ІМАС

Привіт (ще раз)

Назад у майбутнє

Першим великим тріумфом у дизайні від тандему Джобс - Айв став іМас - настільний комп’ютер, запущений у продаж у травні 1998 року. Це була машина для домашнього користування. Джобс мав конкретні уточнення щодо проекту. Це мав бути продукт за принципом «все в одному» — з клавіатурою, монітором і комп’ютером, готовими до користування відразу, щойно їх витягли з коробки. Дизайн повинен бути яскравим, стати своєрідним утвердженням бренду. Ціна — близько 1,2 тисячі доларів (на той час компанія Apple не мала комп’ютерів, які коштували б менше двох тисяч).

- Він наказав нам звернутися до джерела - оригінального Macintosh 1984 року випуску, «все в одному» пристрої, - пригадує Шиллер. - А це означало, що дизайн та інженерія мали злитися воєдино.

Первинний план полягав у створенні «мережевого комп’ютера». Концепцію підтримав Ларі Елісон, виконавчий директор компанії Oracle, позаяк термінал був недорогим, не містив накопичувача на жорстких дисках і переважно використовувався для роботи в Ін-тернеті й інших мережевих системах. Проте віце-президент корпорації з фінансових питань Фред Андерсон наполіг, щоби зробити комп’ютер місткішим, додавши до нього дисковод, — це зробило б його повноцінним комп’ютером для домашнього вжитку. Джобс зрештою погодився.

Джон Б^бінштайн, який відповідав за апаратне забезпечення, адаптував мікропроцесор і решту начиння від потужного професійного комп’ютера компанії Apple під назвою PowerMac G3 спеціально для нової машини. Вона містила б жорсткий диск і слот для компакт-дисків. Пішли й на сміливий крок: Джобс і Рубінштайн вирішили не включати звичайний дисковод для гнучких дискет. Стів процитував м:аксиму хокейної зірки Вейна Ґрецкі: «Ковзай туди, куди прямує шайба, а не туди, де вона вже була». Рішення було трохи передчасним, але згодом у більшості комп’ютерів почали просто ігнорувати дискети.

Айв і його заступник Денні Костер приступили до замальовок футуристичних дизайнів. Джобс безцеремонно відкинув із десяток запропонованих моделей, виконаних у пінопласті, але Айв знав тонкий підхід до нього. Джонатан погодився, що жодна з моделей не була досконалою, проте виокремив одну, за яку ручався. Це була витнута, грайлива на вигляд машина, що не мала нічого спільного з неповороткою, наче приклеєною до стола плитою. «Складається враження, що комп’ютер щойно виринув звідкись, осів на столі або, навпаки, уже готовий кудись відправитися», — так Айв переконував Джобса.

До наступної демонстрації Джонатан зробив свою грайливу модель ще витонченішою. Цього разу Джобс, зі своїм двоїстим сприйняттям світу, запалився нею. Він ухопив пінопластовий прототип і почав носитися з ним офісом, упевнено демонструючи довіреним заступникам і членам ради директорів. У своїх рекламах Apple завжди наголошувала на тому, що здатна думати інакше, та донині ніщо із запропонованого не відрізнялося від існуючих комп’ютерів. Нарешті Джобс мав чим похвалитися.

Пластиковий корпус Айв і Костер запропонували зробити синьо-зеленим. Пізніше цей колір назвали бондай-блакитним, із натяком на колір води на знаменитому пляжі Австралії поблизу Сіднея — Бондай-Біч. На додачу пластик був напівпрозорим, що давало змогу заглянути в нутрощі машини.

- Ми прагнули створити відчуття, що комп’ютер може змінюватися відповідно до ваших потреб, бути своєрідним хамелеоном,

— пояснив Айв. — Саме тому подумали про напівпрозорість. Колір можна було зробити насиченим, але тоді він здавався би дуже статичним. Так спала на думку нахабна ідея півпрозорості.

І метафорично і реалістично напівпрозорість поєднувала внутрішню інженерію комп’ютера із зовнішнім дизайном. Джобс завжди стверджував, що ряди чипів на монтажній платі мають акуратний і витончений вигляд, навіть якщо їх не видно. Прозорість дала можливість показати, як турботливо вкладені всі складники комп’ютера. Пустотливий дизайн виражав простоту, одночасно відкриваючи глибину, котру містить та правдива простота.

Проте простота пластикового корпусу потребувала складності у виконанні. Айв і його команда працювали з корейськими виробниками Apple, щоби вдосконалити процес створення корпусів. Вони навіть їздили на мармеладну фабрику, де вивчали, як надати напівпрозорим кольорам привабливого вигляду. Вартість одного корпуса становила понад 60 доларів за одиницю - втричі дорожче за звичну коробку. В інщих компаніях, мабуть, вимагали б репрезентацій, провели б дослідження, щоби переконатися, чи достатньо напівпрозорий корпус підвищить рівень продажу, щоби виправдати його вартість. Джобса аналіз не цікавив.

Дизайн комп’ютера вінчала спеціальна ручка. іМас був не стільки функціональним, скільки веселим і семіотичним. Це була настільна мащина. Навряд чи багато людей носили б його з собою. Айв пізніше пояснив;

— У ті часи люди почувалися незручно, коли йшлося про технології. Якщо ти чогось боїшся, то навіть не захочеш його торкатися. Я бачив, як моя мама боялася торкнутися комп’ютера. Тож мені спало на думку, що ручка наблизить знайомство. Вона наче казала: до нього можна підійти. Він дозволяє себе торкнутися. На жаль, виробництво заглибленої ручки коштувало дуже дорого. Якби це був старий склад компанії Apple, я нікого не переконав би. Що мені подобалося в Стівові, то це те, що він побачив ручку і сказав: «Це круто!». Мені не треба було пояснювати, що й до чого, — він усе зрозумів інтуїтивно. Стів просто знав, що це — частина дружності й грайливості іМас.

Джобсу довелося парирувати протести інженерів-виробників на чолі з Руйнштайном, котрих більше турбувала практичність і вартість, а не Айвові естетичні побажання й різноманітні дизайнерські забаганки.

— Коли ми показали проект інженерам, - розповів Джобс, — вони придумали тридцять вісім причин, чому не можуть цього зробити. На що я їм сказав: «Ні-ні, ми це зробимо». А вони мені: «Чому?». А я: «Бо я головний виконавчий директор і знаю, що зробити це реально». Так що їм довелося погодитися.

Джобс запросив Лі Клоу, Кена Сігала й інших із рекламної команди TBWA/Chiat/Day прилетіти і глянути, над чим нині працює компанія. Він завів їх у студію дизайну, котра перебувала під охороною, і театрально відкрив Айвовий напівпрозорий винахід у вигляді сльози. Комп’ютер трохи нагадував про «Сім’ю Джетсон» — анімаційне шоу, дія у якому відбувалася в майбутньому. На хвилю присутнім перехопило подих.

— Ми були досить шоковані, але водночас не могли відповісти щиро, — пригадує Сігал. — Ми думали: «Господи, вони взагалі знають, що роблять?». Це було настільки радикально!

Джобс попросив придумати назву. Сігал запропонував п’ять варіантів. Один із них - іМас. Спершу Стівові не сподобався жоден. Тож через тиждень Сігал озвучив новий список, але сказав, що агенції до вподоби іМас. «Я цього тижня вже трохи спокійніше ставлюся до назви, але вона мені все одно не подобається», — відказав Джобс. Він спробував нанести її шовкографією на кілька прототипів. І змінив свою думку. Так, комп’ютер став називатися іМас.

Оскільки кінцевий термін випуску іМас підпирав, сумнозвісний бік Стівового характеру почав проявлятися, особливо у вирішенні питань щодо виробництва. Одного разу на зборах він довідався, що процес тягнувся занадто повільно.

— Він продемонстрував усю лють, на яку лишень був здатен, — згадує Айв.

Джобс пройшовся поміж столами і нападав на кожного, починаючи з Рубінштайна. «Ви знаєте, що ми намагаємося врятувати компанію! — кричав він. — А ви все псуєте!»

Як і попередня команда Macintosh, аймаківці втиснулися в терміни якраз вчасно — до великого оголошення. Та це не завадило Джобсу вибухнути ще раз. Під час репетиції презентації запуску Рубінштайн розмістив поряд два робочі прототипи. До того Джобс не бачив остаточного продукту. Подивився на нього на сцені й помітив кнопку під дисплеєм. Натиснув її. Відкрився отвір і «виїхала» підставка для компакт-диска. «Це що, в дідька, таке?!» - не дуже делікатно поцікавився він.

— Ніхто нічого не відповів, - пригадує Шіллер. - Адже він напевне знав, що то підставка для CD.

Тож Джобс продовжив сваритися. Це, виявляється, мала бути відкрита щілина, наполягав він, наводячи в приклад елегантні дискові слоти-щіпини, що використовувалися у програвачах висококласних автомобілів. «Стіве, це точнісінько такий же привід, що я тобі показував, коли ми обговорювали компоненти», — пояснив Рубінштайн. «Неправда, там не було підставки, просто щілина», - стояв на своєму Джобс. Рубінштайн теж не відступав. Стівовий гнів не слабшав.

— Я ледь не плакав, бо вже було пізно щось змінювати, — пригадував згодом Джобс.

Репетиція запізнювалася, і якийсь час здавалося, що Стів міг скасувати запуск продукту взагалі.

— Рубі глянув на мене, ніби запитуючи: «Чи я збожеволів?» -розповідає Шіллер. - Це був мій перший запуск продукту спільно зі Стівом, і я вперше побачив його у настрої, коли він готовий скасувати захід, бо щось пішло не так, як він задумав.

Зрештою вони дійшли згоди, шо замінять підставку на слот-щілину в наступній версії іМас. «Я оголошу запуск лишень тоді, коли ти пообіцяєш, що ми перейдемо на слоти якнайшвидше», -слізно благав Джобс.

Проблема виникла також із відео, яке він планував продемонструвати. У ролику Джоні Айв описував дизайн, роздумуючи і запитуючи: «Яким комп’ютером користувалася б сім’я Джетсон? Це наче майбутнє вчорашнього». Далі йшов уривок із мультика, де Джейн Джетсон дивиться на екран, та уривок, де Джетсони хихочуть за новорічною ялинкою. Під час репетиції помічник із виробництва сказав Джобсу, що уривки треба видалити, оскільки кіностудія Hanna-Barbera не дозволила їх використовувати. «Залишіть», - гаркнув до нього Джобс. Помічник спробував пояснити, що це проти закону. «По барабану, — віцповів Стів. - Ми використаємо уривки». Віцео залишилося без змін...

Лі Клоу готував серію кольорових часописних реклам і, коли вислав зразки сторінок Джобсу для схвалення, отримав у відповіць розлючений телефонний дзвінок. Стів уважав, що блакитний колір у рекламі не збігається зі справжнім кольором іМас. «Ви, хлопці, не тямите, що робите! - лютував Джобс. - Я знайду когось іншого розробляти рекламу, бо ця - просто відстій!» Клоу сперечався у відповідь: «То порівняй кольори!». Джобс, який насправді навіть не був у офісі, продовжував верещати, що саме він має рацію. Все закінчилося тим, що Клоу згодом удалося посадити Джобса за стіл і подивитися на фотографії.

— Я нарешті довів йому, що блакитний у рекламі — той самий блакитний, — сказав Лі.

Через кілька років на форумі Стіва Джобса на веб-сайті Gawker хтось поширив розповідь, яку почув віц працівника магазину Whole Food в Пало-Альто, що розташований за кілька кварталів віц домівки Стіва: «Я саме гуртував возики, коли побачив сріблястий «Мерседес», припаркований на місці для інвалідів. Усередині сидів Стів Джобс і горланив у слухавку. Це було якраз незадовго до презентації першого іМас, і я майже впевнений, що чув, як він кричав: «Ні! Чорт забирай! Блакитний! Досить!!!».

Готуючи урочисте відкриття, Джобс, як завжди, поводився маніакально. Зупинивши одну репетицію через підставку для ком-пакт-диска, він затягував інші, бо хотів бути впевнений, що все віцбудеться на зірковому рівні. Він знову і знову репетирував тріумфальний вихід на сцену і те, як виголосить: «Вітайте новий іМас». Він хвилювався за світло: воно мало падати так, щоб оживити прозорість корпуса. Але навіть після кількох спроб він усе ще не був задоволений. Скаллі це здалося схожим на репетиції презентації комп’ютера Macintosh 1984 року випуску. Джобс наказав зробити світло яскравішим і ввімкнути його раніше, але й це його повністю не задовольнило. Він збіг зі сцени в зал, сів у крісло по центру, задер ноги на сидіння попереднього ряду і сказав: «Робімо це доти, поки нарешті все не буде добре, о’кей?». І ше одна спроба. «Ні, ні!

- невдоволено бурчав Джобс. - Це зовсім не те!» Наступного разу світло було достатньо яскравим, але ввімкнули його запізно. «Я вже втомився повторювати!» — гримів Джобс. Нарешті іМас засяяв як треба. «О! Саме те! Чудово!» — закричав Стів.

За рік до того Джобс «попросив» Майка Маркулу, свого наставника й партнера, з ради директорів. Але він так пишався тим, чого досягнув із іМас, і почувався настиіьки сентиментальним, що мав стосунок до найпершого Macintosh, що не міг не запросити Маркулу до Купертіно на приватний перегляд репрезентації. Маркула був вражений. Його єдине зауваження стосувалося мишки, розробленої Айвом. Вона була схожою на хокейну шайбу, вважав Маркула, і не сподобається людям. Джобс не погодився. Але Маркула мав рацію. Щодо всього решти, то машина, як і її попередниця, була просто геніальна.

Запуск. Травень 1998року

Запуск першого Macintosh у 1984-му Джобс перетворив на своєрідний театр. Продукт з’являвся на світ як щось епохальне. Момент «І буде світло!» означав, що розітнеться небо, засяють прожектори, співатимуть ангели, а хор виводитиме «Алілуя!». Для величного відкриття продукту, що мав порятувати Apple і здійснити переворот у сфері персональнріх комп’ютерів, Джобс символічно вибрав аудиторію Флінт в коледжі Де Анца в Купертіно - той самий зал, котрий він використав у 1984 році. Він працював над кожною деталлю, щоби розсіяти будь-які сумніви, збирав докупи свої «війська», заручався підтримкою розробників, запустив маркетингові ходи нової машини. Стів це робив також тому, що любив грати роль імпресаріо. Розіграти класне шоу для нього було рівноцінним запуску класного продукту.

Почав Джобс із сентиментів, голосно називаючи імена трьох людей, удостоєних сидіти в першому ряду. Він колись вівдалився від них, але тепер прагнув возз’єднання. «Я започаткував компанію разом зі Стівом Возняком у гаражі моїх батьків, і Стів сьогодні тут», -сказав він, вказуючи рукою в аудиторію під аплодисменти. «До нас приєднався Майк Маркула й невдовзі після нього — наш перший президент Майк Скотт, — продовжив Джобс. — Ці хлопці теж сьогодні в залі. І без них трьох нікого з нас тут сьогодні не було б». Його очі на мить затуманилися, коли знову залунали оплески. У залі також сидів Енді Герцфельд і більшість початкової команди Macintosh. Джобс їм посміхнувся. Він вірив, що ось-ось змусить їх пишатися.

Після розповіді про стратегію нового продукту Apple і демонстрації кількох слайдів про роботу нового комп’ютера, Стів був готовий явити світу своє дітище. «Ось такими є сучасні комп’ютери»,

— сказав він, коли на екрані позаду нього з’явилося зображення ко-робкоподібного бежевого набору з блоку живлення й монітора. «І я маю честь представити вам, якими вони будуть віднині», — додав Джобс. Він стягнув покривало зі столу в центрі сцени, і там під променем світла засяяв новий іМас. Стів натиснув кнопку мишки, і, так само як і при запуску першого Macintosh, на моніторі почали з’являтися картинки - що саме може цей комп’ютер. На завершення на екрані вигулькнуло слово «привіт», виконане тим же шрифтом, котрий прикрашав Macintosh у 1984-му. Правда, цього разу під «привітом» був додаток у дужках — «ще раз». Аплодисменти гриміли. Джобс відступив на крок і з гордістю милувався своїм новим комп’ютером Macintosh. «Він ніби з іншої планети, - сказав Стів, а зал засміявся. - З гарної планети. Планети кращого дизайну».

І знову Джобс створив культовий продукт, передвісник нового століття. Це здійснило обіцянку «Думати інакше». Замість бежевих коробок і моніторів із хаотичним сплетінням кабелів і товстезною інструкцією з інсталяції перед користувачем стояв привітний і привабливий, гладенький на дотик і приємний оку, як яйце вільшанки, комп’ютер. Можна вхопити його за симпатичну маленьку ручку, вийняти з елегантної білої коробки і під’єднати до розетки в стіні. Люди більше не боялися комп’ютерів. Тепер вони хочуть їх мати. І хочуть поставити їх у кімнаті на видноті, щоби й інші хотіли їх торкнутися. «Апаратне обладнання, що змішує науково-фан-тастичне мерехтіння з кітчевою захцянкою коктейльної парасольки, — так написав у часописі NemWeek Стівен Леві. — Це не лише найкрутіший на вигляд комп’ютер, але й голосна заява, що компанія з оригінальними ідеями із Силіконової Долини нарешті прокинулася». Часопис Forbes назвав новий комп’ютер «успіхом, що змінює індустрію». Озвався й Джон Скаллі зі свого «вигнання»: «Джобс застосував ту ж просту стратегію, яка зробила Apple відомим п’ятнадцять років тому, — випустив хітовий продукт і приголомшливо прорекламував його».

Критику було чутно лише з одного знайомого кутка. Поки іМас збирав позитивні відгуки, Білл Гейтс запевняв фінансових аналітиків, які відвідували Microsoft, що це всього лиш нетривале захоплення.

— Єдине, у чому зараз лідирує Apple, це в кольорах, - сказав Ґейтс, вказуючи пальцем на комп’ютер, котрий він жартома пофарбував на червоно. - Я не думаю, що нам знадобиться багато часу, щоби наздогнати їх.

Джобс лютував. Він сказав репортеру, що Ґейтс, людина, яку він публічно осуджував за відсутність смаку, поняття не має, що саме робить іМас привабливішим за інші комп’ютери.

— Справа в тому, що наші конкуренти вважають, що це все просто мода і що це лишень поверхове перетворення, — сказав він. — Вони кажуть, що хляпнуть трохи кольору на старий комп’ютер і матимуть те, що й ми.

Новий/Мгс з’явився в продажі в серпні 1998-го і коштував 1299 доларів. За шість тижнів компанія продала 278 тисяч машин і планувала продати ще 800 тисяч до кінця року. За всю історію існування Apple цей комп’ютер продавався найшвидше. Цікаво, що 32% машин купили люди, для котрих це був перший комп’ютер. Ще 12% комп’ютерів купили ті, хто раніше користувався машинами з Windows.

Айв не забарився з чотирма новими соковитими кольорами для іМас. Пропозиція випускати комп’ютери в п’яти кольорах створювала великі труднощі у виробництві, оцінці та продажу. В більшості компаній, навіть у «старій» Apple, із цього приводу провели б дослідження, скликали б збори, де обговорили б ціну й прибутки. Та коли Джобс побачив нові кольори, він цілковито втратив глузд і скликав решту директорів у дизайнерському офісі. «Ми випускатимемо комп’ютери всіх кольорів!» — захоплено сказав Стів. Коли всі пішли. Айв глянув на свою команду здивовано.

— У більшості компаній таке рішеніїя обговорювали б місяцями,

— пригадує Айв. — Стів зробив це за півгодини.

Була ще одна важлива деталь, котру Джобс хотів змінити в іМас: позбутися ненависної підставки для компакт-дисків.

— Я бачив слотовий привід в одному крутому стереопрогравачі Sony, — сказав Стів. - Тому я звернувся до виробників й попросив розробити такий привід-щілину і для нової версії /Мас, яку ми випустили дев’ятьма місяцями пізніше.

Рубінштайн намагався переконати Джобса, що краще сконцентруватися на пристосуванні приводів не лише для відтворення музики (єдине, що було можливо на приводах-щілинах), а й на записі інформації, і тут не обійтися без приводів-підставок.

— Якщо ми поставимо слоти-щілини, то завжди залишатимемося позаду в технології, — сперечався Рубінштайн.

— Мені все одно. Це те, чого я хочу, — різко відповів Джобс.

Вони саме обідали в суші-барі в Сан-Франциско, і Джобс наполіг продовжити розмову за прогулянкою.

— я прошу тебе зробити слот-щілину як особисту послугу мені,

- попрохав Стів.

Рубінштайн погодився, але згодом, звісно, виявилося, шо він мав рацію. Компанія Panasonic випустила Сі)-привід, який міг не лише відтворювати, а й записувати музику, і це можливо було лише на старомодних дисководах-підставках. Кілька років Apple відчувала негативний ефект від змін. Це сповільнило компанію в завоюванні нових користувачів, котрі хотіли і слухати і записувати музику. Але також змусило Apple стати ще вигадливішими й сміливішими в пошуку способу «переплюнути» конкурентів. А саме - коли Джобс зрозумів, що пора проштовхуватися на музичний ринок.

ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР

Все ще божеволію після проведених разом років

Тім Кук

Коли Стів Джобс повернувся в Apple, розробив рекламу «Думай інакше» і спроектував ІМас під час свого першого року роботи після перерви, всі зайвий раз переконалися в тому, шо вже і так знали: він був творчим мрійником. Джобс це показав і піц час свого першого раунду роботи в Apple. Та незрозумілим залишалося оцне — чи може він керувати компанією? Бо піц час першого раунду він цього не показав.

Джобс кинувся виконувати своє завдання керівника з детальною прискіпливістю, яка дивувала тих, хто звик до його переконання, що правила Всесвіту на нього не діють.

- Він став менеджером, і ця роль відрізнялася віц ролі виконавця чи мрійника, шо мене приємно здивувало, — пригадував голова правління Ел Вулард, котрий і переманив його назад на роботу.

Мантрою Джобсового керівництва стало: «Фокусуйся». Він усунув надлишкові виробничі лінії й урізав побічні властивості в новому програмному забезпеченні операційної системи, яку виробляв Apple. Стів уже не мав такого великого бажання настільки контролювати вироблення продукції на власних заводах і натомість шукав можливості вироблення продукції деінде - починаючи від мікросхем і закінчуючи цілими комп’ютерами. Він також суворо дисциплінував постачальників Apple. Коли Джобс почав працювати, на складах Apple накопичилася продукція, вироблена за понад два місяці. А це більше, ніж у будь-якій іншій технологічній компанії. Як і в молока та яєць, життя на полиці у комп’ютерів - не довге. Ті простої вартували близько 500 мільйонів доларів збитків на місяць. На початку 1998 року він зменшив цю цифру вдвічі.

Та не все виявилося безхмарним із Джобсовим приходом, адже дипломатія так і не стала його перевагою. Коли він побачив, що Airborne Express жосігвшв запчастини не вчасно, він наказав менеджеру Apple розірвати з ними контракт. Та менеджер попередив, що такі дії можуть призвести до судового позову з їхнього боку, на що Джобс відповів:

- Тоді просто скажи, якщо вони нас вимахають, то ніколи не отримають ані довбаного цента від компанії.

Менеджер звільнився, позов у суд таки з’явився, і розв’язання ситуації розтягнулося на рік.

- Мої акції вартували б десять мільйонів доларів, якби я залишився, - говорив менеджер, - але я знав, що не зможу піти проти нього, і він усе одно звільнив би мене.

Новому постачальнику наказали зменшити кількість продукції на складах на 75%, що він і зробив.

- У Стіва Джобса була нульова терпимість до невиконання завдань, - говорив його директор.

Коли у VLSI Technology були проблеми зі вчасною доставкою мікросхем, Джобс забіг на збори і почав кричати, що вони «вимахані дурнуваті козли». Компанія таки доставила мікросхеми вчасно, а керівники виготовили куртки з написами на спині «Команда ВДК», що було скороченням від того, як назвав їх Джобс.

За три місяці праці під керівництвом Джобса начальник відділу операцій Apple вирішив, що такий тиск для нього вже занадто завеликий, і звільнився. Майже рік Джобс керував операційним відділом сам, бо йому здавалося, що всі кандидатури на цю посаду, з якими він провів співбесіду, — це «люди старої хвилі виробництва». Він хотів найняти когось, хто би вчасно будував оперативні заводи і мережі постачання, як це робив Майк Дел. І у 1998 році він познайомився з Тімом Куком — увічливим 37-річним менеджером із постачання у Compaq Computers, який не лише стане операційним менеджером, а й доросте до рівноправного партнера в управлінні Apple. Ось що пригадував Джобс:

Тім Кук прийшов зі сфери постачання, і це саме той досвід, якого ми потребували. Я зрозумів, що він дивився на світ так, як і я. У Японії я відвідав кілька оперативних заводів і захотів збудувати такий же для Macintosh і NeXT. Я знав, чого хотів, і познайомився з Тімом, який мав бажання зробити те ж саме. Ми почали працювати разом, і вже невдовзі я довіряв йому в його діях. У нього було таке ж бачення, як і у мене. Ми спілкувалися на високому стратегічному рівні, і я міг забути про багато речей, але він дзижчав, як нагадування.

Кук — син працівника суднобудівного заводу, який виріс у місті Робертсдейлі, що у щтаті Алабама, — маленькому містечку між Мобілем і Пенсаколою, за півгодини їзди від узбережжя Мексиканської затоки. Його спеціальністю в університеті в Обурні було промислове будівництво, він отримав освіту з бізнесу в Університеті Дюка і протягом наступних дванадцяти років працював в IBM, в дослідницькому трикутнику щтату Північна Кароліна. Коли Джобс запросив його на співбесіду, він саме почав працювати в Compaq. Кук завжди був інженером із логічним мисленням, і Compaq тоді здавався розумним вибором праці, але він потрапив у тенета Джобсової аури.

— Вже за п’ять хвилин першої співбесіди зі Стівом я хотів приєднатися до команди Apple, відкинувши перестороги та логіку, — говорив Тім згодом. — Моя інтуїція підказувала мені, що робота в Apple — це єдиний шанс на все життя працювати з генієм.

І він почав там працювати.

— Інженерів учать аналітично мислити й приймати рішення на основі цього, але часом прислухатися до того, що підказує тобі інтуїція, - просто необхідно.

Завданням Кука у Apple стало впроваджувати у життя інтуїтивні пориви Джобса, і він справлявся з цим дуже ретельно. Не будучи одруженим, він повністю віддавався роботі. Майже щоранку він вставав о пів на п’яту, відсилав електронні листи, годину займався у спортзалі, і вже о шостій починав працювати. Він проводив телефонні наради щонеділі ввечері, щоби розпланувати наступний тиждень. У компанії, в якій директор схильний до істерик і часто вибухав, Кук розв’язував проблеми спокійно, зі своїм м’яким ала-бамським акцентом і сумирними поглядами.

«Хоч він і любив повеселитися, однак зазвичай обличчя Кука було насуплене, та й гумор його був сухуватий, - писав Адам Лашін-скі у часописі Fortune. - На зборах він часто робив довгі незручні паузи, і єдине, що було чути, — це шелест обгорток від енергетичних батончиків, які він їв безперестанку».

Якось, коли він тільки-но обійняв ту посаду в компанії, на зборах Куку сказали, що в Apple є проблема з китайськими постачальниками.

— Це дуже погано, — сказав він. — Хтось має поїхати в Китай і вирішити це.

За тридцять хвилин він подивився на працівника операційного відділу.

- Чому ти ще досі тут? - запитав неемоційно.

Працівник устав, одразу поїхав в аеропорт Сан-Франциско і купив білет до Юїтаю. Він став першим заступником Кука.

Кук зменшив кількість ключових постачальників Apple з сотні до двадцяти чотирьох, змушував їх укладати вигідніші угоди; щоби підвищити ефективність, переконав багатьох перенести свої офіси поближче до офісу Apple і закрив десять із дев’ятнадцяти складів компанії. Зменшуючи площі, де міг накопичуватись інвентар, він зменшив кількість інвентарю, який зібрався на складах протягом двох місяців на початку 1998 року. А у вересні того ж року Кук зробив так, що комп’ютери не залишалися на складах більше за шість днів. Наступного вересня це було вже два дні. Окрім того, він зменшив час вироблення комп’ютера Apple з чотирьох місяців до двох. Це все не лише дозволило заощадити гроші, а й дало можливість укомплектовувати кожний комп’ютер найновішими деталями.

Глузування з водолазок і командної роботи

Під час поїздки до Японії на початку 1980-х років Джобс запитав керівника Sony Акіо Моріта, чому всі в їхній компанії носять уніформу.

- Він дуже знітився і пояснив, що після війни в людей не було одягу, і тому великі компанії мусили забезпечити своїх робітників одягом на щодень, - пригадував Джобс. - За роки уніформа набула певного корпоративного стилю, особливо у таких компаніях, як Sony, і це стало зв’язком працівників із компанією. Тоді я захотів мати такий же зв’язок в Apple.

Зі своєю любов’ю до стилю компанія Sony запропонувала розробити уніформу відомому дизайнеру Іссі Міяке. То були нейлонові куртки з рукавами, які можна було відстебнути і зробити безрукавку.

- Я зателефонував Іссі і попросив його зробити жилетку для Apple, — пригадував Джобс. — Я повернувся з Японії з кількома прикладами уніформи і всім тоді сказав, що було б прекрасно, якби ми носили такі жилетки. О Господи, як же мене почали цькувати. Всім дуже не сподобалася така ідея.

Втім, у процесі Стів подружився з Міяке, і той згодом приїздитиме в Apple частіше. Джобсу також подобалась ідея уніформи особисто для нього, адже це означало щоденну зручність (таким було його обґрунтування) і можливість виразити свій особистий стиль.

- І я попросив Іссі, щоби він зробив для мене кілька своїх чорних водолазок, які мені так подобалися, і він надіслав мені десь із сотню.

Джобс помітив моє здивування, коли розповідав про це, і вказав на шафу, в якій лежали водолазки.

— Це те, ш;о я ношу, - сказав він. - Мені вистачить їх до кінця життя.

Незважаючи на деспотичний характер і те, що він рідко доходив із кимось згоди, у Apple Дщібс, виховував культуру співробітництва. Багато компаній пишаються, що не часто влаштовують збори. Джобс же скликав збори часто: зібрання виконавчого комітету в понеділок, стратегія з маркетингу - в середу ввечері, і безкінечні сходини з оглядів продукції. Він усе ще мав алергію на офіційні презентації і тому наполіг, щоби присутні обговорювали питання за столом і ділилися своїм баченням майбутнього різних відділів.

Стівен вірив, що найбільша перевага Apple - це інтеграція цілої начинки — від дизайну до програмного забезпечення та змісту. Він хотів, щоби всі відділи компанії працювали разом, в одній паралелі. Тому часто вживав фрази «глибока співпраця» і «конкурентне машинобудування». Замість того щоби процес розвитку продукції поступово переходив від машинобудування до дизайну, від дизайну до виробництва, далі до маркетингу і постачання, Джобс намагався зробити так, щоби всі ці відділи співпрацювали одночасно.

— Наш метод - виробництво інтегрованих продуктів. Тому наші дії мають бути інтегрованими й узгодженими, - сказав Джобс.

Цей підхід стосувався також найму на роботу основних працівників. Джобс хотів, щоби співбесіду для кандидатів проводили топ-менеджери: Кук, Теванян, Шиллер, Рубінштайн, Ів, - а не керівники підрозділів, куди їх брали на роботу.

— Потім усі ми сідали і говорили з цією людиною, намагаючись вирішити, чи вона підходить для цієї роботи, — казав Джобс.

Він хотів бути пильним і не брати на роботу «невігласів», що призвело б до появи другокласних талантів у компанії:

У більшості речей в житті співвідношення між найкращим і середнім

— близько 30%. Найкращий політ на літаку, найкраща їжа можуть бути лише на 30% кращими за середньостатистичні. На прикладі Воза я бачив, що хтось може бути у 50 разів кращим за середнього інженера. Він міг робити збори у своїй голові. Створення команди Macintosh було спробою створення всієї такої команди — лише з гравців А. Багато хто казав, що вони не зможуть ужитися разом і скоро зненавидять один одного. Але я зрозумів, що гравці А люблять працювати з гравцями А, вони лише не люблять працювати з гравцями В. Уся команда Ріхаг складалася з гравців А. І коли я повернувся в Apple, то теж намагався так зробити. Потрібно мати спільний процес прийняття на роботу. Коли ми брали когось на роботу, навіть якщо та людина працювала

в маркетингу, я змушував її поговорити з дизайнерами та інженерами.

Моїм кумиром у цьому був Роберт Оппенгеймер. Я читав про те, який

тип людей він шукав для створення атомної бомби. Мені не вдавалося

так, як вдавалося це йому. Але це було те, чого я прагнув.

Такий процес часто відлякував кандидатів, але Джобс умів розпізнавати таланти. Коли шукали людей, які б створили дизайн графічного інтерфейсу нової операційної системи Apple, Джобс отримав електронного листа від якогось юнака і запросив його на співбесіду. Юнак помітно хвилювався і зустріч пройшла погано. Пізніше того ж дня Джобс зустрів його у коридорі. Юнак був пригнічений і сидів похнюпившись. Хлопець, угледівши Джобса, запитав, чи може він показати лише одііу зі своїх ідей. Стівен зазирнув через його плече і побачив невелике демо на Adobe Director про те, як умістити більше піктограм на нижню панель екрану. Коли юнак рухав курсором по піктограмах на панелі, курсор ставав схожим на збільшувальне скло і збільшував кожну піктограму.

- Я промовив «О Господи» і відразу взяв його на роботу, - пригадував Джобс.

Ця «фішка» стала улюбленою відмітною характеристикою Мас OS X, і дизайнер вигадав також інерційне прокручування для мультисенсорних екранів (чудова можливість, у якій екран ще ковзає, коли ви вже закінчили зчитувати).

Досвід Джобса з NeXT приніс йому більше зрілості, але не додав м’якості. Він усе ще не мав номерів на своєму «Мерседесі» і парку-вався на місцях для неповносправних осіб біля центрального входу в заклади, деколи займаючи навіть два місця. Це викликало багато жартів. Працівники виготовили знак, на якому було написано: «Паркуйся інакше», і хтось домалював знак «Мерседеса» на знак паркування для неповносправних.

Людям дозволялося, і їх навіть заохочували кидати Джобсу виклик, і він часто поважав їх за це. Але треба було бути готовим до його нападів і навіть укусів, допоки він переварює ідею.

- Ви ніколи не виграєте з ним спір одразу, але якось ви його таки виграєте, — говорив творчий молодий рекламіст Джеймс Вінсент, який працював з Лі Клоу. — Ви пропонуєте щось, і він проголошує: «Це дурна ідея», а потім за деякий час повертається і каже: «Ось що ми робитимемо». А вас так і пориває сказати: «Та ж я говорив це ще два тижні тому, але ти сказав, що це дурна ідея». Втім, ви не можете такого сказати. А натомість відповідаєте: «Це чудова ідея, зробімо це».

Працівники також мусили миритися з нераціональними і неправильними судженнями Джобса. Членам родини та колегам він, цілковито переконаний у власній правоті, любив оголошувати якийсь науковий історичний факт, не прив’язаний до реальності.

— Це могло бути щось, про що Джобс абсолютно нічого не знав, але з його божевільним стилем та цілковитою впевненістю він міг переконати навколишніх, що знає, про що говорить, — казав їв, описуючи ту рису, як щось по-дивному миле.

Зі своєю уважністю до деталей Джобс часто звертав увагу на те, що пропустили б інші. Лі Клоу пригадував, як він показував Джобсу частини відеореклами і робив виправлення у місцях, на які вказував Джобс. Врешті Стів вибухнув тирадою, що, мовляв, реклама повністю зруйнована.

— Джобс вимагав, щоби ми вирізали два зайвих кадри — щось настільки швидке, що неможливо було помітити, - казав Клоу. — Але він хотів упевнитися, що картинка йшла саме тоді, коли вступала музика, і був таки правим.

ВідіСЕОдоСЕО

Наставник Джобса в правлінні Apple — Ед Вулард - діставав Джобса два роки, щоби той забрав приставку перед назвою своєї посади. Але Джобс не лише відмовлявся повністю присвячувати себе директорській роботі, а й збивав з пантелику інших тим, що брав собі лише один долар річної зарплатні, не маючи жодної акції компанії.

— Я заробляю п’ятдесят центів за те, що приходжу, - любив жартувати він, - а інші п’ятдесят — за свою роботу.

Після його повернення у липні 1997 року ціна акції Apple підросла від 14 доларів до 102 на вершині розвитку Інтернету у 2000 році. Вулард благав його взяти собі хоч скромний акційний пакет.

— Не хочу, щоби люди, з якими я працюю в Apple, дзп^али, що я повернувся, щоби розбагатіти, — відмовлявся Джобс.

Якби Стів прийняв той скромний пакет, згодом він вартував би 400 мільйонів. Натомість за той період він заробив 2 долари і 50 центів.

Головною ж причиною, чому Джобс не хотів знімати ту приставку, було те, що він не був упевненим у майбутньому Apple. Але з настанням 2000 року стало ясно, що Apple укріпила позиції, і це сталося дякуючи йому. Він пішов на довгу прогулянку з Лорін і обговорював те, що для інших було формальністю, але все ще мало значення для нього. Якщо він забере ту приставку, Apple стане базою для всіх речей, про які він коли-небудь мріяв, включно не лише з комп’ютерною продукцією Apple. І він вирішив це зробити.

Вулард був вражений і запропонував, щоби правління виділило Джобсу великий пакет акцій.

— Дозвольте мені бути з вами відвертим, — відповів Джобс. — Я б хотів краще мати літак. У нас саме народилася третя дитина. Я ж не люблю літати комерційними авіалініями, а хочу завезти свою родину на Гаваї. Коли я відправляюся на схід, то волію летіти з пілотами, яких знаю.

Він належав до тих, хто не терпів комерційних літаків і не любив чекати у терміналах, навіть до того, як у аеропортах посилився контроль. Член правління Ларі Елісон, чиїм літаком інколи користувався Джобс {Apple заплатила Елісону 102 тисячі доларів у 1999 році, щоби Джобс міг покористуватися його літаком), навіть не вагався.

— Враховуючи те, чого він досяг, ми повинні дати йому п’ять літаків! — говорив Елісон. - Це чудовий подарунок на подяку Стіву, який врятував Apple і нічого не взяв взамін.

І Вулард радісно пообіцяв виконати бажання Джобса і подарувати йому літак Gulfstream V Він також запропонував Джобсу 14 мільйонів доларів у акціях. Джобс дав неочікувану відповідь; він забажав 20 мільйонів. Вулард був спантеличеним і дуже засмутився. Правління мало дозвіл від акціонерів лище на 14 мільйонів.

- Ти ж казав, що не хочеш нічого, і ми подарували тобі літак, якого ти хотів, — сказав Вулард.

- Досі я не наполягав на опціонах, - казав Джобс, — але ти сказав, що я можу отримати п’ять відсотків від компанії в акціях, і це те, що я зараз хочу.

Дивне напруження зависло у повітрі, хоча настрій у цей час мав бути святковим. Врешті-решт вони зійпшися на компромісі; 10 мільйонів акцій дали Джобсу у січні 2000 року, які начебто були інвестовані в 1997-му. Другу частину акцій мали виплатити у 2001 році. Гіршим було те, що з розвитком Інтернету ціна на акції почала падати. Враховуючи опціони, наприкінці 2001 року Джобс попросив поміняти його акції на пакет за нижчою балансовою вартістю. Боротьба за опціони ще довго переслідувала компанію. Та навіть якби Джобс не отримав прибутку від опціонів, він мав свій власний літак.

Не дивно, що Стівен переймався, як виглядатиме інтер’єр літака. З цим він визначався більше року. Він узяв літак Елісона за відправну точку і винайняв його дизайнерку. І вже скоро страшно дратував її. Скажімо, в літаку Елісона були дверцята між кабінами з однією кнопкою для відкривання та однією для закривання дверей. Джобс наполіг, щоб у його літаку був єдиний перемикач. Він не любив відполіровану сталь кнопок і замінив їх кнопками, виготовленими зі шліфованого металу. Та врешті-решт його літак став таким, як він хотів, і Джобсу це дуже подобалося.

- Я дивився на його літак і на свій, і все, шо він змінив, — було на краще, — говорив Елісон.

У січні 2000 року на Macworld в Сан-Франциско Джобс представив нову операційну систему Мас OS X, у якій використовувалося деяке програмне забезпечення, котре купував Apple у NeXT три роки перед тим. Воно підходило туди, і це було не випадковістю, адже Джобс мав намір об’єднатися з Apple тоді, коли операційна система ТУеХГоб’єднувалася з операційною системою Apple. Аві Теванян узяв ядро UNIX Mach від операційної системи NeXT і перетворив його на ядро операційки Мас OS X, яке стало відомим як Darwin. Воно пропонувало захищену пам’ять, покращену роботу в мережі і можливість виконувати кілька функцій водночас. Це було те, що потребував Macintosh, і те, що стане базою Мас 06'Хі в майбутньому. Деякі критики, включно з Біллом Ґейтсом, зауважили, що Apple не взяв операційну систему NeXT повністю. Певною мірою то було правдою, бо Apple не хотів приймати цілком нову систему, а натомість хотів розвинути ту, яка вже існувала. Прикладне програмне забезпечення, написане для старої системи Macintosh, було зазвичай сумісним з новим або ж легко під’єднувалося до нової системи. Відтак користувачі Мас OS X, які модернізували свої комп’ютери, помічали багато нових можливостей. А інтерфейс залишався практично таким самим.

Прихильники з Macworld, звичайно ж, сприйняли таку новину «на ура». Особливо вони раділи, коли Джобс похвалився новою панелькою з піктограмами і тим, як вони збільшуються, коли по них проходить курсор. Але найбільші оплески пролунали після того, як він проголосив своє кодове: «О так, і ще дещо...». Він розповів про свої обов’язки у Ріхаг і Apple, зауважуючи, що почувається комфортно і все має спрацювати.

- Тому сьогодні я з приємністю проголошую, що викину приставку з назви своєї посади, - посміхнувся Джобс.

Натовп аж здійнявся і кричав так, ніби возз’єднався Beatles. Джобс покусував губу, поправляв свої окуляри і демонстрував шоу смиренності.

- Народ, ви змушуєте мене дивно почуватися. Я маю приходити на роботу щодня і працювати з найталановитішими людьми на планеті в Apple і Ріхаг. Та все це разом - командна гра. Я приймаю вашу вдячність від імені всіх у Apple.