Глава 23 «Идите домой, мистер Уэлч»

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 23

«Идите домой, мистер Уэлч»

В четверг 7 июня 2001 года мы вылетели в Брюссель, надеясь получить от Европейской комиссии окончательное разрешение приобрести компанию Honeywell International за $44 млрд. Этой поездке предшествовали восемь долгих месяцев с того момента, когда мы с председателем совета директоров Honeywell Майком Бонсиньоре объявили об этой сделке в одной из студий NBC в Нью-Йорке. С тех пор тысячи людей из обеих компаний трудились над планами слияния. К моменту, когда я сел в Нью-Йорке на самолет с Майком Смитом, директором отделения авионики[34] Honeywell, наша команда в Брюсселе уже сделала важный шаг к решению вопросов, поставленных рабочей группой Еврокомиссии по слиянию. Мы предложили продать часть авиакосмического подразделения Honeywell, оборот которой составлял примерно $425 млн. Это было одной из крупных уступок, предложенных Еврокомиссии для получения разрешения на слияние.

Эти уступки включали продажу направлений по производству нового авиадвигателя Honeywell для реактивных самолетов региональных авиалиний и по производству стартеров двигателей Honeywell. Клиентами второго направления были и мы, и наши крупнейшие конкуренты в сфере производства двигателей — Rolls-Royce и Pratt & Whitney. По нашему мнению, этих уступок было достаточно, так как антимонопольные органы в США и 11 других странах уже решили, что продавать эти два направления необязательно.

Вечером накануне отъезда в Брюссель, когда я был в Бостоне для выступления в Гарвардской школе бизнеса, мне неожиданно позвонили из офиса Марио Монти — комиссара Еврокомиссии по вопросам конкуренции — с просьбой отменить личную встречу в пятницу. Это не предвещало ничего хорошего.

Тем не менее, пока мы с Майком летели в Брюссель, наша команда оставалась за столом переговоров, оценивая реакцию рабочей группы Еврокомиссии на наше предложение. Переговоры шли трудно, потому что рабочая группа постоянно просила нас предлагать новые решения. По сути, нам приходилось вести переговоры в ущерб себе.

Несмотря на эти препятствия, я надеялся закончить переговоры и заключить сделку. Во время полета я с Майком Смитом просматривал сборник информации о компании. Так как комиссия вполне могла потребовать от нас дополнительных уступок, я искал возможность продажи еще какого-нибудь направления на сумму $30–50 млн., а Майк объяснял мне стратегическую ценность каждой части отделения авионики Honeywell.

Это было мучительно. Обсуждая возможную продажу продуктовых линеек Honeywell, я чувствовал себя так, будто забираю любимых детей Майка — ведь он со своей командой построил многие из этих направлений с нуля. Если бы какой-то начальник продал часть отделения пластиков GE, мне бы показалось, что он вырвал у меня кусок живота.

Во время полета мне позвонили из Брюсселя Деннис Даммерман и Бен Хайнеман. Рабочая группа Еврокомиссии потребовала дополнительных уступок стоимостью в миллиарды, а не миллионы.

Мы с Майком поняли, что небольшими корректировками предложения тут не отделаешься.

* * *

Сделка, которую в СМИ называли крупнейшим в истории приобретением промышленной компании, началась достаточно невинно.

19 октября 2000 года я пришел на Нью-Йоркскую фондовую биржу со старым другом — предпринимателем Азимом Премджи. Я знал его уже одиннадцать лет, со времен своей первой поездки в Индию. Азим собирался отметить начало торговли акциями его компании Wipro на Нью-Йоркской фондовой бирже, а я хотел помочь ему дать быстрый старт этому процессу.

После того как Азим оповестил нас звонком о закрытии торгов в 4 часа дня, мы вышли в зал биржи. Взяв интервью у Азима, репортер канала CNBC Боб Пизани повернулся ко мне с микрофоном и спросил, что я думаю о намерениях компании United Technologies приобрести Honeywell. Оказалось, в новостях только что сообщили о возможности этой покупки.

— Это интересная идея, — только и смог сказать я.

— И что вы собираетесь делать? — спросил он.

— Нам надо об этом подумать.

На самом деле я чуть не упал от неожиданности. Посмотрев на строку тикера, я увидел, что акции Honeywell повысились в цене почти на $10. Эта неожиданная новость от Боба Пизани заставила меня серьезно задуматься.

В 2000 году мы уже рассматривали возможность покупки Honeywell — ее бизнес удачно дополнил бы три наших ключевых направления: авиадвигатели, промышленные системы и пластмассы. Нам можно было не опасаться дублирования в ассортименте продукции: Honeywell — один из ведущих производителей реактивных двигателей для региональных самолетов, a GE — лидер в производстве крупногабаритных реактивных двигателей. Приобретя Honeywell, мы получили бы $25 млрд. дополнительных доходов и 120 000 новых сотрудников.

В начале февраля 2000 года, после тщательного изучения финансовой картины, нам не понравилась предполагаемая цена приобретения Honeywell. Тогда акции компании продавались по цене $50–60.

Но с февраля многое изменилось. Ларри Боссиди, который провел слияние AlliedSignal с Honeywell в конце 1999 года и стал председателем совета директоров объединенной компании, ушел на пенсию в апреле 2000 года. В следующем квартале компания объявила, что не получит запланированную прибыль, и ее акции упали в цене, а накануне моего посещения Нью-Йоркской фондовой биржи они продавались по $36.

Неудовлетворительные квартальные показатели Honeywell снизили ее рыночную стоимость до $35 млрд., хотя еще в начале 2000 года она превышала $50 млрд.

Услышав, что United Technologies может приобрести Honeywell, я сразу захотел узнать больше и в тот же вечер позвонил нескольким людям: сначала члену совета директоров Саю Кэткарту, напомнив ему, что мы сами думали о приобретении Honeywell. При такой цене акций сделка выглядела привлекательно. Потом я позвонил Деннису Даммерману и попросил его приехать на следующее утро в Нью-Йорк с командой для работы над этим приобретением.

В это время как раз полным ходом шел процесс выбора моего преемника, и я позвонил трем окончательным кандидатам с сообщением о возможной сделке. Все они одобрили эту перспективу, особенно Джим Макнерни, СЕО отделения авиадвигателей: ведь он с Дэйвом Калхуном, директором по операционным вопросам в отделении авиадвигателей, уже несколько недель работал со внешней командой банкиров над возможной сделкой с Honeywell. Они предлагали нам совершить это приобретение. А Ллойд Троттер, СЕО подразделения промышленных систем GE, не отказался бы от покупки промышленного направления Honeywell и думал об этом еще до слияния Honeywell и AlliedSignal.

На следующее утро, в пятницу, команды GE прилетели на двух вертолетах из Фэрфилда в Нью-Йорк, вооружившись предварительными наработками. Я позвонил Биллу Харрисону, председателю совета директоров банка Chase Manhattan, с вопросом, сможет ли его вице-президент и глава инвестиционного отдела Джефф Бойзи выступить нашим консультантом. Вскоре Джефф приехал в офис GE в Рокфеллеровском центре, чтобы рассмотреть с нашей командой цифры.

Джим Макнерни и Дэйв Калхун участвовали в обсуждении по видеосвязи. По их мнению, высокотехнологичное направление авионики в Honeywell отлично подходило нашему отделению авиадвигателей, и продукты совсем не дублировались. Приобретя отделение Honeywell по производству двигателей малого объема, мы смогли бы конкурировать на этом рынке с Rolls-Royce и Pratt & Whitney. Проведенный Ллойдом Троттером анализ промышленного направления показал, что и там продукция Honeywell практически не дублировала нашу.

К концу видеоконференции мы заключили, что наши условия могут оказаться для Honeywell выгоднее, чем предложение United Technologies (UT). В сделке с UT было больше дублирования продукции и выше возможность проблем с антимонопольными органами. Надо было действовать: ведь советы директоров Honeywell и UT вскоре должны были встретиться и окончательно одобрить сделку.

У нас было преимущество при составлении контрпредложения: произошла утечка информации, и мы узнали, что UT планирует приобрести Honeywell путем обмена акциями. При этом цена одной акции Honeywell составляла немногим больше $50, а общая стоимость сделки — $40 млрд.

Я подумал, что эти условия выгодны для United Technologies, но знал, что мы можем предложить больше.

Мы с Деннисом обсудили, как эта сделка может повлиять на мою отставку. Я планировал уйти 30 апреля 2001 года, через пять месяцев после своего 65-го дня рождения. Но для заключения сделки мне нужно было остаться на своем посту дольше, чтобы руководить процессом: нельзя было сваливать такое крупное приобретение на новичка.

К тому же я не мог позволить, чтобы компания упустила крупнейшую сделку в своей истории. В случае приобретения Honeywell я проработал бы немного дольше, но мы не стали бы откладывать выбор моего преемника — просто ему пришлось бы несколько лишних месяцев подождать вступления в должность председателя.

Деннис и совет директоров согласились, что нужно предложить Honeywell наши условия.

Около 10:30 утра я позвонил в центральный офис Honeywell в Морристауне (штат Нью-Джерси), чтобы поговорить с СЕО компании Майком Бонсиньоре, но его помощница не хотела вызывать его с заседания совета директоров, на котором уже обсуждалось предложение UT.

К счастью, моя ассистентка Розанна Бадовски знала помощницу Майка, которая раньше работала у Ларри Боссиди. Розанна позвонила и убедила ее, что дело срочное, и передала, что мы немедленно выпустим пресс-релиз с предложением приобрести Honeywell, если меня не соединят с Майком.

Майк подошел к телефону и сказал, что через пять минут совет директоров одобрит сделку. Я мгновенно отреагировал:

— Не надо! У меня есть для Вас более выгодное предложение.

Я сказал Майку, что могу прилететь в Морристаун на вертолете уже через час, но он попросил вместо этого выслать наше предложение в письменном виде. Я пообещал прислать факс через несколько минут.

Набросав основные пункты предложения на листе бумаги, я выслал его Майку через десять минут, к 11:20. Я предлагал обмен: одну акцию GE за каждую акцию Honeywell, и добавил: «Я буду рад прямо сейчас приехать в Морристаун и ответить на все ваши вопросы».

После этого сообщения и еще одного разговора по телефону совет директоров Honeywell объявил перерыв и решил отложить сделку с UT. Совет директоров UT к этому времени уже одобрил эту сделку со своей стороны и ждал новостей от Honeywell. Убедив Майка отложить решение, мы открыли себе дорогу для переговоров.

После закрытия торгов UT заявила об окончании переговоров о слиянии, и начали появляться сведения о том, что в игру вступили мы.

К вечеру пятницы мне уже казалось, что со сделкой у нас все получится. Я приехал в ресторан, чтобы поужинать с Энди Лэком — президентом NBC News, его женой Бетси и моей женой Джейн. Я весь день не мог дозвониться Джейн и только сейчас радостно рассказал ей эту новость.

Джейн поняла, зачем мне это нужно, но была не в восторге, так как с нетерпением ждала моего ухода на пенсию в апреле. Мы уже начали планировать новый дом, поменьше, в Фэрфилде, а я подписал договор аренды офиса в штате Коннектикут. Еще мы хотели отдохнуть в июне на Капри. Но сделка могла поломать мои планы на отдых.

* * *

В то утро газеты сообщили, что мы ведем переговоры с Honeywell.

Днем в субботу наша команда — я, Деннис Даммерман, Бен Хайнеман и Кит Шерин (преемник Денниса на посту финансового директора) — встретились в Нью-Йорке с командой Honeywell: Майком Бонсиньоре, Питером Крейндлером (генеральным юрисконсультом) и финансовым директором Ричардом Уоллменом. Мы собрались в офисе юридической фирмы Honeywell — Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom. После двухчасового обсуждения цены мы зашли в тупик. Наше предложение — обменять наши акции на акции Honeywell — стоило немного меньше $45 млрд., что почти на $5 млрд. превышало цену United Technologies.

Я предлагал одну акцию GE за каждую акцию Honeywell, а Майк хотел получить 1,1 акции GE и не хотел уступать. Нам удалось выйти из тупика, когда я согласился на 1,055 акции.

Мы пожали руки и согласились заключить сделку.

Когда Майк рассмотрел ее с советом директоров, по его просьбе я подтвердил им, что не уйду на пенсию до окончания переходного периода слияния.

Я быстро вернулся в наш офис, чтобы юристы смогли разобраться с подробностями сделки. Было уже 18:20. Чтобы отпраздновать сделку, я поехал на метро на стадион Yankee, где должен был состояться первый матч чемпионата США по бейсболу — между командами Yankees и Mets.

* * *

В воскресенье юристы и инвестиционные банкиры работали над окончательными формулировками условий. Непосвященным могло показаться, что эта сделка была заключена быстро. На самом деле мы уже три года думали о покупке Honeywell. Пока AlliedSignal была независимой компанией, команда Джима из авиационного отделения изучала цифры, а команда Ллойда из отделения промышленных систем интересовалась Honeywell. После слияния AlliedSignal и Honeywell и падения акций для нас открылась эта возможность.

Спонтанным наше предложение выглядело из-за инициативы United Technologies.

Во многом эта сделка напоминала покупку RCA. В этот раз наибольшую ценность со стратегической точки зрения представляло авиационное подразделение Honeywell: благодаря ему мы могли удвоить размеры своего авиационного бизнеса, расширив ассортимент двигателей и получив новое для нас направление — высокотехнологичную авионику, «мозг» самолетов.

Приобретение Honeywell также удваивало размеры наших промышленных направлений, добавляя новые линейки химической продукции и нейлон в отделении пластмасс. Как и в сделке с RCA, мы получали несколько нишевых направлений — например турбонагнетатели, — которые можно было использовать как козыри в будущих сделках.

Но было и важное отличие. В сделке с RCA мы заплатили 19 % рыночной стоимости GE для получения 14 % прибылей. А в случае с Honeywell мы платили 8 % своей рыночной стоимости, чтобы получить 16 % прибылей. Я думал, что активы Honeywell принесут нам гораздо больше пользы, если в их развитии мы применим инициативы обслуживания, шести сигм и электронного бизнеса, имея опыт их успешного воплощения в GE. Мы высчитали, что экономия благодаря этим инициативам и другим мерам повышения производительности составит $1,5 млрд.

Более того, наша компания была в отличной форме. В 2000 году прибыль выросла на 19 %, до рекордного показателя в $12,7 млрд., а доходы тоже достигли рекорда в $130 млрд. Рост валового дохода и чистой прибыли выражался двузначными цифрами уже пять лет подряд.

Все воскресенье мы работали с Бет Комсток, PR-директором GE, над формулировкой сообщения о сделке для СМИ и аналитиков с Уолл-стрит. Бет — просто чудо. Я нашел ее в NBC, где она работала PR-директором: сначала подразделения новостей, а потом всей телекомпании. Несомненно, она была самым высоким по уровню талантом, который пришел из NBC в GE.

Бет отвечала на многочисленные звонки репортеров, узнавших о сделке, и составляла план пресс-конференции. Я знал, что журналисты будут подчеркивать отсрочку моего ухода на пенсию, но не это было главным в сделке. Мне легче всего было бы уйти на отдых под торжественную барабанную дробь. Я даже сказал Бет, что на нашей пресс-конференции надо бы показать слайд с изображением человека, которых изо всех сил во что-то вцепился — поиздеваться над этим аспектом новости. (К сожалению, мы не смогли вовремя приготовить этот слайд.)

Так или иначе, все бумаги были подписаны вечером в воскресенье.

* * *

На следующее утро мы с Майком Бонсиньоре быстро позавтракали вместе, а потом четыре часа без перерыва общались с журналистами и аналитиками. В 9 часов утра мы начали пресс-конференцию в переполненной студии NBC, где снимается популярная вечерняя передача Saturday Night Live. Мы с Майком принимали вопросы, сидя на сцене.

— Познакомьтесь: это человек, с которым у меня свидание уже 72 часа.

— Это правда, — подтвердил Майк. — За последние трое суток я провел больше времени с Джеком, чем с собственной женой.

Затем он изложил обоснование сделки. Я попытался развеять миф, будто мы приобретаем Honeywell, чтобы я смог дольше оставаться на должности.

— Причина не в том, что я, как старый идиот, цепляюсь за свое место, — заявил я. — Не беспокойтесь. Я не собираюсь заключать еще одну сделку на $50 млрд., чтобы остаться на работе лишних полгода.

На вопрос об одобрении регулирующих органов я ответил, что проблем не должно быть, а предполагаемый срок закрытия сделки — в феврале.

— Это самая безупречная сделка, которую вы увидите за всю свою жизнь.

(Я и сейчас в этом убежден, как и почти все остальные — кроме Европейской комиссии.)

Этот день прошел удачно — от интервью журналистам до встречи с аналитиками с Уолл-стрит. Вечером я решил остаться в Нью-Йорке, а не возвращаться домой в Фэрфилд. Но, снимая контактные линзы, я поцарапал роговицу глаза и не мог заснуть из-за боли.

Я позвонил врачу, который посоветовал мне немедленно ехать в больницу. Я взял такси, но водитель, как назло, не говорил по-английски и сначала привез меня по неправильному адресу. Когда после полуночи я наконец приехал в отделение неотложной помощи, там было полно людей, и только через два часа я попал к врачу. Он быстро облегчил боль в глазу.

Я вышел на Пятую авеню и попытался поймать такси — это удалось не сразу. В итоге я лег спать уже после трех часов утра.

Это ночное приключение застигло меня врасплох и быстро вернуло к реальности. Может, это было дурное предзнаменование.

* * *

Я совершенно не ожидал, что Европейская комиссия будет проводить длительную антимонопольную проверку. В предыдущем году она одобрила слияние компаний AlliedSignal и Honeywell, и я был уверен, что и у нас не будет проблем. Чтобы получить одобрение, Honeywell нужно было провести небольшие корректировки в своей деятельности и выплатить примерно $30 млн. в виде уступки французской компании по производству электроники Thales.

Правда, Европейская комиссия не допустила крупного слияния в сфере телекоммуникаций между компаниями WorldCom и Sprint, а также слияния между Time Warner и EMI. Но в тех сделках было дублирование продукции.

Первые признаки будущих трудностей появились в январе. Мы узнали, что компания Thales начала «давить» на комиссию, чтобы добиться продажи различных активов Honeywell.

11 января я прилетел в Брюссель для знакомства с комиссаром Монти и его командой. В этой встрече также участвовал Джон Вассалло, ответственный за связи GE с Европейским союзом, и юристы, которых мы привлекли со стороны. Я попросил комиссию принять так называемое решение «Фазы 1» к 6 марта. В противном случае длительные процедуры «Фазы 2» затянулись бы до июля.

В начале встречи комиссар Монти отметил, что их сторона очень ценит содействие нашей команды. После небольшого обсуждения процедур я подчеркнул, что нам, как и всем компаниям в таком же положении, хотелось бы получить одобрение уже после «Фазы 1».

На это были веские причины: компании Honeywell и AlliedSignal объединились только год назад, и полная интеграция еще не произошла; ненужная задержка усугубила бы их проблемы. Я заявил, что приму все возможные меры для оперативной реакции на беспокоящие комиссию вопросы.

Я сообщил комиссии о поступивших сведениях, что некоторые конкуренты рассматривают эту проверку сделки как возможность заполучить путем вымогательства некоторые лакомые куски — часть активов Honeywell. Мы знали, что их аппетит разыгрался не на шутку.

Комиссар Монти ответил, что наши соперники не повлияют на сделку.

— Я уверяю вас, что аспекты вымогательства останутся за рамками этого расследования, — сказал он.

Позже я спросил, будет ли придаваться одинаковое значение утверждениям клиентов и конкурентов. Комиссар Монти и Энрике Гонсалес-Диас, возглавлявший команду по слиянию в Еврокомиссии, ответили, что оба эти источника важны и необходимы для процесса проверки.

По словам Гонсалес-Диаса, конкуренты — хороший источник фактической информации, и он должен выслушать, что их беспокоит. Но он добавил, что чаще всего относится к их словам «скептически». (В этом мне еще предстояло убедиться.)

— А все ли я правильно делаю? — спросил я. — Я еще никогда не участвовал в таком процессе.

— По-моему, вы делаете все необходимое, — ответил комиссар Монти. — Мы будем добросовестно искать все способы улучшить и ускорить процесс. Я это гарантирую.

После встречи я пообедал с комиссаром Монти. Он произвел впечатление любезного и умного, но склонного к формализму человека.

Мы говорили на многие темы, и мне показалось, что нам удастся достичь взаимопонимания. Тем не менее он продолжал обращаться ко мне «мистер Уэлч».

— Мистер Монти, можно просто Джек, — попросил я.

— Я буду говорить «Джек» только после сделки, — ответил он.

Все же я думал, что решение будет принято быстро. Но к середине февраля появились признаки того, что рабочая группа хочет провести более основательное расследование сделки еще на четыре месяца. Я решил опять поехать в Брюссель в надежде предотвратить отсрочку решения.

* * *

В солнечный воскресный день 25 февраля я сел на самолет во Флориде и полетел в Брюссель, который встретил нас в понедельник легким снегом. Сначала мы провели совещание по стратегическим вопросам с Беном Хайнеманом и командой юристов, а потом все вместе поехали в штаб-квартиру Европейской комиссии.

Комиссар Монти сразу начал зачитывать свои записи. Похоже, он уже решил отложить решение до июля.

Я целый час излагал свои аргументы — на мой взгляд, достаточно убедительные и основанные на эффективной работе GE в Европе, больших успехах купленных нами бывших государственных компаний, внушительном присутствии на европейском рынке с 85 000 сотрудниками и отсутствии дублирования продукции в Honeywell и GE. Для решения возникших вопросов мы последовали примеру Honeywell и AlliedSignal и предложили способы, для которых не нужно было продавать активы.

Я снова подчеркнул, что важно не откладывать это решение.

Мне показалось, что эти аргументы возымели действие: комиссар Монти предложил нам подождать в гостинице, пока он обсудит их со своей командой. Около 18:30 нам позвонили и сообщили, что рабочая группа не изменила свое мнение и переходит к «Фазе 2».

Что еще хуже, рабочая группа выдвинула необычные возражения против сделки, значительно выходившие за рамки традиционных антимонопольных вопросов. Она хотела изучить последствия объединения операций GE и Honeywell в авиапромышленности.

Хотя комиссар Монти был приятным в общении человеком, он не прислушался к моим аргументам. Впрочем, этого следовало ожидать: ему было невыгодно быстрое одобрение сделки, так как именно европейские компании громко выражали свое недовольство, особенно Rolls-Royce и Thales. К хору возражений присоединились и наши американские конкуренты, в том числе United Technologies и Rockwell Collins.

Но я еще думал, что все уладится. Несмотря на препятствия со стороны регулирующих органов, тысячи людей с обеих сторон работали над тем, чтобы к сроку заключения сделки были приняты все главные решения об интеграции.

2 мая поступила хорошая новость: министерство юстиции США одобрило эту сделку, когда мы согласились продать направление Honeywell по производству двигателей для военных вертолетов и частично отказаться от обслуживания малогабаритных реактивных двигателей и вспомогательных силовых установок.

Через шесть дней Европейская комиссия выпустила список возражений на 155 страницах — более подробное изложение причин проведения «Фазы 2» проверки.

Последняя стадия «Фазы 2» включала два дня слушаний в конце мая. Именно тогда стало ясно, что у нас мало шансов на победу. В течение нескольких месяцев рабочая группа по слиянию и комиссар действовали как следователи и обвинитель, а теперь взяли на себя роль судьи и присяжных. В итоге они вынесли решение по собственному предложению.

О слушаниях стоит рассказать особо.

В первый день мы предоставили убедительные доказательства некорректности аргументов комиссии с помощью привлеченных со стороны экономистов, своих клиентов и юристов. Во время слушаний Энрике Гонсалес-Диас, который должен был излагать комиссару окончательные рекомендации, часто выходил из зала — иногда на полчаса или дольше.

Во второй день выступали наши конкуренты. Тут стоит упомянуть два случая: компания United Technologies дала под присягой письменные показания с фактическими ошибками. Компания Rockwell Collins, выделявшая Collins в отдельную компанию через IPO, изложила эксперту-арбитру не те аргументы, которые использовала для убеждения потенциальных инвесторов. Во время этого заседания Гонсалес-Диас почти не покидал своего места.

Эксперт-арбитр выслушивал наших конкурентов весь день, а нам дал всего пятнадцать минут на опровержение их обвинений и заявлений.

Ну и процесс — слушания, на которых обвинитель выступает в роли судьи!

* * *

После слушаний, когда до решения рабочей группы оставалось уже мало времени, я опять приехал в Брюссель 7 июня — как оказалось, в последний раз. Еще в самолете мы с Майком получили плохие новости: требования комиссии опять выросли. Мы прибыли в Брюссель в 20:30 и сразу же поехали в отель, где команды Honeywell, GE и приглашенные со стороны юристы подводили итоги дня.

На следующее утро, в пятницу, была запланирована очередная встреча, и мы с командами до полуночи составляли и согласовывали предложение, увеличив его в три раза — до $1,3 млрд. Мы впервые включили в него некоторые важные продукты из направления авионики.

В пятницу утром я не встретился с мистером Монти: он решил, что позиции сторон слишком расходятся, и предложил встречу между командами сторон, на которой и прозвучало наше новое предложение — $1,3 млрд.

В пятницу вечером я уехал и провел выходные на Капри с Джейн и супругами Фреско — Марлен и Паоло, моим бывшим партнером и членом совета директоров GE. Хотя Паоло уже ушел из GE и стал председателем совета директоров Fiat, он всегда помогал мне советами. В понедельник вечером я вернулся в Брюссель и поужинал с командами GE. Деннис рассказал мне, что они обсудили с рабочей группой неодобрительную реакцию Еврокомиссии на предложение GE/Honeywell — $1,3 млрд.

Одна часть этого рассказа наводила на определенные размышления.

Сделав предложение на сумму $1,3 млрд. в пятницу, мы пошли на значительные уступки, включая некоторые привлекательные активы в направлении авионики. А в понедельник утром один из участников рабочей группы спросил нашу команду, почему предложение не включает производство одной малоизвестной детали, которая изготавливалась в определенном здании на территории Honeywell в штате Вашингтон.

Деннис был в шоке. Никто с нашей стороны даже не знал, что это за деталь. Понять, что упущена такая мелочь, мог только конкурент, досконально знакомый с бизнесом и заводами Honeywell.

Тогда я понял, насколько «скептически» Гонсалес-Диас отнесся к словам наших конкурентов.

Во вторник утром, 12 июня, наши команды вернулись за стол переговоров и увеличили предложение до $1,9 млрд. Генеральный юрисконсульт компании Honeywell Питер Крейндлер, который помогал нам в составлении предложений, провел основную презентацию для рабочей группы. Он утверждал, что включение лучших направлений авионики Honeywell в этот комплекс должно устранить все сомнения комиссии. Рабочая группа задала много вопросов и проявила заинтересованность.

В тот же день я согласовал с Беном и Питером окончательное предложение GE/Honeywell. Питер написал Бену письмо с указанием суммы и продаж определенных активов, которые соответствовали нашим обязательствам по соглашению о слиянии. Эти уступки дались нам нелегко, но мы думали, что даже на таком уровне сможем извлечь из сделки пользу. Этот согласованный список активов для продажи мы собирались предоставить к 14 июня — крайний срок подачи предложения по правилам комиссии.

В письме Питера был указан еще один дополнительный компромисс стоимостью $340 млн., который я мог предложить комиссару Монти на следующий день, чтобы добиться разрешения на сделку. Таким образом, наши уступки составили бы $2,2 млрд.

Все предложили мне пойти на встречу 13 июня в одиночку и не узнавать заранее, встречусь ли я с комиссаром Монти наедине или в присутствии его команды.

Ассистентка мистера Монти удивилась, когда я пришел в его офис.

— А где ваша команда? — спросила она.

— Больше никого не будет. Я пришел узнать официальный ответ на наше последнее предложение.

Мистер Монти вышел навстречу и провел меня в свой кабинет. После краткого вежливого приветствия мы вошли в конференц-зал, где нас ждали участники рабочей группы по слиянию и их подчиненные.

Я положил свой портфель на стол и сел. Напротив меня сидело восемь-десять государственных чиновников: комиссар Монти; Энрике Гонсалес-Диас, возглавлявший команду по расследованию сделки в рабочей группе по слиянию; Александр Шауб, генеральный директор по вопросам конкуренции; и Гетц Драуз, директор рабочей группы по слиянию.

Комиссар Монти начал встречу с того, что прочитал заявление с выражением благодарности нашей команде за приложенные усилия. Но потом он заявил, что наше предложение не удовлетворило Еврокомиссию, и зачитал серию требований. Он перечислял все активы Honeywell, которые комиссия предлагала продать, а я записывал.

Общая стоимость этих активов составляла около $5–6 млрд.; их продажа лишила бы смысла идею слияния GE и Honeywell.

— Мистер Монти, я шокирован этими требованиями, — ответил я. — Я ни при каких условиях не стану рассматривать эту возможность. Если это ваша позиция, сегодня вечером я уезжаю домой. Мне нужно писать книгу.

Сидевший напротив Александр Шауб — коренастый круглолицый немец — рассмеялся:

— Вы можете назвать так последнюю главу книги, мистер Уэлч. «Идите домой, мистер Уэлч» — идеальное название.

Это замечание разрядило напряженную атмосферу. Все засмеялись, но у меня оборвалось сердце.

Мы еще поговорили о полной или частичной продаже нашего отделения GECAS, которое занималось лизингом самолетов, и о продаже других важных активов. Но эта дискуссия ничем не окончилась.

Вечером я еще раз встретился с мистером Монти — всего на двадцать минут. Я сказал, что мы с Honeywell не можем больше уступать и завтра подаем свое окончательное предложение.

Он кивнул в знак согласия, и я ушел.

На следующий день, 14 июня, у нас состоялся краткий разговор с комиссаром Монти по телефону. Я добавил последнюю уступку — продажу активов Honeywell на $340 млн., и наше предложение составило $2,2 млрд.

— Я не рассказал об этом вчера, потому что вы все равно хотели на несколько миллиардов больше, — сказал я. — Но мы подаем это как свое окончательное предложение.

Он поблагодарил меня за это сообщение, но не проявил к нему интереса.

Мы поехали в офис наших юристов, где уже много недель встречались команды Honeywell и GE. Все были в подавленном настроении. Я провел с рабочей группой всего несколько встреч, а команды обеих компаний боролись с ней много часов.

В конце дня мы послали в Еврокомиссию официальное предложение GE/Honeywell с описанием всех предназначенных на продажу активов стоимостью $2,2 млрд.

Перед моим отъездом из Брюсселя мне позвонил комиссар Монти с пожеланиями успеха. Он сказал, что со мной было приятно работать, и впервые обратился ко мне по имени. Я поблагодарил его, попрощался и тоже назвал по имени.

— Теперь, когда эта сделка закончена, — сказал он, — я могу сказать вам: до свидания, Джек.

— До свидания, Марио.

* * *

Тогда я просто не мог поверить, что они откажутся от всех выгод, которые мы предлагали. Вместе с продажами активов в США общая сумма наших уступок составила около $2,5 млрд. — около 40 % ключевых продуктовых линеек в авиакосмическом направлении.

Я надеялся, что рабочая группа по слиянию еще раз обдумает наше предложение.

Ее решение получило большую огласку. Запретив эту сделку, Европейская комиссия подверглась критике во многих газетах и журналах. Некоторые политики в Вашингтоне открыто осуждали это решение и призывали комиссию пересмотреть его.

Недовольство общественности нарастало, и мы с Honeywell предприняли последнюю попытку. В понедельник 25 июня мы встретились в Нью-Йорке: с нашей стороны — Деннис, Бен и я, со стороны Honeywell — Майк Бонсиньоре и Питер Крейндлер. Мы согласовали предложение продать 19,9 % GECAS на условиях частного размещения[35] третьим лицам — как минимум одному инвестору на выбор GE — и пригласить одно независимое лицо в совет директоров GECAS из пяти человек. Мы никогда не позволили бы своим конкурентам стать миноритарными акционерами GECAS, и Майк с Питером поняли эту точку зрения.

Мы обсудили продажи активов в авиакосмическом направлении и согласились добавить к продаже 19,9 % GE-CAS предложение реализовать активы Honeywell с оборотом в $1,1 млрд., что равнялось половине предложения в $2,2 млрд., которое мы подали 14 июня. Майк и Питер согласились, что это последний шаг, который нам нужно сделать.

На следующее утро я позвонил мистеру Монти и попросил его встретиться со мной и Майком Бонсиньоре в Брюсселе для ознакомления с нашим последним предложением. Он посчитал, что личная встреча теперь будет неуместной, и захотел выслушать новое предложение от наших юристов. Я попросил его передать это Майку Бонсиньоре. Мы с Майком выразили готовность поехать в Брюссель.

Наши юристы изложили последнее предложение, и 28 июня мы с Майком пообщались с комиссаром Монти по конференц-связи. Он назвал наше последнее предложение недостаточным и добавил, что и двумя месяцами раньше мы услышали бы от него то же самое.

— Мы сделали все возможное, чтобы выполнить ваши требования, но все это было зря, — ответил я.

Майк Бонсиньоре со мной согласился.

Потом Майк позвонил мне и сказал, что утром вышлет последнее требование. Я считал, что мы уже сделали все, что могли, и следующие шаги будут только раздражать комиссию.

— Джек, я должен сделать последнюю отчаянную попытку, — возразил Майк.

* * *

На следующее утро я получил от Honeywell новое предложение — письмо на две страницы, которое Майк также выпустил в виде пресс-релиза. В нем предлагалось вернуться к нашему предложению от 14 июня — продаже активов на $2,2 млрд. Кроме того, Майк просил нас изменить предложение по GECAS и предложить Европейской комиссии одобрить миноритарного инвестора и независимого члена совета директоров. Иными словами, в ответ на позицию комиссии Honeywell предлагала все предыдущие продажи активов плюс идею с GECAS, которая вызывала у нас возражения.

В обмен Майк предложил пересмотреть соглашение о слиянии. Он снизил цену Honeywell, сократив соотношение обмена акций: уже не 1,055, а 1,01 акции GE за каждую акцию Honeywell.

Это было неприемлемо. Еще в декабре мы выбрали председателем совета директоров Джеффа Иммельта, который пока не вступил в должность, но участвовал в каждом решении по Honeywell. Он согласился со мной и нашими вице-председателями, что в этом предложении нет смысла. Мы все очень сочувствовали людям в обеих компаниях, которые много месяцев трудились над этой сделкой, разрабатывая интеграционные планы. Но мы не могли согласиться на предложение Honeywell.

Затем я позвонил совету директоров GE, объяснил нашу позицию и получил их разрешение отказаться от предложения Honeywell о пересмотре соглашения о слиянии. Это решение было нетрудно принять: ведь комиссия уничтожила стратегические причины заключения сделки.

«Требования комиссии лишают нашу сделку смысла с точки зрения стратегии, — написал я Майку. — В ответ на действия комиссии вы предложили новую сделку, которая не имеет смысла для наших акционеров по тем же стратегическим соображениям».

Обе компании сожалели о том, что комиссия запретила приобретение Honeywell: ведь для него были все основания и мы приложили огромные усилия для заключения сделки.

В середине моей карьеры потеря этой сделки стала бы для меня просто очередной неудачной попыткой. Но было особенно обидно, что крупнейшая сделка GE, ради которой я даже отложил уход на пенсию, сорвалась именно под занавес моей карьеры.

Мы с комиссаром Монти не рассматривали переговоры как личную схватку и всегда относились друг к другу доброжелательно, а наши команды старались преодолеть разногласия. Но, к сожалению, правила позволяли комиссии выступать в двойной роли — нашего оппонента и судьи.

Когда рабочая группа по слиянию начала разрушать стратегические основы сделки, это пошло вразрез с интересами наших акционеров.

Я думал о них, а не о себе. А крупнейшие акционеры GE — наши сотрудники.

* * *

В те выходные я был на приеме по случаю свадьбы в загородном клубе Фэрфилда. С крыльца клуба открывался прекрасный вид на поле для гольфа и пролив Лонг-Айленд.

Мои друзья спросили, почему нам не удалось заключить сделку с Honeywell, и я ответил:

— Представьте, что вы захотели купить это прекрасное поле для гольфа, а городские власти сначала потребовали от вас передать постороннему гольф-клубу несколько лучших лунок вдоль берега, а потом еще и часть вашего собственного дома.

Это сравнение помогло им понять, что я испытал в Брюсселе.

* * *

В наши дни корпорации обязаны выполнять множество требований регулирующих органов и часто подвергаются судебным преследованиям. И любой СЕО постоянно сознает опасность, которую представляет бюрократия с ее неограниченными полномочиями. Нашей компании было дважды отказано в надлежащей правовой процедуре без достаточных на то оснований.

В первом случае, ссылаясь на закон о Суперфонде, управление по охране окружающей среды США потребовало произвести очистку определенного участка или выплатить убытки в тройном размере и ежедневный штраф в $27 500, причем право обжалования мы получим только через несколько лет, когда вся работа будет завершена. Именно из-за отсутствия надлежащей правовой процедуры мы оспариваем конституционность этого закона в федеральном суде.

Во втором случае, когда Еврокомиссия не позволила нам приобрести Honeywell, приемлемый процесс пересмотра этого решения тоже отсутствовал. Эти бюрократы могут занимать крайнюю позицию, и у них нет стимула идти на компромисс. В США антимонопольные органы могут запретить сделку только на основании распоряжения суда, а в Европе это не так. Но компании должны иметь право на беспристрастное и публичное рассмотрение дела в суде в разумные сроки.

Это неравенство можно будет устранить только при участии высших государственных органов.

Если люди имеют право оспаривать в суде штраф за нарушение правил дорожного движения, то и компании должны бороться за получение таких же прав на своевременное рассмотрение их дела.