительные изменения в промышленном парке не решили всех проблем с расходами, но улучшили финансовые показатели подразделения и помогли ему двигаться вперед.

С тех пор в этом подразделении продолжаются реформы. Если в 1977 году в нем работали 47 000 сотрудников, то сейчас его численность сократилась более чем наполовину — до 19 800. Сокращения — ужасная мера, так как из-за изменений в условиях конкуренции под ударом оказываются не только лентяи, но и трудолюбивые сотрудники. Но в сложных направлениях бизнеса эти изменения никогда не кончаются. В начале 1980-х годов меня все время спрашивали: «Но теперь-то все уже кончилось?»

К сожалению, это никогда не кончается.

Многие продукты, которые стимулировали послевоенный бум, потом превратились в безликие товары, приносящие ничтожную прибыль на медленнорастущих рынках. Многие конкуренты — от Philco (принадлежавшего Ford Motor) и Frigidaire (которая принадлежала GM) до Westinghouse — отказались от бытовой техники. A GE решила продолжать борьбу в этой трудной отрасли, перенеся производство многих товаров за пределы США. За двадцать лет средняя цена холодильника снизилась с $1000–1200 в 1980 году до $300–500.

Единственным плюсом этой отрасли с жестокой конкуренцией стало то, что до сих пор азиатским соперникам почти не удавалось осуществлять удачные вылазки на рынок США, в отличие, например, от автомобильной промышленности, где постоянное повышение цен привлекло ряд конкурентов из-за границы.

* * *

Изо всех отделений сектора, перешедшего под мое руководство в 1977 году, самым перспективным мне казалось GE Credit. Во многом оно напомнило мне о прежнем состоянии отделения пластмасс: GE Credit тоже было на последних ролях в компании, и я чувствовал, что в нем есть потенциал роста.

Никто не уделял особого внимания GE Credit — «сироте» в промышленной компании. Это направление возникло в GE в 1933 году почти случайно: чтобы помочь своим дилерам продавать холодильники и плиты в разгар Великой депрессии, компания стала предоставлять кредиты покупателям. Так как большинство этих дилеров продавали еще и мебель, GE стала предоставлять кредиты и на нее. В первые двадцать лет — с 1930-х до 1950-х годов — деятельность отделения ограничивалась этими кредитами. Затем к ним добавилось направлен и е Yellow Iron, которое занималось лизингом строительного оборудования Caterpillar. И только в конце 1960-х мы включили в программу лизинга и другое оборудование.

К концу 1970-х годов GE Credit оставалось небольшим подразделением, несмотря на широкий спектр услуг, куда входило финансирование строительства сборных домов и коммерческой недвижимости, вторичной ипотеки, займов для промышленных предприятий, аренды производственных площадей и кредитные карты под частными марками.

Тогда я не разбирался в финансовых тонкостях, и по моей просьбе сотрудники подготовили пособие с объяснениями финансового жаргона для неспециалиста. Оно мне очень помогло, хотя я в шутку называл его «финансы для самых маленьких». Чтобы уверенно общаться со специалистами в этой отрасли, я проштудировал это пособие так, как будто опять готовился к защите диссертации.

Интуиция подсказывала мне, что в этом бизнесе легче зарабатывать деньги, чем в привычных для меня промышленных направлениях. Не нужно было делать крупные инвестиции в НИОКР, строить фабрики и день за днем гнуть металл. В этом бизнесе на первое место выходил интеллектуальный капитал — ум и изобретательность людей, которые нужно было усилить финансовыми ресурсами GE. Я считал, что это направление может стать «золотым дном».

Разницу между финансовым и промышленным направлениями очевиднее всего показывала прибыль в расчете на сотрудника. Чистая прибыль GE Credit в 1977 году составила $67 млн. при числе сотрудников менее 7000. А более 47 000 человек, работавших в направлении бытовой техники, заработали всего $100 млн.

Это соотношение стало для меня в 1977-м настоящим откровением. Ведь я был инженером-химиком и раньше разбирался только в производстве.

В конце 1970-х подразделение GE Credit показывало неплохие результаты, добиваясь повышения прибылей и ежегодного роста. Но я считал, что оно может расти гораздо быстрее. На первых встречах с его руководителями весной 1978 года меня ждало разочарование. Собрав в одном зале менеджеров нескольких уровней, я расспрашивал их о тонкостях этого бизнеса. «Представим, что мы в школе, — говорил я. — Объясните мне основы».

Мне особенно запомнился случай, когда я задал довольно простой вопрос одному из руководителей страхового направления. Когда он использовал пару незнакомых терминов во время презентации, я прервал его вопросом: «Какая разница между факультативным и договорным страхованием?» Он пустился в невразумительные объяснения, а через несколько минут раздраженно выпалил: «Я не могу научить вас за пять минут тому, чему сам учился двадцать пять лет!»

Конечно, после этого надолго он у нас не задержался.

И хотя подобное случалось в GE Credit сплошь и рядом, подразделение зарабатывало неплохие деньги. И я подумал, что с сотрудниками класса А его потенциал возрос бы во много раз.

Иными словами, деньги сами плыли нам в руки, но подразделению не хватало сотрудников высокого класса, чтобы воспользоваться этими возможностями. Тогда во главе GE Credit стоял Джон Стейнджер, который умел заключать выгодные сделки благодаря своей проницательности. Но он следовал правилам системы и не хотел идти на риск. Поэтому Джон чаще всего принимал на работу людей, которых ему рекомендовали, и не знал талантливых сотрудников во многих других отделениях компании.

Весной 1978 года на совещании, посвященном оценке персонала (Сессии Си) я выразил сомнение в квалификации менеджеров GE Credit. Первый день прошел бурно. После оценки мы пригласили этих менеджеров в клуб, чтобы познакомиться с ними в неформальной обстановке. Но наше впечатление от них не улучшилось.

Проницательности в денежных делах Стейнджеру было не занимать; оставалось подобрать ему более способных сотрудников. После этого дела подразделения пошли в гору. За два года мы сменили более половины руководящей команды в GE Credit. Многие новые менеджеры пришли из других отделений компании или со значительным повышением; все они помогли преобразовать GE Credit.

Особенно выделялся один из руководителей GE Credit — Ларри Боссиди. Этот откровенный, толковый, остроумный человек с быстрой речью возглавлял направление коммерческого и промышленного финансирования. Познакомившись с Ларри, я подумал: «Откуда ты взялся?»

Это произошло в начале 1978 года на Гавайях на встрече менеджеров GE Credit. Мы начали играть в пинг-понг на столике под открытым небом и вошли в такой азарт, будто от исхода игры зависела наша жизнь: обливаясь потом, мы изо всех сил били по белому мячику и поминутно ныряли в кусты, чтобы его достать. Наконец Каролин позвала меня с балкона в отеле и напомнила, что пора собираться на самолет. Мне не хотелось уезжать. Я был в восхищении от энергии и духа соперничества Ларри.

После игры я никак не мог с ним расстаться. Меня поразили его острый ум и проницательные замечания, которые перекликались с моими мыслями о недостаточном качестве менеджеров среднего звена в GE Credit. Только я начал думать, что нашел новую звезду, как Ларри меня обескуражил. Он признался, что сейчас готов уйти в компанию Lone Star Cement. Бюрократизм в GE угнетал его не меньше, чем меня много лет назад.

Я попросил его потерпеть:

— Какого черта вам вообще идти в цементную компанию?

— Я здесь просто с ума схожу! — ответил он.

— Дайте мне шанс, — попросил я. — Вы нужны GE. В этой компании многое изменится.

Боссиди остался, и год спустя, в 1979-м, при поддержке Реджа я назначил его директором по операционным вопросам в GE Credit. Вместе со Стейнджером он заложил основы того, что позже сделало это подразделение одним из самых важных в компании. В 1981 году, когда я стал председателем совета директоров, Ларри переехал в Фэрфилд в качестве руководителя сектора, а через три года стал одним из моих вице-председателей. Мы прекрасно сотрудничали следующие семь лет, пока он не ушел из GE на пост СЕО компании AlliedSignal.

Ларри предстояло сыграть важную роль в GE Capital. В 1977 году, как я уже упоминал, подразделение насчитывало менее 7000 сотрудников и заработало $67 млн. Начав с этих скромных показателей, Ларри добился огромного роста. В 2000 году прибыль подразделения, которым он когда-то руководил, составила $5,2 млрд., а количество сотрудников превысило 89 000 — и все это благодаря подбору руководителей высокого класса.

Но не все мои начинания имели такой успех. В разгар соревнования за высший пост я решился на крупное приобретение, которое должно было расширить наше участие в отрасли телевещания. Вместе с директором по развитию бизнеса Нормом Блейком я начал переговоры о приобретении направлений кабельного и эфирного телевидения компании Сох Communications.

Я был уверен, что это очень выгодное приобретение, и весной 1978 года убедил совет директоров пойти на эту сделку. У нас уже было несколько телевизионных станций; по сути, GE была одним из первопроходцев кабельного телевидения, но в 1970-е годы решила выйти из этого направления, считая, что оно слишком строго регулируется. Однако мы с Нормом полагали, что у кабельного телевидения большое будущее и в этой отрасли скоро начнется резкий подъем. Редж согласился с нами.

В следующие 14 месяцев, пока мы работали над получением всех необходимых разрешений от Федеральной комиссии связи США, кабельное телевидение начало стремительно расти. Чтобы мы оказались в выгодном положении сразу после приобретения Сох Broadcasting, я заранее попросил Боба Райта из отделения пластмасс возглавить направление кабельного телевидения в Сох. Убедившись в руководящих способностях Боба на результатах продаж в отделении пластмасс, я считал, что его общительность и юридическая подготовка станут идеальным сочетанием для быстро растущей отрасли кабельного телевидения. Боб понравился руководству Сох, но Федеральная комиссия связи США тянула с выдачей разрешений, и семья Кокс начала поднимать цену сделки. Я стал понимать, что они жалеют о том, что подписали с нами контракт.

Команда Сох с умом провела юридическую подготовку. Наш договор оказался не столько контрактом на приобретение Сох Broadcasting, сколько опционным контрактом, по которому Сох могла продать или не продать его на свое усмотрение. А я не разглядел вовремя эту лазейку.

Я пошел на риск, убедив Реджа и совет директоров в обоснованности этой сделки стоимостью несколько сотен миллионов долларов. Но теперь, когда у нас просили все больше денег на каждой встрече, я убеждался, что сделку не удастся заключить ни при какой цене. Семья Кокс передумала продавать и хотела оттолкнуть нас ценой. Потеряв такую крупную сделку в насыщенном интригами состязании за пост СЕО, я мог перечеркнуть свои шансы на успех.

Иными словами, от этой сделки зависело мое будущее в GE, и мы очень хотели ее заключить. Вместе с Нормом мы долгие часы мучительно раздумывали, даст ли другая сторона свое согласие. Сдаваться мы не хотели. Мы дней десять обсуждали сделку и в офисе, и в гостях друг у друга. И после долгих раздумий я наконец решил отказаться от нее.

Я сообщил Реджу об этом решении летом 1979 года. Он согласился, но попросил меня объяснить логику этого поступка на заседании совета директоров в полном составе. После заседания должна была пройти ежегодная игра в гольф с участием старших руководителей и директоров. И это лишь усугубляло драматизм положения: нужно было признаться, что больше года я напрасно расхваливал связанные со сделкой возможности. Я не знал, чего ожидать, но решил сделать хорошую мину при плохой игре.

Рано утром на заседании совета директоров я объяснил, почему следует отказаться от сделки. Его участники задали множество вопросов, в том числе «Почему нельзя повышать цену дальше?». После шести недель общения с представителями компании Сох я проникся убеждением, что семья Кокс не пойдет на эту сделку ни при каких обстоятельствах, но не мог этого доказать, только чувствовал, что нам не имело смысла продолжать переговоры.

Мне казалось, что заседание прошло хорошо. Я надеялся, что члены совета директоров закроют глаза на мою неудачу со сделкой и оценят непростое решение, которое мне пришлось принять, но не знал, что они думают на самом деле. Наконец днем, во время игры в гольф с тремя директорами, я увидел положительную реакцию. Когда я готовился к удару на одной из лунок, директор Дик Бейкер, бывший руководитель Ernst & Whinney, обладавший прекрасным чувством юмора, пошутил: «Надеюсь, на этот удар никак не повлияет ваш сегодняшний промах!»

Я выронил клюшку и закричал: «Так нечестно!» Два других директора засмеялись. Я воспринял это как положительный признак: никогда раньше члены совета директоров не обменивались остротами в моем присутствии. Они бы не стали подшучивать надо мной, если бы мое положение действительно было шатким. Позже я узнал, что некоторые из них считали, что во мне слишком силен дух соперничества, и им понравилась моя способность отказаться от сделки.

* * *

Все эти изменения проводились с оглядкой на выбор преемника Реджа. Все претенденты из кожи вон лезли, пытаясь обойти друг друга. При этом мой начальник, Дэне, не оценивал мою работу. Например, он никак не отреагировал на изменения, которые я осуществлял в GE Credit: не выразил ни одобрения, ни возражений. В позиции Реджа я тоже не был уверен. Инстинктивно я всегда чувствовал, что он на моей стороне, но не знал наверняка.

Это состязание можно было сравнить со скачками, на которых все жокеи и лошади слепы. Только Редж знал, кто вырвался вперед, а кто отстает. Но он не собирался рассказывать претендентам об их месте в этом состязании.

Ходили слухи, что его фаворит — финансовый директор компании Эл Уэй, который, как и Редж, был специалистом по финансам и тесно сотрудничал с ним каждый день. Эл помог купить компанию Utah International, что стало крупнейшим приобретением Реджа, и продать убыточное направление компьютеров компании Honeywell. В то же время Дэне ни разу не отказал в поддержке Голту, который возглавлял промышленный сектор, а Паркер неуклонно поддерживал Берлингейма и Худа.

Я нутром чувствовал, что Редж одобряет мои действия, но меня грызли сомнения. Из-за этой неопределенности я в самый разгар этого состязания стал думать об уходе из GE. Как и остальные сотрудники компании, я постоянно получал предложения от хедхантеров. И когда мне однажды позвонил хедхантер Джерри Рош из Heidrick & Struggles, я поддался чувству неуверенности в себе и согласился подумать о позиции СЕО в компании Allied Chemical.

Сейчас мне самому понятно, что я только прощупывал почву и не хотел уходить из GE, но тогда меня угнетала неуверенность в своих силах. Я не знал, велики ли мои шансы занять место Реджа.

В то время мне не были известны многие подробности выбора преемника. Я не подозревал, что не попал в первый список из 19 кандидатов, составленный в конце 1974 года, когда я еще был в Питтсфилде. Я не знал, что к началу 1975 года, когда список сократили до десяти имен, меня в нем опять не оказалось, и оба раза это случилось из-за нашего HR-директора Роя Джонсона. В то время он так отзывался обо мне в официальной оценке: «Не входит в список лучших кандидатов, несмотря на прошлые успехи в работе. Возможная проблема — слишком большая ориентированность на результат. Бывает резок с подчиненными. Есть сомнения относительно его способности возглавить компанию. Серьезные проблемы с бизнесом окажутся суровым испытанием. Под пристальным наблюдением».

Проще говоря, Джонсон думал, что я слишком молод, проявляю излишнюю напористость и требовательность, не соответствую стандартам компании и недостаточно уважаю ее ритуалы и традиции. Но, несмотря на опасения Джонсона, меня по настоянию Реджа включили в список кандидатов. Он считал, что своими результатами я заслужил хотя бы шанс претендовать на его место. Меня поместили в категорию менеджеров для «интенсивного развития» — то есть для более ответственных постов.

К моему счастью, к 1976 году Т ед Левайно заменил Джонсона на позиции старшего вице-президента по персоналу. Этот руководитель играл важную роль в выборе преемника, составляя первые списки для Реджа и ежедневно отслеживая процесс выбора. Тед совершил небольшую революцию, нанеся удар по системе назначений «по знакомству» и делая упор на реальные заслуги и качества сотрудников. Редж стал прислушиваться к мнению Теда.

В конце января 1979 года Редж вызвал меня в свой кабинет и закрыл дверь. Так началось первое из его знаменитых «собеседований об авиакатастрофе» со всеми кандидатами. Когда Редж сам был претендентом на высший пост, этот метод применил предыдущий руководитель компании — Фред Борч.

— Джек, представьте, что мы с вами летим в одном из наших самолетов и он разбивается, — начал Редж. — Кто должен стать следующим председателем совета директоров General Electric?

Повинуясь инстинкту, как и большинство кандидатов, я сразу же попытался выползти из-под обломков и взять на себя управление компанией. Редж вежливо объяснил, что это невозможно: мы оба разбились.

Я попытался убедить его, что я все-таки выжил.

— Нет-нет, — настаивал он, — мы оба погибли. Кто должен стать председателем?

Я замялся, лихорадочно подыскивая ответ, и наконец сказал ему, что я совершенно уверен в своей кандидатуре и не могу никого больше назвать.

— Подождите, — сказал Редж. — Вас больше нет. Кто должен получить эту работу?

Наконец я сказал, что отдал бы свой голос за Эда Худа, который управлял сектором технической продукции и услуг: «Эд вдумчивый и умный; а на вторую ступеньку я поставил бы Тома Вандерслайса. Том решительный и серьезный. Они бы хорошо друг друга дополнили». Как и я, Том не пользовался поддержкой ни одного из вице-председателей.

Затем Редж спросил, что я думаю о сильных и слабых сторонах остальных претендентов. Он попросил меня оценить их ум, способности к лидерству, честность и репутацию. Так он пытался выяснить совместимость претендентов. Реджу пришлось иметь дело с двумя недовольными своей позицией вице-председателями, и он хотел, чтобы его преемник избежал такой участи. В этих собеседованиях, которые повторились через несколько месяцев, Редж собрал мнения всех высших руководителей, включая старших менеджеров, которые не участвовали в состязании за его место.

По результатам собеседований с девятью исполнительными руководителями оказалось, что ни один не доверил бы мне высший пост. Семеро предпочли Стэна Голта, а двое назвали Эда Худа.

В июне Редж опять пригласил меня в свой кабинет.

— Помните наш разговор об авиакатастрофе? — спросил он.

— Конечно, — ответил я. — Вы меня убили.

Редж засмеялся:

— В этот раз мы снова летим вместе и самолет снова разбивается.

— Опять? Только не это!

— Джек, в этот раз я погиб, но вы уцелели. Кто будет председателем совета директоров в General Electric?

— Уже лучше. Конечно, я, — без колебаний ответил я.

Редж спросил, кто вошел бы в мою руководящую команду. Я сказал, что из всех претендентов мне больше всего хотелось бы работать с Худом и Берлингеймом. Я опять подчеркнул, что Худ подошел бы мне больше всего. А Берлингейма добавил, потому что по-настоящему уважал его ум, аналитические способности и уверенность в себе.

— Представим, что вы займете этот пост. Какие, по-вашему, главные проблемы предстанут перед компанией?

Я честно изложил Реджу свои мысли. Уверен, так же поступили и остальные кандидаты. Редж изложил наши позиции комитету по развитию руководителей и оплате труда в составе совета директоров. Возглавлял комитет Ральф Лазарус — председатель совета директоров розничной сети Federated Department Stores. Когда Редж подвел итоги второго этапа собеседований, на которых каждый кандидат называл тройку руководителей в будущей команде, мои результаты оказались гораздо лучше. Хотя Голт по-прежнему шел впереди с семью голосами, мы с Худом разделили второе место с шестью голосами у каждого.

На этих собеседованиях Редж сохранял свою обычную невозмутимость, не давая ни единого намека на наши шансы. Иногда он казался отстраненным и недосягаемым. Он не высказывал никаких предпочтений, по крайней мере при мне; между нами было много различий, я совсем не был уверен, что он выберет меня. Он производил впечатление английского лорда, а я — ирландского сорванца.

Он казался моей противоположностью — по крайней мере на первый взгляд.

Но я, как и многие другие, не знал, что его путь к успеху был далеко не гладким.

Его превозносили как учтивого государственного деятеля, консультанта трех президентов и их кабинетов; один репортер сказал, что Редж похож на «старательного священнослужителя». И это правда. Но мало кто знал, что он вырос в семье рабочего и был вынужден всего добиваться самостоятельно. Редж лучше всего выразил это цитатой Боба Хоупа:[15] «Я англичанин. Черт возьми, для британца я слишком беден».

Редж вырос в одноквартирном доме в английском городе Стоукон-Трент. Его отец работал бригадиром на сталелитейном заводе, а мать жаждала начать новую жизнь в США. Семья Реджа прибыла в Америку, когда ему было восемь с половиной лет, и поселилась в пригороде Трентона (штат Нью-Джерси). Детям на школьном дворе он казался слишком умным, и они быстро выбили из него английский акцент. Его родители устроились работать на местную фабрику Acme Rubber Manufacturing: мать сортировала и упаковывала резиновые кольца для крышек стеклянных банок, а отец стал помощником электрика.

Редж прекрасно учился в бизнес-школе Уортона в университете Пенсильвании и подрабатывал репетитором для других студентов и помощником в университетской библиотеке. Окончив университет в 1939 году, он сразу поступил на работу в GE и сумел взобраться по карьерной лестнице. Проработав аудитором восемь лет, Редж побывал почти на всех заводах компании. Затем он стал менеджером по операционным вопросам в нескольких отделениях, а в 1968-м был назначен финансовым директором компании. Эта работа подготовила его к назначению на пост председателя совета директоров четыре года спустя.

Было очевидно, что мы с Реджем очень разные люди. Но нас связывали общие черты, незаметные с первого взгляда: например, трудолюбие и простое происхождение. Он тоже был единственным ребенком у родителей, которые очень напоминали моих. Мы оба проработали всю жизнь в одной компании.

Нас также объединяла любовь к цифрам и анализу. Мы оба рассматривали каждый вопрос со всех сторон и не терпели халатности в других. Не видя этих схожих черт, многие люди вне компании не понимали, почему Редж выбрал человека, который настолько от него отличается.

В то время даже я представить себе не мог, что на самом деле мы так похожи.

Мой первый важный прорыв в состязании за высший пост произошел в начале августа 1979 года, через полтора года после моего прибытия в Фэрфилд. Вечером в четверг, 2 августа, после игры директоров в гольф Редж сказал своим двум вице-председателям, что оставляет трех претендентов: меня, Берлингейма и Худа.

Другие кандидаты должны были остаться на нынешних постах или уйти. Редж сказал, что следующим утром попросит у совета директоров разрешения назначить нас троих вице-председателями. И Паркеру, и Дэнсу нужно было уйти на пенсию до конца года.

На следующее утро Паркер и Дэне выступили на заседании совета директоров и высказали несогласие с намерением Реджа включить меня в тройку кандидатов. По крайней мере один из самых влиятельных директоров отстаивал кандидатуру Голта; Эл Уэй тоже пользовался дополнительной поддержкой из-за своего финансового опыта. Но совет директоров склонился на сторону Реджа. Паркер и Дэне сняли свои возражения, и решение было принято в мою пользу.

Следует отдать Паркеру должное: несмотря на явное разочарование, он вызвал меня в свой кабинет и сказал: «Я хочу, чтобы вы услышали это именно от меня. Я вас не поддержал и не считаю, что вы подходите на пост руководителя GE. Я не хочу, чтобы вы угробили компанию». Я оценил его искренность, хоть и не согласился с этой оценкой.

Лишь через много лет я узнал, что к тому моменту Редж уже принял решение. Он хотел, чтобы следующим СЕО стал я. Но некоторые все еще предпочитали других кандидатов. Введя нас троих в совет в качестве вице-председателей, Редж решил, что более близкое знакомство склонит других директоров в мою пользу.

В течение нескольких месяцев Голт, Вандерслайс, Уэй, Паркер и Дэне ушли из компании. Следующие два года мы с Берлингеймом и Худом подчинялись непосредственно Реджу. Напряженность спала, и интриги прекратились. Собеседования об «авиакатастрофе» помогли Реджу убедиться, что мы сработаемся в команде. В итоге так и произошло.

К концу процесса выбора Редж обратился ко всем кандидатам с последней просьбой — составить подробную служебную записку: оценить свою работу в качестве вице-председателя, директора и представителя компании, написать о своем личном росте и о том, что будет давать обществу корпорация под нашим руководством.

Меня очень беспокоило, что Реджа и совет директоров смутит мой возраст — 44 года. Я был самым молодым из трех финалистов. Джону Берлингейму было 58 лет, а Эду Худу — 50. Я размышлял, не включить ли в записку обещание найти себе преемника и покинуть должность в течение десяти лет. Так я хотел убедить директоров, что не стану слишком долго держаться за этот пост.

Когда я рассказал своему близкому другу, юристу из Нью-Йорка Энтони Лофриско, об идее ограничить срок пребывания на высшей должности, он подумал, что я свихнулся. Лоуфи (так я его называл) утверждал, что я очень пожалею об этом обещании.

— Попав в тот кабинет, ты не захочешь его покидать, — сказал он. — Тебя смогут оттуда вытащить, только если пригрозят замуровать бетонными плитами.

— Да ну тебя! — воскликнул я. — Что за бред!

В тот день у меня гостил Ларри Боссиди с семьей, и он встал на сторону Лофриско. В итоге я согласился с ними и отказался от этой идеи. (По меньшей мере последние лет десять Лоуфи не раз напоминал мне, как он помог моей карьере.)

Потом я обнаружил, что опасался не зря (хотя это была не самая важная проблема). Двое директоров предложили, чтобы перед моим назначением Редж устроил краткий «переходный период», назначив председателем Берлингейма. Но от этой идеи пришлось отказаться: Редж сообщил совету директоров, что я скорее всего уйду из компании, если не получу эту работу.

Он был прав.

После долгих размышлений я отправил Реджу письмо с припиской: «Может быть, Вы узнаете о Уэлче больше, чем нам обоим нужно». Сегодня я написал бы это письмо в менее строгом и формальном стиле, но тогда, в 44 года, я считал, что с его помощью разрушу свой имидж незрелого человека. Однако в этом письме было много идей, которые я действительно воплотил в следующие два десятилетия.

Зная, что некоторые коллеги считают меня незрелым и черствым, я хотел нейтрализовать эти опасения. Я написал, что за двадцать лет работы в GE приобрел зрелость, необходимую для того, чтобы занять высший пост и помочь компании принести пользу обществу.

Объясняя свой требовательный характер, я написал: «Хотя я требовал и буду требовать соответствия высоким стандартам эффективности, я предоставляю перспективным сотрудникам много возможностей перепрыгнуть через несколько ступеней и помогаю создавать атмосферу, которая привлекает талантливых и амбициозных людей».

На мой взгляд, я удачно сформулировал свои взгляды на лидерство: «Люди, с которыми я имею дело, работают упорнее и получают от этого больше удовольствия, хотя это чувство не всегда приходит сразу. Но они достигают даже большего, чем им казалось возможным, а это повышает их самооценку и укрепляет уверенность в своих силах».

Я объяснил, что извлек ценный урок из несостоявшегося приобретения Сох Broadcasting. Я обнаружил, что Уоллстрит без особого интереса отреагировала как на предполагаемую сделку стоимостью в сотни миллионов долларов в очень привлекательной и заметной отрасли, так и на ее срыв: считалось, что эта сделка не оказала бы значительного воздействия на GE из-за размеров компании.

«Тем самым подтверждается мое мнение: нам нужно убеждать акционеров в том, что мы обеспечим постоянный рост прибыли, который превышает средние показатели, в течение всего экономического цикла, — написал я. — Возможно, при наших размерах это единственный возможный вариант. Абсолютное требование для осуществления такой стратегии — дисциплина, которая позволит сбалансировать и краткосрочные, и долгосрочные результаты». Тогда я еще не знал, насколько верным окажется это принципиальное убеждение.

И наконец, я выдвинул сильные аргументы в пользу своей кандидатуры. «Сегодня нас, троих финалистов, отделяет от Вас большое расстояние, — написал я Реджу. — Однако я чувствую, что мои знания, дисциплина и, что важнее всего, лидерские способности позволят мне преодолеть это расстояние. Вся моя жизнь в бизнесе связана с General Electric, и важность компании для меня растет с каждым годом. Не мне судить, достоин ли я должности председателя совета директоров, но, конечно, я хотел бы получить этот шанс».

Я делал упор на перспективы роста, которые я всегда искал в каждом человеке, которого назначал. Я всегда делал ставку на это. Я чувствовал, что нужно поручать людям работу, которая поможет им расти, уже в начале их карьеры. И чаще всего они действительно начинали работать с огромным воодушевлением.

Летом 1980 года появились обнадеживающие известия. Дэйв Орслет, HR-директор моего сектора и мой близкий друг, узнавал некоторые данные у Теда Левайно, корпоративного HR-директора. Хотя Дэйв напрямую подчинялся Теду и выполнял свои обязательства перед ним, он не всегда выдерживал мои бесконечные расспросы.

Помню, как однажды на вечеринке у меня дома я пытался выведать мнение Дэйва об окончательном выборе, прижав беднягу к холодильнику. Больше я ни разу не прибегал к таким крайним мерам. К счастью, Дэйв ни разу не признался, что я лидирую среди претендентов. Он неохотно рассказывал мне ровно столько, чтобы вселить в меня оптимизм.

Первый намек от совета директоров на мое лидирующее положение поступил в сентябре 1980 года, когда один из директоров — Эд Литтлфилд — позвонил мне с необычным приглашением: он попросил меня стать его партнером по гольфу на турнире клуба Сайпресс-Пойнт в Калифорнии. Эд Литтлфилд стал крупным акционером GE в конце 1970-х годов, когда продал нам компанию Utah International. Я подумал, что не получил бы это приглашение, если бы Редж не хотел меня выбрать.

Я впервые попал в Сайпресс-Пойнт и получил от этого огромное удовольствие. Эд хотел представить меня всем своим друзьям с западного побережья. И опять мне улыбнулась ирландская удача: в первый день турнира мы начали с шестой лунки, а в седьмую я попал с первого удара. Я играл в гольф уже тридцать лет, но такое произошло со мной впервые — именно в Сайпресс-Пойнте, на второй для меня лунке! Этот удар заметно облегчил мне общение с присутствующими.

Литтлфилд, как и многие другие директора, открыто и активно поддерживал мою кандидатуру на заседаниях совета, что мне очень помогло. На моей стороне также были Сай Кэткарт, Джиджи Микельсон, Генри Хиллман, Уолтер Ристон и Джон Лоуренс. Пятерым из этих шести директоров предстояло сыграть очень важные роли в моей дальнейшей карьере.

Сай, председатель совета директоров компании Illinois Tool Works, был очень открытым и легким в общении человеком и сразу мне понравился. Сай проявлял рассудительность и уникальное чутье в любой ситуации. Он помогал мне все годы моей работы на посту СЕО и даже согласился прервать свой отдых на пенсии, чтобы возглавить фирму Kidder, Peabody, когда из-за нее у нас возникли неприятности.

На меня произвела большое впечатление Джиджи Микельсон из R.H. Масу, которая относительно недавно вошла в наш совет директоров; но я лишь позже в полной мере оценил ее ум, смекалку и творческие способности. Она пользовалась моим доверием и благодаря своей проницательности сыграла большую роль во всех важных решениях, которые я принял в GE.

Генри Хиллман был интересным предпринимателем, любил риск, и я охотно с ним общался. Он был богат, проницателен, обладал прекрасным чувством юмора и никогда не относился к самому себе слишком серьезно. Ему не меньше, чем мне, претила помпезность. Он всегда задавал вопрос: «Мы достаточно быстро действуем?»

Джон Лоуренс входил в высшее общество Бостона и занимался международной торговлей хлопком. Когда-то он был машинистом того самого поезда, на котором мой отец работал кондуктором. Уже 23 года он состоял в совете директоров GE. Джон любил гольф и часто играл со мной на мероприятиях GE. Вместе мы всегда хорошо проводили время. Он накопил огромный жизненный опыт и входил в число доверенных лиц Реджа. Вскоре после моего назначения Джон вышел на пенсию.