Глава 14 «Глубокие погружения»

Глава 14

«Глубокие погружения»

В должности председателя есть свои плюсы.

Одним из моих любимых преимуществ была возможность «глубокого погружения». Я выбирал проблему, в которой мое участие могло принести пользу, — будь то качество нашего рентгеновского оборудования или вывод алмазов на рынок — и бросал на ее решение весь вес своего положения. Некоторые не без оснований считали это вмешательством в чужие дела.

Я совершал такие «глубокие погружения» часто и почти по всей компании. И не прекращал заниматься этим вплоть до своего последнего дня на посту.

В мае 2001 года мое вмешательство понадобилось телевизионному каналу CNBC.

Популярный телеведущий Лу Доббс объявил о своем возвращении в программу деловых новостей Moneyline на CNN после двухлетнего отсутствия. В его отсутствие соведущим передачи Business Center на телеканале CNBC — Рону Инсане и Сью Эрере — удалось обогнать Moneyline по рейтингам. Но возвращение Доббса могло изменить ситуацию в телевизионном эфире в промежутке с 18:30 д о 19:30. В конце апреля Сью позвонила мне с просьбой поддержать команду передачи, которая готовилась вступить в битву с Доббсом 14 мая.

CNBC всегда был одним из моих любимых проектов, в котором многое держалось на таких людях, как Сью. Она была хорошо известна в GE и активно участвовала в сообществе женщин компании. Я считал ее своим другом. Когда на CNN начали активно рекламировать предстоящее возвращение Доббса, Сью отменила семейный отпуск, чтобы принять этот вызов.

— Сью, а давай я приеду к вам и пообщаюсь со всей командой?

Она согласилась, и через неделю мы обсуждали десятки новых идей для передачи Business Center с Роном, Сью и полутора десятками членов их команды. Атмосфера встречи напомнила мне ранние «тренировки» в GE в начале девяностых. Команда предложила сделать передачу длиннее и начинать ее в 18:00, чтобы на полчаса опередить Moneyline. Я был в восторге от этой идеи и нескольких других.

К концу встречи я пообещал им дополнительные $2 млн. на продвижение передачи. На обратном пути я позвонил Энди Лэку. Он был только что назначен президентом NBC, и я предложил ему пригласить Сью и Рона в программу новостей Today в утро возвращения Доббса. Потом я позвонил Дику Эберсолу, президенту NBC Sports, и договорился рекламировать Business Center во время трансляции игр плей-офф NBA.

К концу недели в схватку включились сотрудники со всей NBC — от отдела графики до декораторов.

Мы знали, что зрителям будет интересно посмотреть на Доббса после его возвращения, но не собирались сдаваться без боя. Нам предстояла долгая война, и мы хотели выиграть первую битву.

Позже я признался будущему преемнику, Джеффу Иммельту, что ездил в CNBC и снова играл в «руководителя проекта». Джеффу была известна моя назойливость еще с тех времен, когда он работал в отделениях пластмасс и медицинских систем.

— Джефф, обещаю, что сегодня больше не буду лезть в чужие дела. Тебе осталось терпеть мое вмешательство еще месяца два, — добавил я.

Слава богу, что я начал писать эту книгу и перестал морочить Джеффу голову, пока он принимал от меня дела.

В воскресенье вечером я не смог увидеть первое «сражение» между передачами, так как улетел с Джеффом в Токио, но команда CNBC каждый день сообщала мне о результатах по электронной почте. В понедельник — первый день после возвращения — Доббс привлек столько же зрителей, как и Business Center, но к четвергу мы значительно опередили его по размеру аудитории. К счастью, я вернулся из Токио около 17:30 в пятницу и успел посмотреть последнюю передачу недели в прямом эфире.

Рон и Сью были в ударе, а их команда вдохнула в передачу новую жизнь. Они победили в первой схватке, и я был очень рад за них всех.

С годами я совершил сотни «глубоких погружений» — не всегда успешных, ведь многие мои идеи так и не прижились. Но я получал удовольствие от самого процесса — когда бросался в гущу событий, вызывал азарт и споры о направлении, в котором должен пойти проект.

Я думаю, что мне это сходило с рук не только в силу моего положения, но и потому, что люди чувствовали искренность моих попыток помочь. Мы всегда преследовали общую цель, даже если не соглашались относительно способов ее достижения. Люди знали, что я не обижался на них, если они отправляли мои идеи в мусорную корзину. (Примечание редактора оригинального издания: Не обижался? Черта с два!)

Еще одно подразделение, в работу которого я без конца совал нос, — медицинское. Ведь я так или иначе был связан с ним 28 лет и любил его технологии, сотрудников и клиентов. И я всегда работал над его вопросами с особым энтузиазмом. В 1970-е и начале 1980-х я стал «виртуальным руководителем проекта» рентгеновских компьютерных томографов и магнитно-резонансных томографов.

В начале 1990-х я увлекся еще одним направлением — ультразвуковой визуализацией. Компания отставала в этой области, но я был уверен, что мы способны на большее.

С 1992 года я начал в шутку называть себя неофициальным «руководителем проекта» ультразвуковых технологий. Чтобы укрепить свое конкурентное положение, мы решили не приобретать другую фирму по высокой цене, а заняться внутренними разработками. Я попросил Джона Трани, СЕО медицинского подразделения, отказаться от обычной иерархии, чтобы исполнители этого проекта отчитывались непосредственно ему.

Мы выделили команде этого проекта старое производственное здание и полностью отремонтировали его, чтобы они чувствовали себя победителями. Исследовательская лаборатория компании определила этот проект как приоритетный. Когда руководитель проекта ушел на пенсию, мы решили найти ему замену вне GE — в отрасли ультразвуковых технологий. Я лично убеждал кандидатов на собеседованиях, что мы серьезно намерены развивать направление ультразвука, так как из-за наших предыдущих неудач в этом сомневались многие профессионалы отрасли.

В конце концов мы нашли Омара Ишрака — уроженца Бангладеш. Раньше Омар работал в крупной конкурирующей компании, а ультразвук был делом его жизни. Мы все решили, что Омар идеально подходит, и наняли его.

Так мы начали укреплять это направление. Я следил, чтобы Омар получал достаточно средств и внимания. Посещая отделение медицинских систем в Милуоки, я каждый раз много говорил об Омаре и ультразвуковом направлении, хотя оно было небольшой частью отделения.

Я стал самым горячим сторонником Омара. Ему удалось нанять превосходных людей с опытом работы, и все пошло как по маслу. Мы начали в 1996 году с весьма скромных позиций, но уже в 2000-м вышли на первое место в отрасли. Оборот направления в 2000 году достиг $500 млн. Направление стало приносить завидную прибыль, продолжая при этом расти на 20–30 % в год. Омар занял высокий пост в компании, и я был очень рад за него.

Еще одно «глубокое погружение» в медицинском подразделении было связано с качеством электронных трубок для рентгеновских аппаратов и компьютерных томографов. Эта история началась в 1993 году. Я путешествовал по стране и посещал крупных клиентов GE. Клиенты GE Medical жаловались на малый срок службы трубок, но в остальном считали наши технологии компьютерной томографии лучшими в мире. Я узнал, что наши трубки выдерживают в среднем около 25 000 сканов, в два раза меньше, чем у конкурентов.

У превосходной системы компьютерной томографии была обнаружена «ахиллесова пята» — трубки.

Я отправился в Милуоки, чтобы обсудить ситуацию с Джоном Трани и его командой. В разработке сложных медицинских систем компонентам не всегда уделяют должное внимание. По иронии судьбы производство трубок было расположено в том же здании, что и направление ультразвука. Но в отличие от недавно отремонтированных офисов производственные помещения выглядели как «бедные родственники».

Чтобы продемонстрировать серьезность наших намерений, мы предложили Трани взять ситуацию под личный контроль, а менеджеру по производству всех медицинских систем взять на себя персональную ответственность за ситуацию с трубками. Но это предложение показалось менеджеру бредовым: он и без того занимал высокую должность, а отделение трубок и так подчинялось ему. Никакие обещания денег и блестящих перспектив не смогли его убедить, что должность «директора по трубкам» принесет пользу его карьере.

Трани предложил Марка Онетто — эмоционального и экспрессивного француза, который работал генеральным директором по услугам в европейском отделении медицинских систем. Нам повезло: Марк оказался идеальным кандидатом.

Я пригласил его в Фэрфилд, обрисовал ситуацию, поставил задачу увеличить срок службы трубок с 25 000 сканов до 100 000 и пообещал любые необходимые ресурсы.

Мы предоставили Марку средства на модернизацию фабрики и помогли нанять высококлассных сотрудников. Одним из них стал Майк Идельчик — прирожденный инженер, сделавший очень много для направления авиационных двигателей. Он и его команда сыграли ключевую роль в усовершенствовании трубки. Когда в самый разгар работ Майк получил заманчивое предложение, меня попросили вмешаться, и я целый вечер убеждал его остаться — и уговорил. Позже он был назначен вице-президентом по технологическим вопросам в отделении осветительных приборов. Уверен, в GE его ждет большое будущее.

Марк придумал лозунг «Трубки — сердце системы» и развесил плакаты с ним по всему отделению.

На протяжении четырех лет Марк еженедельно отправлял мне отчеты с подробным описанием достижений команды. Я старался отвечать на его письма. Однажды он получил от меня сообщение: «Слишком медленно, слишком по-французски, действуй быстрее, а не то пеняй на себя». Такие письма Марк прятал в ящик стола.

А мои поздравления с успехами, подобные приведенному ниже, он вывешивал на заводской доске объявлений.

General Electric Company

CT 06431, Фэрфилд,

магистраль Истон, 3135

14/9/97

Джон Ф.Уэлч, председатель совета директоров

Добрый день, Майк и Марк!

Меня очень обрадовало ваше сообщение о трубках. Я хочу поздравить вас обоих с этими замечательными успехами.

Надеюсь, нам удастся закрепить это улучшение и трубка Gemini станет новым стандартом отрасли!

С уважением, Джек

За пять лет команда Онетто продлила срок службы трубок с 25 000 до 200 000 сканов. К 2000 году они разработали новую трубку, которая выдерживает 500 000 сканов.

Улучшив этот ключевой компонент, мы смогли вывести на рынок самый быстрый рентгеновский компьютерный томограф — GE LightSpeed.

Сделав трубки «сердцем системы», команда смогла изменить отношение к отделению компонентов. От этого выиграли все. Позже Марк занялся внедрением методики «Шесть сигм» в медицинском подразделении, а теперь руководит там глобальной цепочкой поставок.

Еще одно «глубокое погружение» сейчас происходит в отделении промышленных алмазов. В 1998 году Гэри Роджерс, СЕО отделения пластмасс в GE, и Билл Вудберн, директор отделения промышленных алмазов, приехали ко мне в Фэрфилд на «тайное совещание».

Я не знал, чего ожидать.

С 1950-х годов GE производит промышленные алмазы путем обработки углерода при очень высокой температуре и давлении. Их используют в производстве режущих инструментов и шлифовальных кругов. В этот раз Гэри и Билл принесли на встречу мешочек с коричневыми природными камнями и несколько выстеленных синей замшей коробочек с прекрасными алмазами ювелирного качества. Гэри и Билл всегда говорили спокойно, а в этот раз почти шепотом рассказали мне, что наши ученые придумали способ завершать естественный процесс преобразования природных алмазов в драгоценные камни. По сути, они сумели воссоздать условия, в которых алмазы образуются в толще земли тысячи лет, и завершали начатое природой.

Я был ошеломлен и взволнован открывающимися возможностями. Мне не терпелось вывести на рынок новый продукт. Это был действительно интересный проект — драгоценные камни весом целых 28 карат, выход на новый для нас потребительский рынок плюс возможность полностью преобразовать отрасль с помощью технологии.

Я сразу же стал главным сторонником Билла и помог ему найти ресурсы. Три года я участвовал в бесконечных встречах и консультировал участников по множеству вопросов — от будущего названия до цены нашего продукта.

Казалось бы, что тут сложного?

Наверное, легче проникнуть в Форт-Нокс, чем в эту отрасль, история которой насчитывает много веков. Боясь, что мы обрушим цены, старая сеть торговцев и оптовиков из Антверпена приняла все меры, чтобы не пустить нас на этот рынок. Они делали ложные заявления, в которых наши бриллианты выставлялись искусственными и менее ценными. Этот бойкот вынудил нас переключиться со стратегии оптовых продаж по 50-100 штук к продажам по одному-два камня розничным ювелирным магазинам высокого класса.

Чтобы дать толчок продажам, мы предложили наши ювелирные алмазы со скидкой своим сотрудникам, которые теперь покупают их на $100 000 в месяц. Я даже предложил подобную сделку совету директоров, надеясь, что эта льгота получит огласку в прессе. Ведь в финансовую отчетность, которая составлялась для предстоящего собрания совета директоров GE в 2000 году, включался список их покупок.

Несколько директоров купили эти камни по ценам от $26 000 до $410 000. И что вы думаете? Хотя СМИ всегда уделяли огромное внимание зарплатам и льготам нашего руководства, на покупку алмазов они не обратили никакого внимания — а в этот раз оно бы очень нам пригодилось!

За второй полный год работы выручка подразделения составила около $30 млн. — менее трети первоначального плана. Конечно, этого совсем недостаточно для прорыва на рынок, объем которого исчисляется миллиардами долларов. Но наша команда призывает меня к терпению; работа все еще идет, и это один из любимых моих проектов, которые придется оставить преемнику.

Он получит «в наследство» еще одну идею. Она возникла у меня в Японии осенью 2000 года. Я много лет ездил туда и знал, что лучшие японские выпускники-мужчины неохотно шли к нам в компанию. Положение улучшалось, но хотелось бы ускорить этот процесс.

И наконец меня озарило. Чтобы выигрышно отличаться от японских компаний, нужно было привлекать кандидатов-женщин. Японские компании отдавали предпочтение мужчинам, а женщинам в этой стране очень редко удавалось сделать карьеру.

Я с энтузиазмом погрузился в этот вопрос. К счастью, в подразделении GE Capital работала американка Энн Абайя, говорящая по-японски. Энн согласилась поехать в Токио и возглавить HR-отдел в GE Japan. Я выделил ей миллион долларов на рекламную кампанию, чтобы позиционировать GE как «идеального работодателя для женщин».

Но тогда я не знал, сколько талантливых женщин уже работает в GE Japan. В мае 2001 года во время командировки в Японию мы с Джеффом поужинали с 14 сотрудницами с высоким потенциалом из местных отделений. Среди них были финансовый директор отделения пластмасс, генеральный директор по продажам и маркетингу в отделении медицинских систем, директор по маркетингу отделения потребительского кредита, HR-директор отделения медицинских систем и HR-директор отделения GE — Toshiba Silicones.

Мы с Джеффом никогда не видели столько впечатляющих молодых талантов. И я еще раз убедился, что нужно использовать эту прекрасную возможность — привлекать к работе в GE женщин.

Это «погружение» только началось, но я уверен, что Джефф достойно справится с ним.

Наверное, азарт этих «погружений» приносил мне больше удовольствия, чем людям, на которых ложилась основная тяжесть их воплощения.

И я готов поспорить на что угодно, что Джефф будет совершать свои «глубокие погружения» и так же полюбит вмешиваться в дела разных отделений, как и я.