Глава 4 Предательство

Глава 4

Предательство

« Когда его выставили за дверь, шок от неожиданного и стремительного отлучения от власти охватил О’Нила так сильно, что он не смог оценить иронии ситуации. Начав в 1999 году, когда он целеустремленно боролся за высший пост, и вплоть до 2007 года О’Нил делал все возможное, чтобы продвинуться по карьерной лестнице и защититься от закулисных интриг, подобных тем, которые позволили ему занять место »

Каждый генеральный директор придерживается собственного стиля управления, который формируется на основе его личности. Стиль О’Нила был основан на его уверенности в самом себе. Он не только доказал десять лет назад, когда боролся за высший пост, что превосходит своих соперников умом, О’Нил был также более беспощадным. После того как стал генеральным директором в 2002 году, он систематически избавлялся от руководителей, у которых было достаточно опыта, что бросить ему вызов, или отодвигал на вторые роли так, что этот руководитель сам уходил из компании. Некоторые из его подчиненных в первые годы пребывания О’Нила на посту генерального директора удивлялись, когда узнавали, что его любимым телесериалом был «Клан Сопрано».

О’Нил даже пренебрегал мнением Барри Фридберга – того, кто пригласил его из General Motors и вновь принял на работу, когда О’Нил ушел в Bankers Trust, и советовал ему не покидать Merrill Lynch ради Brera Capital в 1999 году. Фридберг позвонил О’Нилу в конце 2001 года, после того как О’Нила назвали президентом компании и вероятным преемником генерального директора Дэвида Комански. Фридберг, к тому времени ставший почетным главой подразделения, занимавшегося инвестиционно-банковской деятельностью, пытался предостеречь О’Нила от некоторых перемен, которые О’Нил планировал внести в это подразделение. «Барри, мне не нужны твои советы, – сказал О’Нил, – мне надо, чтобы ты делал свою работу – занимался привлечением клиентов».

Избавившись от всех зрелых сотрудников Merrill Lynch, даже тех, кто помог ему занять руководящий пост, О’Нил мог набрать в команду управленцев более молодых и непохожих между собой людей, таких как Факахани, Ким и Флеминг, их уровень и опыт не позволяли им оспаривать правильность его решений.

И когда один из этих управленцев в конце концов все-таки осмеливался бросить ему вызов, как было с Флемингом, когда он возражал против повышения Семерджи, О’Нил мог просто не обращать на него внимания.

Такой авторитарный стиль управления прекрасно работал, пока дела шли хорошо. Нормальная прибыль, которую компания получала на протяжении четырех лет – с 2002 по 2007 год, лишь подкрепляла мнение о том, что гендиректор является всеведущим хозяином и руководителем Merrill Lynch.

Объявление о списании активов на 4,5 миллиарда долларов разрушило миф о безупречности О’Нила

Но неожиданное объявление о списании активов на 4,5 миллиарда долларов в первой неделе октября разрушило миф о безупречности О’Нила. В пятницу утром, 5 октября руководители финансового отдела вместе с О’Нилом собрались, чтобы выработать окончательную формулировку части предупреждения по величине чистой прибыли, которое должно было быть разослано инвесторам сразу же после 9 часов утра. Финансовая группа под руководством финансового директора (CFO) Джеффа Эдвардса предложила цифру 4,5 миллиарда долларов для списания части имевшихся в портфеле компании CDO. После непродолжительного обсуждения того, следует ли ограничиться этой цифрой или сформулировать так: «оценивается в 4,5 миллиарда долларов», группа согласилась с О’Нилом, который настаивал на том, что сумма должна быть точной и конкретной – 4,5 миллиарда. После утверждения формулировки группа разошлась, уверенная в том, что работа сделана.

Обычно спокойный и деловой, О’Нил теперь не стеснялся в выражениях

Но после еще одного обсуждения с главой службы внутреннего контроля Гари Карлином Эдвардс и сотрудники отдела по связям с инвесторами решили из осторожности сообщить инвесторам, что списания по CDO «оцениваются» в 4,5 миллиарда долларов. В 9 утра информационные агентства распространили это объявление. Ровно через семь минут О’Нил позвонил казначею Эрику Хитону и стал кричать, требуя сказать ему, кто вставил слова «оцениваются» в пресс-релиз. Обычно спокойный и деловой, теперь он не стеснялся в выражениях, употребляя нецензурные слова, образованные от fuck, что было на него не похоже. Затем он обратил свой гнев на Эдвардса, обрушив град выражений на букву f, на финансового директора, которого обвинял в добавлении слова «оцениваются». Это предупреждение должно было дать инвесторам знать, что компания в данный момент испытывает самые серьезные проблемы, кричал О’Нил. А выражение «оцениваются» означает, что в компании и не подозревают о масштабе проблем!

В последующие дни он уже не был прежним Стэном – грозным, но решительным лидером, который спас финансовый корабль после нападения террористов 11 сентября 2001 года. Подчиненные, которым случалось бояться его неудовольствия, теперь видели, как их хладнокровный и уверенный в себе гендиректор двигался по своему офису неуверенно, как боксер, который только что получил удар в голову на ринге. О’Нил остался на ногах, но бой им был уже проигран.

Через несколько дней после рассылки предупреждения исполнительный помощник О’Нила позвонил Джону Брейту, бывшему риск-менеджеру, который проводил собственное исследование в отношении рисков компании, связанных с субстандартными ипотечными кредитами, и пригласил на встречу с генеральным директором. До начала и во время проведения расследования Пит Келли узнал от Брейта о масштабе убытков, понесенных компанией, – их размер значительно превышал цифру, которую сообщили акционерам 5 октября. Келли довел это до сведения Флеминга, который передал информацию О’Нилу.

Брейт пришел в кабинет О’Нила (последний раз он разговаривал с генеральным директором в 2005 году) и ознакомил его со своими оценками рисков, связанных с CDO. Вместо 4,5 миллиарда, о которых было объявлено 5 октября, убытки составят почти вдвое большую цифру, пояснил Брейт. Самые рискованные ценные бумаги, известные как «CDO в квадрате», полностью обесценились, объявил Брейт. Что касается мезонинной части (mezzanine portions) CDO, состоящих из большого количества субстандартных ипотечных кредитов, то они, по приблизительным оценкам, вероятно, потеряли половину своей стоимости. Но самую крупную позицию – суперприоритетные CDO (super senior) на сумму около 35 миллиардов долларов – так и не смогли оценить должным образом, объяснил Брейт. Даже после ухода Семерджи FICC-отдел продолжает настаивать на том, что они приобрели страховки и использовали компенсирующие короткие позиции, чтобы уберечь компанию от убытков, поэтому 35-миллиардная сумма обязательств не будет обесцениваться. Это не так, сказал Брейт. Если на рынке ипотечного кредитования продолжится спад, а все индикаторы указывают на это, то компании, застраховавшие эти позиции, станут получать слишком много требований о выплате компенсаций и не смогут их выполнить, и от других коротких позиций польза будет не большая. Позиция стоимостью 35 миллиардов долларов будет просто уничтожена.

Было очевидно, что О’Нил так и не понял всей глубины проблем компании

О’Нил выглядел так, будто его сейчас стошнит. Всего несколько дней назад он набросился на Хитона, Эдвардса и остальных за то, что они добавили слово «оценивается» к объявлению о списании 4,5 миллиардов долларов. Было очевидно, что он так и не понял всей глубины проблем компании. Он заявил во всеуслышание, что списания составят всего 4,5 миллиарда, а теперь выходит, что потери компании на порядок выше этой величины. Когда компания через две недели объявит о прибылях в третьем квартале, ей придется обнародовать сумму вдвое большую и добавить предупреждение о том, что дела могут обстоять еще хуже.

В следующие несколько дней эмоции О’Нила зашкаливали, его состояние менялось от полной беспомощности, вызванной осознанием, что проблемы были слишком велики, чтобы он мог с ними справиться, до маниакальной заботы о будущем компании.

В один из солнечных октябрьских дней этого периода в его кабинет на 32-м этаже зашел Тоси, чтобы обсудить некоторые вопросы относительно предложенной им идеи создания банка проблемных активов (bad bank). Кабинет гендиректора был современным, гладкие стены отделаны белым пластиком, а в центре находился большой овальный рабочий стол, за которым О’Нил проводил совещания со своими подчиненными. Повсюду стояли со вкусом подобранные предметы искусства, привезенные из Африки, – часть личной коллекции О’Нила. Тоси, чей обмен веществ был столь быстрым, что он не нуждался в чашке кофе по утрам, нервничал больше обычного, когда приходил в кабинет О’Нила: у гендиректора был такой крутой нрав, что если человек входил в кабинет не совсем подготовленным, то хозяин мог буквально порвать его на части вне зависимости от того, кто еще находился в кабинете.

Зайдя в кабинет в тот день, Тоси не обнаружил там свирепого хозяина Merrill Lynch. В комнату, окна которой выходили на юго-восток, заглядывали лучи послеполуденного солнца, но ни одна лампочка не горела. О’Нил сидел в своем кресле сгорбленный, обхватив поникшую голову руками. Одетый в серый кардиган, он выглядел потрепанным и небритым. Тоси еще никогда не видел генерального директора в таком состоянии, и это его обескуражило.

– Этот чертов Семерджи, – пробормотал О’Нил. – Я должен был знать, что ему не стоит доверять.

Потом О’Нил заговорил о кризисе, связанном с Long Term Capital Management, который случился почти за десять лет до того периода, когда он был финансовым директором и Merrill Lynch потеряла практически все деньги.

– Эти парни из отдела фиксированного дохода вернули меня в 1998 год, и, клянусь, я больше не позволю, чтобы это повторилось еще раз.

Когда Тоси уходил, он посмотрел на Мэриан Брукс, которая была секретаршей О’Нила на протяжении многих лет. В ее глазах стояли слезы.

Несколько часов спустя, после захода солнца, Грег Флеминг вошел в кабинет генерального в надежде увидеть его. Он был уверен, что шеф все еще там, но в комнате его не было, и свет там не горел. Флеминг прошел в угловой кабинет и увидел О’Нила, который сидел за столом один, в тишине.

– Стэн, – позвал Флеминг, включая свет. – Это что, метафора такая, да? Вставайте, пойдем. У нас есть работа.

Несколько дней спустя – 18 октября – О’Нил сделал нечто очень необычное: он попросил Флеминга о помощи. Несмотря на то что при О’Ниле Флеминг поднялся по служебной лестнице, возглавив в 2003 году инвестиционно-банковскую деятельность и в 2007 году став сопрезидентом всей компании, он никогда не был частью близкого окружения О’Нила. Это окружение в том виде, в каком оно существовало, включало О’Нила и Ахмасса Факахани – сопрезидента Флеминга.

Факахани, управлявший работой внутри компании, тесно работал с О’Нилом почти десять лет и был одним из первых, кто сформулировал стратегию, при помощи которой О’Нил смог занять место генерального директора. После того как О’Нил стал директором, Факахани сконцентрировал в своих руках еще больше власти, но его самая важная задача состояла в том, чтобы быть глазами и ушами директора в компании.

Но катастрофа в отделе фиксированного дохода, спровоцированная Османом Семерджи – человеком, которого Факахани прочил в будущие руководители Merrill Lynch, подорвала авторитет Факахани в организации. Отягчающим ситуацию обстоятельством было то, что система управления рисками, которая не смогла вовремя отследить действия Семерджи, также подчинялась Факахани.

« На протяжении более десятка лет, как и конкурент из его родного города BofA, банк Wachovia занимался постоянным поглощением других банков. И главным советником Wachovia при этом был Merrill Lynch »

О’Нил спросил Флеминга, поддерживает ли тот отношения с Кеном Томпсоном, президентом Wachovia Bank в Шарлотте.

– Да, – ответил Флеминг.

На протяжении более десятка лет, как и конкурент из его родного города BofA, банк Wachovia занимался постоянным поглощением других банков. И главным советником Wachovia при этом был Merrill Lynch. При проведении большинства этих сделок Флеминг, ведущий банкир, работал вместе с Томпсоном и другими руководителями Wachovia, чтобы довести эти сложные операции до конца. Томпсон проникся к Флемингу симпатией.

– Я хочу, чтобы ты спросил Кена, заинтересует ли его стратегическое партнерство наших компаний, – сказал О’Нил.

Несколько недель назад, когда О’Нил встречался с Кеном Льюисом из BofA, проблемы его компании казались разрешимыми, и поэтому О’Нил не видел никакой насущной необходимости двигаться дальше в этом направлении. Кроме того, Крибиоре с пренебрежением отверг эту идею. Но теперь, когда пелена спала с глаз и О’Нил получил представление о масштабах проблемы, стоявшей перед компанией, тянуть время было нельзя. Он должен был действовать, и быстро.

Флеминг сказал, что он займется этим. Он был в немилости у О’Нила более года, с того момента, когда спорил с ним насчет назначения Семерджи. Теперь О’Нил просил его о помощи, и Флеминг хотел ему помочь.

В течение следующих двух дней Флеминг поговорил с Томпсоном и финансовым директором Wachovia Томом Вурцем. Он описал ситуацию, в которой оказалась компания, еще не отчаянную, но уже тревожную. Томпсона это сильно заинтересовало, и он сказал, что передаст информацию на рассмотрение совета директоров. В конце концов, шанс приобретения Merrill Lynch, одного из премиальных брендов в сфере финансовых услуг во всем мире, – это шанс, который бывает раз в жизни, заметил Томпсон.

Если Merrill Lynch будет продана Bank of America, то этот гигант из Шарлотта все разрушит, а завладев всем, уволит тысячи людей и выпотрошит организацию. Так полагал О’Нил. Это было в духе Кена Льюиса: заплатить лучшую цену, а потом взять все под полный контроль. С Wachovia, думал О’Нил, все будет иначе. Для Merrill Lynch это будет мягкой посадкой. Цена будет не столь высока, но Кен Томпсон может позволить Merrill Lynch некоторую автономию. Сделка с Wachovia будет больше похожа на слияние, чем на поглощение.

За несколько дней до внеплановой встречи совета О’Нил начал искать поддержку среди директоров. И вновь он обратился к своему старому другу Крибиоре в надежде заручиться его поддержкой в пользу сделки с Wachovia. Но вместо того чтобы выслушать О’Нила, Крибиоре занял свою прежнюю позицию: Merrill Lynch не следует продавать, особенно банку из Шарлотта. О’Нилу следует сделать значительные списания по CDO-позициям, а потом привлечь свежий капитал.

Крибиоре занял свою прежнюю позицию: Merrill Lynch не следует продавать, особенно банку из Шарлотта

В субботу, 20 октября Армандо Кодина, девелопер кубинского происхождения и член совета директоров Merrill Lynch, появился в Гарвардской школе бизнеса для обсуждения учебной ситуации, построенной на примере одной из его сделок. Пока он объяснял студентам решения, принятые им в отношении предложенной застройки, в середине лекции к нему подошел помощник по административным вопросам школы и передал ему записку. «Стэн О’Нил просит вас срочно ему перезвонить», – говорилось в записке.

Кодина прекрасно знал, что компании придется заявить об убытках. Факахани нанес ему визит во Флориду в конце сентября, чтобы вкратце ознакомить с проблемой CDO и предупредить о том, что Семерджи собираются уволить. Потом было предупреждение о 4,5 миллиарда долларов, опубликованное две недели назад. Собрание совета директоров компании было назначено на следующий день в Нью-Йорке, поэтому он не мог понять, почему О’Нил так срочно хочет с ним связаться.

После окончания занятия по дороге к своему второму дому в округе Литчфилд на северо-западе штата Коннектикут Кодина перезвонил О’Нилу.

– Армандо, – сказал О’Нил, – ты первый из совета директоров, с кем бы я хотел об этом поговорить. У меня был разговор о продаже компании Wachovia. Я надеюсь, что ты не будешь возражать против этого.

Кодина был ошарашен. Через несколько секунд он пробормотал что-то о том, что О’Нилу не пристало продавать компанию в одиночку, не сообщив об этом совету директоров.

Кодина был ошарашен. О’Нилу не пристало продавать компанию в одиночку, не сообщив об этом совету директоров

– Вы не можете просто сказать мне, что делаете это, потому что вы так решили, – ответил Кодина. – Это не ваше дело. Это должны решать директора.

Кодина сказал, что он подробно обсудит этот вопрос завтра на собрании совета и повесил трубку.

В субботу в штаб-квартире Merrill Lynch в World Financial Center в Южном Манхэттене Факахани и Джефф Эдвардс, финансовый директор, вместе с группой сотрудников финансового отдела и казначейства занимались подготовкой подробного доклада для запланированного на воскресный вечер собрания совета директоров. В докладе содержалась информация о рисках компании, связанных с субстандартными ипотечными кредитами и CDO.

Все, кто участвовал в подготовке доклада, были удивлены появлением Крибиоре. Директор, который раньше никогда не появлялся на таких встречах, не объяснил причину своего появления. Через 45 минут, в течение которых он просмотрел информационный бюллетень и задал несколько вопросов, Крибиоре ушел. Ни Факахани, сопрезидент компании, ни кто-либо другой из участников подготовки доклада понятия не имели, что происходит.

В воскресенье, 21 октября О’Нил позвонил Флемингу домой, чтобы узнать о том, как обстоят дела с Wachovia. И Флеминга осенило, что О’Нил стал в последнюю минуту готовиться к обсуждению этого вопроса с директорами в тот же день.

– Что вы уже обсуждали с советом директоров по этому вопросу? – спросил Флеминг. О’Нил сказал, что думает рассказать директорам о Wachovia в тот же день.

– Вы совершаете большую ошибку, Стэн, – заметил Флеминг. – Вам следует постепенно подготовить их к этому. Вам надо заложить фундамент.

– С кем из моего совета ты общаешься? – требовательно спросил О’Нил, и подозрение сквозило в его голосе.

– Ни с кем, – ответил Флеминг. – Я просто дал вам добрый совет. Я сам делал так сотни раз.

Более молодой собеседник, от которого О’Нил отмахивался весь последний год, снова почувствовал уверенность по мере обсуждения проблемы.

– Чтобы убедить совет, потребуется целый процесс, – продолжал Флеминг. – Вам придется описать ситуацию, в которой оказалась компания, наше финансовое положение. Затем вы рассмотрите варианты – стратегию поведения в ситуации и решите, что имеет смысл: оставаться независимыми или продавать компанию. И если продавать, то кто будет подходящим покупателем? Именно тогда вам следует заводить разговор о Wachovia. Этот процесс должен пройти в три или четыре этапа.

Встреча совета директоров Merrill Lynch проходила днем в отеле St. Regis в Мидтауне. Факахани участвовал в десятках подобных встреч и был лично знаком с большей частью директоров. Он мог с самого начала сказать, что на этой встрече не все было ладно и это касалось не только убытков, вызванных CDO.

До начала презентации, которую он собирался провести перед финансовым комитетом совета директоров, к нему подошли Чарльз Россотти, председатель комитета, и Энн Рис, член этого комитета.

« Чтобы убедить совет, потребуется целый процесс, – заметил Флеминг. – Вам придется описать ситуацию, наше финансовое положение. Затем вы рассмотрите варианты: оставаться независимыми или продавать компанию »

– Мы можем поговорить о Стэне? – спросила его Рис. Рис и Россотти заверили Факахани, что он хорошо выполняет свою работу и что они ему доверяют. Факахани и не знал, что кто-то думает, будто он плохо выполняет свою работу.

Затем, когда они с Эдвардсом проводили презентацию для финансового комитета, Факахани заметил кое-что еще: Армандо Кодина, который не был членом этого комитета, решил на ней присутствовать. По его позе и поведению было понятно, что Кодина был сильно взволнован.

Директора расположились в восточном крыле второго этажа, непосредственно над знаменитым баром King Cole. Заседания комитетов проходили в небольших комнатах для совещаний – «Рамбуйе» и «Матиньон». После завершения заседаний директора встретились в холле, чтобы в течение нескольких минут переброситься парой слов перед обедом в буфете, а затем направиться в комнату «Фонтенбло» для вечерних дебатов. На встрече присутствовали десять членов совета директоров, не являющихся служащими банка (outside directors), но вместо привычной обстановки товарищества, которое бурлило на подобных встречах, и Флеминг, и Факахани, и Розмари Беркери, главный юрисконсульт, почувствовали, что атмосфера накалилась больше обычного.

Стены в «Фонтенбло» были бордовыми, как и лежавший на полу ковер, они наряду с позолоченными стульями в стиле барокко создавали причудливое смешение стилей – французского (Людовика XIV) и итальянского (Медичи). Во время всего обеда Флеминг не находил себе места, и Факахани был сбит с толку общей гнетущей атмосферой.

Наконец, после того как все заняли свои места, Факахани и Джефф Эдвардс, финансовый директор, рассказали совету директоров о потенциальном риске на балансе компании и о том, как ухудшение экономической обстановки отразится на Merrill Lynch. После этого Пит Келли сделал доклад о появлении CDO-позиций на сумму 35 миллиардов долларов и роли, которую сыграл в этом Семерджи. После его выступления Эд Мориарти поднялся, чтобы продолжить разговор о CDO. Вскоре после начала его речи О’Нил вдруг резко прервал презентацию.

– Итак, парни, вы получили общее представление о ситуации – с этими словами О’Нил обратился к совету директоров, резко закончив презентацию, подготовленную его подчиненными. Крис Хэйуард, Эрик Хитон, Келли и Мориарти поняли намек и, чувствуя себя неловко, удалились.

Теперь О’Нил изложил свои доводы совету директоров. Он сказал, что проблемы с бухгалтерскими книгами компании могут быть еще серьезнее и в данный момент нет возможности оценить величину возможных убытков. Он пережил кризис с Long Term Capital Management в 1998 году и знает, что, как только ликвидность растает, Merrill Lynch может очень быстро попасть в беду. Он объяснил, что с учетом сложившейся ситуации единственным разумным выходом для компании является поиск потенциальных партнеров. Поэтому он и связался с Wachovia.

– Стэн, но это крупная филиальная сеть, легендарная торговая марка, – сказал Крибиоре. – Она известна не меньше, чем Coca-Cola. И мы не хотим оказаться в компании банка из Шарлотта.

Ни Крибиоре, ни О’Нил не упомянули о возможности слияния с Bank of America, которое обсуждалось три недели назад с генеральным директором Кеном Льюисом.

– Мне не нравится принимать решения, когда я прижат к стенке, – заявил Кодина. – Что у вас было с Wachovia?

– Это был просто телефонный разговор, просто пробный шар, – сказал О’Нил, перед тем как указать на Флеминга, который в основном контактировал с банком из Шарлотта. Кодина повернулся к Флемингу и потребовал, чтобы ему все рассказали.

– Это был обычный звонок, – пояснил Флеминг, – ничего на самом деле не было.

– Ты думаешь, что я вчера родился? – сердито отреагировал Кодина. – Не делай из меня идиота! Рассказывай все как было.

О’Нил пережил кризис в 1998 году и знал, что, как только ликвидность растает, Merrill Lynch может очень быстро попасть в беду

– Было три разговора, – сказал Флеминг, смущенный этими нападками. – Я сделал звонок по просьбе моего генерального директора, который работает на вас. Поговорите с ним, если у вас какая-то проблема. И как я, по-вашему, должен был поступить, когда меня просит генеральный директор? Не слушать его?

О’Нил сидел в нескольких метрах от него и молчал, пока Флеминг защищался. Это был еще один пример того, почему гендиректор вселял так мало лояльности к себе в компании.

Наконец настала очередь Джона Финнегана заговорить. Финнеган, который раньше работал вместе с О’Нилом в General Motors, был исполнительным директором Chubb Insurance, единственным директором с почти такими же, как у О’Нила, функциями. По этой причине он чувствовал, что членам совета стоит проявить некоторое уважение к мнению О’Нила.

– Стэн является генеральным директором, – сказал Финнеган, – и, если он говорит, о том, что считает наилучшим выходом в этой ситуации, возможно, нам стоит его выслушать.

Но было уже поздно. Слишком велика была возникшая враждебность, чтобы склонить директоров на сторону О’Нила.

Чуть позже этим же вечером директора, которые не были служащими банка, проголосовали за то, чтобы Роберт Иоффе из Cravath, Swaine & Moore продолжал исполнять обязанности юрисконсульта. Для любого человека, знакомого с миром корпоративного управления, решение совета директоров о привлечении собственного юридического советника, помимо главного юрисконсульта компании, является предвестником неприятностей. Это похоже на жену, которая после размолвки с мужем нанимает адвоката, чтобы тот представлял ее интересы. Даже если слово «развод» так и не прозвучало, факт найма независимого юриста означает утрату доверия в отношениях между супругами.

На следующий день совет снова собрался в штаб-квартире компании в центре города. Во время различных встреч членов совета сопровождал Иоффе, высококвалифицированный юрист, ведущий дела, связанные с эмиссией и торговлей ценными бумагами. Он представлял советы директоров в многочисленных корпоративных баталиях на протяжении последних двадцати лет.

Прежде всего О’Нил встретился с членами своего совета. Разных директоров беспокоило одно и то же – пункт о передаче управления (change in control clause) в договоре, который компания заключила с О’Нилом. Согласно этому пункту в случае продажи компании О’Нил получал особую выплату в размере 250 миллионов долларов в виде чека. Данное положение было стандартным для большинства договоров о найме генерального директора и было направлено на защиту интересов высшего руководителя в случае, если совет директоров решит продать компанию. В действительности этот пункт мог стать стимулом для гендиректора продать компанию при неблагоприятных обстоятельствах, вместо того чтобы взяться за решение проблем.

В случае продажи компании О’Нил получил бы особую выплату в размере 250 миллионов долларов в виде чека

Когда Кодина поднял этот вопрос, О’Нил уверил его в том, что его желание продать компанию не связано с материальной выгодой от пункта о передаче управления, и согласился с поправками, которые исключали эту формулировку. Решение О’Нила смягчило отношение к нему членов совета директоров, но не убедило их в правоте его взглядов.

Целый день другие руководящие работники Merrill Lynch поднимались в зал заседаний совета на 33-м этаже, где отвечали на вопросы директоров в присутствии их независимого советника, а О’Нил сидел и кипел от возмущения на своем 32-м этаже. Каждый раз, когда кто-нибудь возвращался из зала заседаний, он буквально засыпал его вопросами о том, что спрашивали члены совета.

Наконец, около двух часов дня О’Нил вернулся в зал заседаний. Он поднялся по лестнице с этажа, где располагались кабинеты руководителей компании, в кабинет главы совета на 33-м этаже, где по стенам висели портреты девяти его предшественников. Потом он вошел в зал заседаний. Вместо того чтобы занять свое обычное место в центре с одной стороны длинного стола, он тяжело опустился на ближайшее к двери кресло, проявляя тем самым неуважение к действиям совета.

Прошлым вечером он использовал тактику запугивания в отношении совета, пытаясь изобразить финансовое состояние компании в самом неблагоприятном свете, чтобы вынудить их принять его точку зрения. Но теперь совет, который Крибиоре прибрал к своим рукам, довольствовался мыслью о том, что положение Merrill Lynch не такое уж безвыходное. Крибиоре объявил, что он провел свое расследование и пришел к выводу, что компания может найти собственное решение проблем при должном руководстве. И более того, Крибиоре сумел склонить на свою сторону Энн Рис и Кодину.

Крибиоре объявил, что компания может найти собственное решение проблем при должном руководстве

– Как вы можете утверждать, что мы не сможем восполнить потери в феврале, а Федеральная резервная система не понизит ставки и стоимость активов не восстановится? – задал вопрос Крибиоре.

– Возможно, так все и будет, – отвечал О’Нил, – но мне не нравится управлять бизнесом, в котором я вынужден полагаться на события, которые от меня не зависят.

Кодина и Рис настаивали на том, что проблемы компании можно будет решить. О’Нилу, который невысоко ценил их умственные способности, несмотря на то что назначил их членами совета, надоело слушать, как критикуют его решения те, кого он превосходил в интеллекте.

– Ну, если вы не собираетесь слушать меня, то, может быть, я не подхожу для управления этой компанией, – сказал он вызывающим тоном.

Для Кодины это было уже слишком, его взбесило высокомерие О’Нила.

В среду, 24 октября Merrill Lynch объявила о прибыли в третьем квартале, и новости были даже хуже тех, что содержались в предупреждении, которое инвесторы получили ранее в этом месяце. По настоянию финансового директора Эдвардса компания провела переоценку позиций по CDO-позициям и приняла решение о списании 7,9 миллиарда долларов, что полностью перекрывало доходы, полученные другими подразделениями компании и привело к начислению убытков в размере 2,3 миллиарда долларов.

После выхода объявления О’Нил сам провел телефонную конференцию с аналитиками – сделал то, чего давно уже не делал и что свидетельствовало о серьезности сложившейся ситуации. Он вынужден был публично признать то, о чем мало кто знал.

– Мы допустили ошибку, когда не обращали внимания на высокие риски, связанные с субстандартными ипотечными кредитами, – заявил он. – Такой итог расстроил меня больше всех остальных.

Стоимость акций компании, которую удавалось сохранять на уровне выше 70 долларов за акцию неделю назад, продолжала падать и опустилась до 63,22 доллара в день выхода объявления о прибылях.

В 4 часа дня О’Нил спустился вниз, чтобы присутствовать на общем собрании служащих компании на третьем этаже в громадном конференц-зале. Вместо того чтобы вещать с трибуны, он уселся на >барный стул, стоявший перед присутствующими, и показал себя сотрудникам с той стороны, с какой они никогда его не видели.

– Позвольте мне для начала сказать вам пару вещей, – начал О’Нил. – С этой работой связано много замечательных вещей. Но одна из них не столь замечательная – это всегда быть на виду. На людей, которые всегда на виду, рисуют карикатуры, люди говорят о них все, что им заблагорассудится. Но это необязательно является правдой. Но это и не важно за исключением того, что некоторые говорят обо мне как о человеке, которому на самом деле наплевать, который не испытывает чувств или не имеет привязанностей. И в первую очередь я хочу сказать вам, что я очень-очень сильно привязан к этой компании. За то время, что я работаю в компании, у меня появились уникальные возможности: здесь я узнал больше, продвинулся дальше, нашел больше друзей и завязал больше знакомств, чем где бы то ни было за все время своей профессиональной деятельности. Мне не наплевать на людей. Я пришел сюда, потому что у меня была возможность выбора, но я считал, что здесь работают люди, с которыми я хотел быть связанным. И так было всегда. И сейчас это так и есть. Итак, самое худшее из того, о чем мы сегодня сообщили, – это то, что я испытываю глубокое разочарование – в большей степени это относится к людям из нашей компании. Поскольку я считаю, что, несмотря на наличие обстоятельств, которые затронули практически весь финансовый рынок, мы могли бы сделать больше и могли бы меньше пострадать.

В четверг, 25 октября Стэн О’Нил был на нейтральной полосе. На этой неделе он уже оттолкнул от себя нескольких членов совета своим грубым отношением, заняв позицию «все или ничего», но при этом он волновался, когда объявлял о результатах деятельности компании, а потом признался своим сотрудникам в своих самых глубоких чувствах к компании, вызвав тем самым к себе некоторую симпатию.

Он не был уверен, хотят ли члены совета, чтобы он оставался на посту, или хочет ли он остаться и бороться, решая непростую проблему радикального финансового оздоровления, которая стояла перед компанией.

Почувствовав, что О’Нил оказался в изоляции, Ларри Финк, исполнительный директор BlackRock, крупной финансовой группы, занимающейся управлением активами и на 49 % принадлежащей Merrill Lynch, пригласил его пообедать этим вечером.

Стэн О’Нил не был уверен, хотят ли члены совета, чтобы он оставался на своем посту

Месяц, начавшись с раскрытия информации о значительных списаниях CDO-активов, казалось, полностью состоял из признаний катастрофических последствий участия компании в операциях на рынке субстандартного кредитования. На фоне этих ужасающих инвестиций решение О’Нила о продаже компании BlackRock собственного бизнеса Merrill по управлению активами в феврале 2006 года казалось привлекательным как никогда.

Бизнес Merrill Lynch включал несколько видов деятельности: инвестиционно-банковскую, торговлю и торги на рынках капитала, обслуживание частных клиентов, которое строилось вокруг «громадного стада», и управление активами. BlackRock занималась только управлением активами, инвестируя сотни миллиардов долларов на мировых рынках от имени крупных квалифицированных инвесторов. В этом смысле BlackRock отличалась от Fidelity и прочих компаний, которые управляли средствами паевых инвестиционных фондов частных лиц и семей. Собственный бизнес Merrill Lynch по управлению активами был ограничен отношениями с материнской компанией. Финансовые консультанты неохотно убеждали своих клиентов вкладывать средства во взаимные фонды, принадлежавшие Merrill Lynch, потому что опасались, что это будет выглядеть так, как будто они отдают предпочтение внутрифирменным продуктам, которые приносят пользу компании, вместо того чтобы предлагать наиболее выгодные для клиента инвестиции.

« Бизнес Merrill Lynch включал несколько видов деятельности: инвестиционно-банковскую торговлю и торги на рынках капитала, обслуживание частных клиентов и управление активами »

Передав часть своего бизнеса по управлению активами компании BlackRock, Merrill Lynch увеличила стоимость собственного отдела, одновременно продвинув BlackRock за отметку 1 триллион долларов по величине активов и став владельцем 49,8 % акций в компании Финка, которая развивалась быстрее, чем собственный отдел Merrill Lynch по управлению активами. Финк назначил О’Нила и Флеминга, который, собственно, и занимался заключением сделки, в совет директоров BlackRock. Когда Merrill Lynch объявила об убытках в третьем квартале, одним из немногих радостных моментов в обсуждении прибылей было то, что стоимость доли Merrill Lynch увеличилась с 10 миллиардов долларов в 2006 году, когда была заключена сделка, до 13 миллиардов к октябрю 2007 года.

О’Нил был благодарен ему за приглашение на обед и встретился с Финком в дорогом итальянском кафе «Систина» в Верхнем Ист-Сайде на Манхэттене, столь любимом элитой Уолл-стрит. В середине обеда О’Нилу позвонил Флеминг.

– Стэн, проверьте свой BlackBerry, – сказал Флеминг.

О’Нил просмотрел сообщения и увидел одно от репортера из The New York Times, который писал, что в завтрашнем номере газеты выйдет статья с описанием его попыток провести переговоры с Wachovia. Как Merrill Lynch прокомментирует эту информацию?

– Мне надо идти, – сказал О’Нил Финку, потом поднялся и вышел из ресторана.

О’Нил обсудил ситуацию с Джейсоном Райтом, возглавлявшим отдел по связям с общественностью, но каждый из них знал, что не в их силах помешать публикации, особенно если она была правдивой. О’Нила интересовало, кто слил информацию, потому что разглашение информации о его попытках вести переговоры с Wachovia означало для него неминуемую отставку. Это мог быть Флеминг, Крибиоре или даже Финк, каждый из которых мог выиграть от его увольнения. Или это был Боб Макканн, честолюбивый глава отдела обслуживания частных клиентов, бывший объектом насмешек со стороны О’Нила.

Тем же вечером О’Нил позвонил Армандо Кодине, который дал понять, что раскрытие информации о переговорах с Wachovia подорвало положение О’Нила. Позже О’Нил вновь связался с Флемингом, он позвонил ему домой и сказал своему заместителю, что его (Стэна) карьера генерального директора закончилась.

На следующий день настрой О’Нила изменился. Несколько членов совета директоров сохраняли лояльность ему. Среди них была Олана Петерс, бывший член Комиссии по ценным бумагам и биржам и вышедший на пенсию компаньон в юридической фирме Gibson, Dunn & Crutcher. Во время встреч совета, когда она задавала вопрос или высказывала замечание, ей иногда требовалось какое-то время, чтобы дойти до сути. Во время таких интерлюдий О’Нил обычно выражал нетерпение, закатывая глаза, и это замечали его топ-менеджеры.

Теперь такое проявление неуважения осталось в прошлом, потому что О’Нил называл тех, кто поддерживал его, например Джона Финнегана, генерального директора компании Chubb, почти что друзьями в совете директоров. Финнеган и О’Нил уже встречались раньше – в 1978 году, когда работали в финансовом отделе General Motors. И хотя они не были друзьями, продолжали поддерживать отношения на протяжении более чем двух десятков лет, прошедших с этого момента. Теперь, когда Крибиоре стал выступать против него, О’Нил стал обрабатывать нескольких директоров, на которых, по его ощущениям, он все еще мог положиться.

Крибиоре тем временем воспользовался представившейся возможностью усилить свое влияние в Merrill Lynch. За прошедшие два года его влияние в компании постепенно уменьшалось, отчасти благодаря попыткам обеспечить себе теплое местечко с помощью О’Нила и отчасти из-за несдержанного поведения по отношению к работавшим с ним сотрудникам Merrill Lynch. Из-за его сумасбродного поведения О’Нил и Факахани за глаза стали называть главу совета айподом. Но это прозвище не имело ничего общего с плеером компании Apple, это была аббревиатура IPOD – Italian Post Office Department – итальянской почты, печально известной своей неэффективной работой.

Теперь Крибиоре увидел реальную возможность избавиться от О’Нила и утвердиться в качестве главы совета

Месяцем раньше Крибиоре дал понять О’Нилу, что собирается покинуть Merrill Lynch, и О’Нил начал информировать других членов совета о грядущей отставке. Но теперь Крибиоре вдруг увидел реальную возможность избавиться от О’Нила и утвердиться в качестве главы совета. В отличие от других директоров, у которых была постоянная работа, требовавшая обязательного присутствия или находящаяся за пределами Манхэттена, Крибиоре жил в Нью-Йорке и посвящал все свое время разбору финансового положения компании. Он убедил остальных, включая Кодину, Рис и Россотти, что проблемы компании можно решить, и воспользовался грубостью и упрямством О’Нила в вопросе продажи, чтобы подорвать авторитет генерального директора в глазах членов совета директоров.

К воскресенью, 27 октября Крибиоре не только обеспечил отставку О’Нила, но и уговорил совет назначить его председателем Merrill Lynch, директором и главой комиссии по поиску нового генерального директора. Вместо того чтобы оказаться за дверью, Крибиоре теперь, по сути, стал важной персоной в Merrill Lynch.

Пока компания была частным партнерством и в дальнейшем в течение двух десятилетий, когда Merrill Lynch стала публичной компанией, решение о назначении ее главы обычно принималось коллективно. Люди, занимавшие самые высокие должности в компании, боролись за высший пост, но делали это скрытно и ненавязчиво, зная, что любое открытое признание своих амбиций, вероятно, лишит их возможности занять руководящий пост.

Люди, занимавшие самые высокие должности в Merrill Lynch, боролись за высший пост, но делали это скрытно и ненавязчиво

Самый успешный в новейшей истории генеральный директор Merrill Lynch – Дон Риган, который стал министром финансов, а потом и руководителем президентской администрации при Рональде Рейгане, – занял высший пост в компании в силу своей эффективности как топ-менеджера, победив сильного соперника. Риган проявил себя в 1970-е годы как яркий лидер, протестовавший против компаний с Уолл-стрит, жировавших за счет среднего инвестора. Риган вынашивал планы по введению счетов управления наличностью (cash management account) – революционной для того времени идеи, – что позволило бы клиентам компании объединять свои текущие счета, брокерские счета и кредитные карты в один счет.

Билл Шрейер, член «громадного стада Меррилла», который поднялся по карьерной лестнице при Ригане, занял высший пост после преемника Ригана, Роджера Берка, оставившего свою должность по состоянию здоровья. Шрейер провел компанию через кризис 1987 года, начавшийся в черный понедельник, когда убытки по закладным составили 387 миллионов долларов. Когда Шрейеру пришло время уйти на пенсию, он передал эстафету Дэну Талли, который был когда-то его правой рукой. Талли сформулировал пять принципов Merrill Lynch, тех самых, на которых Чарли Меррилл построил современную Merrill Lynch в 1940-х годах: соблюдение интересов клиента, уважение личности, работа в команде, гражданская ответственность и высокие моральные качества. Талли настаивал, чтобы плакаты с этими принципами висели в офисах компании по всему миру.

Почти в каждом случае кандидат, выполнявший до этого обыденную работу – занимавшийся обслуживанием частных клиентов, избирался единогласно, чтобы возглавить организацию. Но Талли во время пребывания на посту генерального директора столкнулся с проблемой. В то время, когда система финансовых рынков усложнялась, успех в бизнесе, связанном с финансовым консультированием, больше не был единственно важным определяющим фактором при выборе того, кто будет руководить компанией в XXI веке. Лучший кандидат Талли на роль преемника – Дэйв Комански – поднялся по карьерной лестнице в основном благодаря успешной работе в отделе обслуживания частных клиентов. Комански не очень хорошо разбирался в деятельности двух других отделов – рынков капитала и инвестиционно-банковской деятельности. Талли принял решение объединить Комански с Хербом Эллисоном, требовательным операционным менеджером с математическим складом ума, который наденет на себя зеленый козырек и будет помогать экспансивному Комански эффективно управлять компанией.

Комански занял пост генерального директора Merrill Lynch в декабре 2006 года. На протяжении более двух лет команда Комански – Эллисона, казалось, справлялась с работой. Но к 1999 году Комански и другие члены совета директоров начали испытывать беспокойство по поводу того, подходит ли Эллисон для того, чтобы сменить Комански, когда тот выйдет в отставку.

Эллисон, бывший военный моряк, веривший в жесткую систему управления, преуспел в Merrill Lynch, несмотря на постоянную критику корпоративной культуры – «аффилиативной»[9] по своему духу. При Шрейере и Талли в Merrill Lynch стала набирать силу система передачи информации по неформальным каналам. С ее помощью посредственности, пользовавшиеся некоторыми связями с администрацией компании, могли сделать карьеру, несмотря на отсутствие способностей. Эллисон много раз начинал борьбу с кумовством и проводил особую политику в отношении людей, имевших друзей на 32-м этаже или в совете директоров. Талли, знавший реальный потенциал Эллисона, пытался узнать у него, почему он столь непреклонен в вопросах управления.

– Вы хотите поступать правильно или вы хотите стать президентом? – отвечал тот.

« Эллисон, бывший военный моряк, веривший в жесткую систему управления, преуспел в Merrill Lynch, несмотря на постоянную критику корпоративной культуры »

Эллисон показывал, что не желает поступаться своими принципами и делать то же, что делали все в компании, даже когда стал председателем правления. К середине 1999 года он утратил поддержку вышестоящего Комански и своих ближайших подчиненных. В один из летних дней Комански сообщил Эллисону, что тому придется покинуть компанию.

Неожиданный уход из компании второго лица заставил двух старожилов – Джеффри Пика и Тома Дэвиса – начать борьбу за это место, в ней также принял участие и О’Нил, бывший тогда главным финансовым директором. В 2000 году каждый из них занял новую должность и каждому дали понять, что тот из них, кто покажет лучший результат, скорее всего, и станет преемником Комански. О’Нил стал отвечать за обслуживание частных клиентов, Пик – руководить операциями по управлению активами, а Том Дэвис возглавил инвестиционно-банковскую деятельность.

О’Нил вел эту войну на два фронта. Как руководитель направления он улучшил показатели отдела по работе с частными клиентами, сокращая расходы и вынуждая мелких клиентов работать с call-центром, а не с настоящим финансовым консультантом. Но он был не уверен, что только одни заслуги приведут его к успеху. Он собрал внутри компании небольшую группу во главе с финансовым директором Томом Патриком и при поддержке Факахани для продвижения своей кандидатуры на высший пост всеми возможными способами. Патрик работал в Merrill Lynch уже более двух десятков лет, с момента приобретения компанией инвестиционного банка White Weld в 1978 году. В прошлом у него с Джеффом Пиком случались конфликты, и Патрик решил, что следующим генеральным директором Merrill Lynch должен стать тот, кому он благоволил, – соперник его политического оппонента.

Пол Критчлоу, главный пресс-секретарь компании, однажды в конце 1999 года зашел в кабинет О’Нила для короткого разговора.

– Что ты делаешь для меня, Пол? – спросил О’Нил пиарщика.

– Не совсем понимаю, о чем вы, – ответил Критчлоу.

– Что ты делаешь, чтобы помочь мне стать новым генеральным директором?

Данный текст является ознакомительным фрагментом.