Глава 12. Лавина

Глава 12. Лавина

Четверг 23 сентября 1999 года начался как обычное сиэтлское дождливое утро. Пятьдесят градусов[88], изморось приглушила сирену, объявляющую в 9—10 часов утра о прибытии к конечной станции Вашингтон-стрит в деловом центре пригородного парома с острова Бейнбридж, везущего множество припозднившихся рабочих пчел к их высокотехнологичным ульям. Облака, похожие на серо-белые ватные шары, затянули небо, скрывая горы Маунт-Бейкер на северо-востоке, Маунт-Олимпус на западе и Маунт-Рейнье на юге. В то утро Майк Мэйлуэй, обозреватель «Сиэтл пост интелидженсер», задал вопрос: «Правда ли, что йодлер[89] может вызвать лавину? — И сам же ответил: — Это невозможно».

Пятью кварталами выше по склону холма от станции, в Изумрудном бальном зале роскошного отеля Балмер как раз закончил речь «Технология в новом тысячелетии». В то утро журнал «Форбс» опубликовал на своих страницах список четырехсот богатейших американцев, и Балмер оказался номером четвертым с чистым доходом около двадцати одного миллиарда долларов. (Билл Гейтс, Пол Аллен и председатель правления «Оракла» Ларри Эллисон опережали его, и хотя Балмер был четвертым богатейшим американцем, но только третьим среди самых богатых людей, постоянно проживающих в стране. Учитывая, что Гейтс, Аллен и Эллисон бросили учебу, Балмер был самым богатым выпускником колледжа в стране.)

Балмер отвечал на вопросы собравшихся корреспондентов. Событие транслировалось по «Инвестор бродкаст нетуорк». Один журналист спросил, считает ли президент «Майкрософта», что показатели компьютерной индустрии занижены. Балмер прорычал громовым голосом:

— Стоимость акций технологического сектора завышена до абсурда! И я бы поместил ценные бумаги нашей компании в эту категорию.

Тот четверг был также днем осеннего равноденствия, началом осени — конца года. Слова Балмера знаменовали начало еще одного конца.

В двух тысячах восьмисот девяносто четырех милях к востоку, в сердце финансового квартала Нью-Йорка, был прекрасный день: ясный и солнечный, семьдесят один градус[90], небольшой ветерок. В полдень паром со Стэйтен-Айленд был на полпути к станции Уайтхолл в Нижнем Манхэттене. В пяти кварталах от станции, на Уайтхолл-стрит, биржевой индекс NASDAQ постепенно полз вверх после слабого старта. Созданный в 1971 году, когда Балмер учился в предпоследнем классе «Детройт кантри дэй» и занимался математикой, индекс две недели назад достиг высоты 2,887 благодаря в основном акциям компаний технологического сектора. Промышленный индекс Доу — Джонса достиг 10,520, поднявшись с января на 15 процентов. Замечание Балмера, пролетев через киберпространство, поразило Уолл-стрит, словно вирус.

NASDAQ резко сменил курс. Объем торгов пошел вверх. Падение распространилось и на Доу. Когда с Балмером связались и попросили прояснить свои слова, он повторил их, добавив:

— Я люблю нашу компанию и не продаю свои акции.

За двадцать лет Балмер продал менее двухсот тысяч из своих 240 миллионов акций. Торговля увеличилась. Пикирование рынка продолжалось. К концу дня NASDAQ упал на 108 пунктов, потеряв 4 процента. Акции «Майкрософта» потеряли почти пять долларов. Доу упал на 205 пунктов, потеряв два процента. Азиатские фондовые биржи последовали примеру: японский индекс опустился на 3 процента, гонконгская биржа — на 2 процента.

К закрытию рынков в пятницу Доу опустился на 524 пункта, достигнув худшего недельного показателя в своей истории. Двести восемьдесят из этих пунктов последовали за словами Балмера. Сам Балмер потерял 1,17 миллиарда долларов, «Майкрософт» в целом — 28 миллиардов долларов. Поскольку 40 процентов акционеров «Майкрософта» живут в. районе Сиэтла, за 27 часов коллективный чистый доход Города Дождей сократился более чем на 11 миллиардов долларов на каждого мужчину, женщину, ребенка и собаку.

Йодлер может вызвать лавину, но зачем ему это?

Последующая полемика из-за Балмера стала яростной. Его влияние на рынок было сравнимо с влиянием главы Федеральной резервной системы Алана Гринспена. Один аналитик сказал: «Что акции компаний технологического сектора переоценены, ясно с первого взгляда. Но это — как новое платье короля. Все знают, но говорить не полагается». Еще одно мнение: «Может быть, то, что мы услышали, было звуком лопающегося пузыря. Всегда происходит что-то, вызывающее перелом. Возможно, мы нашли единственного честного человека». Сиэтлский бизнесмен Тед Картс сожалеет: «Для человека его положения сказать такое — безответственно. Кому-то следовало бы прочистить ему мозги».

Вместо этого четырьмя месяцами позже правление «Майкрософта» назовет Стива генеральным директором. Финансовый еженедельник «Бэрронс» заметил: «Циники интересуются, не связаны ли слова Балмера с выпуском новой порции [фондового] опциона для менеджеров «Майкрософта». Чем ниже курс акций означает, тем привлекательнее [покупная] цена опциона».

В ту пятницу утром торговая компания «Голдман Сакс» впервые выставляла на продажу ценные бумаги новой высокотехнологичной компании «Нет зироу» — первичное публичное размещение (ППР). Четырнадцать лет назад «Голдман Сакс» была андеррайтером ППР «Майкрософт»; «Нэт зироу» увеличит капитал намного меньше, чем ожидалось. Как писала «Вэчити фэйр»: «Рынок открылся, как и каждый будний день, в 9.30. Тотчас же акции компаний технологического сектора начали падать. На электронной тиккерной[91] ленте символ акций «Сиско системс» опустился на три процента, «Майкрософта» — на один процент. Второй день подряд рынок нес потери, и виноват в этом Стив Балмер. Люди были возмущены, особенно те, кто пытался впервые выставить свои акции на продажу.

— Это было просто глупое замечание, — сказал один из руководителей «Нэт зироу».

— Он просто номер четыре в списке богатейших людей «Форбса», так что ему беспокоиться? — сказал другой.

Балмер вредил всем.

— Не могу понять, о чем он думал, — добавил генеральный директор «Нэт зироу» Марк Голстон. — Почему он это сказал?

Подумайте сами: а если слова Балмера были не так случайны, как казалось? После того как предыдущее замечание Балмера, будто он не считает, что его компания стоит 180 миллиардов долларов, достигло «Уолл-стрит джорнэл», акции «Майкрософта» упали подобным же образом, так что он прекрасно сознавал, какой эффект возымеют его слова. Учитывая, что тогда у «Майкрософта» имелось более двадцати миллиардов долларов в банке, ему не надо было (и не надо сейчас) выходить на рынок ради денежных средств, хотя его нынешним и потенциальным конкурентам это было (и есть) необходимо. Спустив все техно-логические шлюпки финансовым отливом, Балмер затруднил конкурентам получение боеприпасов для битв за долю на рынке. Блестяще. Безжалостно, но блестяще.

Пока в Вашингтоне, округ Колумбия, медленно тянулся антимонопольный процесс, в другом суде другого Вашингтона приближался к завершению другой процесс против «Майкрософта». В 1992 году семь временных служащих подали иск, обвиняя «Майкрософт» в том, что, называя их «временными», компания, по сути, хотела уклониться от выплаты им полной компенсации. Балмер сыграл ведущую роль в организации системы временных служащих в ответ на решение Налогового управления, что многие независимые исполнители являются, в сущности, сотрудниками. На процессе эти временные служащие также утверждали, что компания не давала им доли в планах покупки акций сотрудниками. Для «Майкрософта» было в порядке вещей, что временные сотрудники работают годами; оставалось только размышлять над значением слова «временный». В сущности, эта практика привела к появлению термина «вечно-временный».

С тех пор как в 1980 году Балмер поступил в «Майкрософт», компания пользовалась двухуровневой системой служащих. Гарвард, где Балмер в то время был попечителем, тоже платил немалому количеству сотрудников низшего уровня меньше прожиточного минимума, что вызвало через несколько лет забастовку. Не меньше одного из трех человек, работающих в «Майкрософте», были вечно-временными, большинство из них на самом деле числились во временных агентствах. Пока процесс приближался к концу, «Майкрософт» в который раз нашел уникальный способ рассердить еще одного члена федеральной судебной системы.

В июле 1999 года Джон Кафенор, федеральный судья, председательствующий на суде по делу вечно-временных, был ошеломлен, когда прочитал в «Сиэтл таймс» статью о том, что «Майкрософт» переделал контракты временных сотрудников, требуя от работников отказаться от любых возможных доходов от судебных процессов или уволиться. Судья Кафенор вызвал в суд обычного подозреваемого и пожелал узнать, на каком уровне корпоративной иерархии «Майкрософта» утверждена новая формулировка договоpa. He успел адвокат «Майкрософта» Джим Освальд открыть рот, как Кафенор сказал:

— Прежде чем вы ответите, позвольте мне намекнуть, что это может быть связано с Пятой поправкой (самооговор).

Освальд ответил, что формулировка относится только к будущим разбирательствам, а не к прошлым решениям. Ошибка — такой ответ рассердил Кафенора еще больше. Он заявил:

— Я ожидал услышать, что это было сделано без консультации с юристом, но, судя по ответу представителя защиты, консультации проводились, и полученный клиентами совет можно снисходительно охарактеризовать как необдуманный. Признаться, у меня были разные мысли, но никогда не приходило в голову, что вы сочтете защитой этого поведения то, что оно рассчитано на перспективу... Формулировка возмутительно высокомерная.

Кафенор продолжал, словно отчитывая бестолкового ребенка:

— Мы отложим этот вопрос эдак на недельку, чтобы дать юристам возможность предложить клиентам внести поправки, а потом обсудим это снова, в случае если суд не сочтет, что поправки внесены.

Он отложил слушание. «Майкрософт» убрал из договора противозаконную формулировку.

К декабрю 2000 года Балмер и компания согласятся выплатить вечно-временным девяносто семь миллионов долларов. Суд постановил, что «Майкрософт» не имел права отстранять долговременно-временных сотрудников от программы покупки акций. Стивен Стронг, один из адвокатов вечно-временных, сказал, что они достигли одной из двух целей возбуждения иска: исключить идею, что сотрудники могут быть временными вечно, и заставить «Майкрософт» изменить порядки. Немного раньше в том же году «Майкрософт» начал жестко проводить политику, устанавливающую предел в один год для временных сотрудников, работающих через агентства по трудоустройству. Теперь временным служащим придется уходить на месяц» прежде чем подписывать новый контракт.

Находить и сохранять людей было главной заботой Балмера — и даже больше, чем обычно. Благодаря экономии на полной занятости, нехватке квалифицированных работников и новым Интернет-компаниям, предлагающим хорошие зарплаты и конфетку «Фондовый опцион» (еще слаще, если акции можно купить до проведения ППР), конкуренция была огромна. Штат «Майкрософта» насчитывал почти сорок тысяч человек, и некоторые из них чувствовали себя заблудившимися. Антимонопольный процесс подавлял непосредственность, и хотя недавний спад биржевого курса мог в любой момент превратиться в рост, фондовые опционы «Майкрософта» обесценивались. Это был самый продолжительный период экономического роста в истории Америки, и другие пастбища казались зеленее лугов редмондского кампуса. Для Балмера серьезной проблемой стало то, что майкрософтовцы уходили стадами. По существующим оценкам, утечка достигала 150 человек в неделю, включая примерно половину руководителей высокого уровня.

Балмер обнаружил, что единственный способ бороться с насущной необходимостью в квалифицированных сотрудниках — это импортировать их. Он полностью поддерживал увеличение иммиграционных квот по так называемой категории виз «Н-1В», обеспечивающих приток квалифицированных рабочих на предприятия высокотехнологичных отраслей промышленности. В сущности, в 2000 году он пожертвует пять тысяч долларов на кампанию по переизбранию сенатора от штата Мичиган, ныне министра энергетики в администрации Джорджа У. Буша, Спенсера Абрахама, защищавшего высокий уровень легальной иммиграции. Противники расширения квот на визы «Н-1В» указывали, что это отбирает работу у американцев и дает работодателю почти полную власть над работниками: если они уходят или их увольняют, бывшие сотрудники подлежат немедленной депортации, поскольку обладатель визы вправе работать только на того работодателя, от имени которого подавалась соответствующая петиция.

Джеймс Фэллоуз в то время был консультантом в «Майкрософте» и пытался наладить «Microsoft Word». (Вас когда-либо донимал Скрепыш, надоедливая скрепочка для бумаг, которая возникает, когда вы пишете письмо в «Word», и сообщает вам, что вы пишете письмо, когда вы явно сами знаете, что пишете письмо? Скрепыш остается в «Word» потому, что его разработала Мелинда Гейтс — когда еще была Мелиндой Френч.) Фэллоуз отмечал, что «в Редмонде работают люди всех цветов кожи. Разница в том, что среди темнокожих, работающих в сфере высоких технологий, почти нет американцев. Они из Индии, возможно, Малайзии, иногда из Кении или Эфиопии. Черные американцы представлены в разработке программного обеспечения примерно как американские евреи в профессиональном баскетболе». Кларенс Пейдж говорил мне, что, по его мнению, в сфере высоких технологий так мало черных потому, что в средней школе они не склонны сосредотачиваться на необходимых занятиях математикой и наукой.

Черный сотрудник Ран Джексон, один из торговых агентов, на совещании заявил Балмеру, что афро-американцы составляют меньше трех процентов менеджеров «Майкрософта».

Джексон рассказал мне:

— Балмер выслушал, а потом сказал, что тут он ничего не может поделать. Я подумал: если он ничего не может поделать, то кто может?

Джексон принял более выгодное предложение от «Сан» и стал главным истцом по пятимиллиардному коллективному иску, возбужденному год спустя. Судьба и жеребьевка поручили дело судье Томасу Пенфилду Джексону, отстраненному после гневных словесных нападок на ответчика.

Судья Джексон скажет в открытом судебном заседании:

— Верхний эшелон управления «Майкрософта» любит выдвигать благовидные доводы для поддержки фиктивных возражений на иски по своим правонарушениям.

Он сказал, что у него сложился образ «компании с изначальным пренебрежением и к правде, и к правовым нормам, которые меньшие организации обязаны уважать». Похоже, для судьи Джексона «Майкрософт» представлял заявление Майкла Дукакиса: «Кое-кто называет меня высокомерным, но я о себе лучшего мнения».

Если говорить о расовых проблемах, то в большом теле Стива Балмера нет ни единой нетерпимой косточки («А вы их пересчитывали?» — спросил Кларенс Пейдж). Вспомните слух, что он предоставил деньги на стипендию, чтобы чернокожая звезда НБА Крис Уэббер посещал Кантри Дэй. Он также, по слухам, помог побудить Билла Гейтса учредить базовые субсидии, предназначенные специально на финансирование стипендий для многообещающих чернокожих, желающих войти в мир компьютеров. Было бы трудно любить профессиональный баскетбол и не восхищаться афро-американцами, и один из героев Балмера — Исайя Томас.

Хотя чернокожие в «Майкрософте» упираются в «стеклянный потолок»[92] (черному американцу проще стать государственным секретарем или членом Верховного суда, чем войти в элитную майкрософтовскую команду руководителей подразделений), мнение Балмера о чернокожих подчиненных похоже на мнение Винса Ломбарди. Когда одного афро-американца из команды Ломбарди спросили, обращается ли с ним тренер иначе, чем с белыми игроками, он ответил: «Ломбарди со всеми обращается одинаково — как с собаками».

Одной из самых серьезных проблем Балмера было то, что многие майкрософтовцы, включая примерно половину руководителей высшего уровня, уже упаковали вещи и были готовы уходить. Почему майкрософтовцы сбегали с корабля? Некоторые причины можно понять из девяти-страничного письма, посланного по электронной почте Гейтсу, Балмеру и прочим членам исполнительного комитета одним из таких сотрудников, магистром экономики управления, закончившим Вартоновскую школу бизнеса при Пенсильванском университете, Брендоном Уотсоном. «В какой момент энтузиазм и интерес иссякли в сердцах руководящей команды? — размышлял Уотсон. — Мне хотелось иметь влияние, свободу думать и вводить новшества, не будучи сдерживаемым соображениями успешной продажи». Уотсон высказал то, что заботило многих разочарованных майкрософтовцев, считающих, что компания больше занимается защитой клиентской базы и ею управляют менеджеры, которых меньше заботит работа, которой они занимаются. Уотсон спрашивает: «Каким будет следующий джихад, который порадует потребителей?» Чтобы воодушевить войска, майкрософтовцы часто говорили о джихаде, исламской религиозной войне. Главный помощник Балмера Джефф Рейкс заявил «Форчун», что «Майкрософт» находится в лучшей форме, когда ведет джихад.

Уотсон продолжает: «...мы потеряем многих людей, потому что мы больше не новаторы. Да, «Windows» — это ключ к основному виду деятельности «Майкрософта», но проблема в том, что программа слишком большая, слишком хаотичная. Агенты по изменениям, которых надо привлечь/удержать, хотят делать что-то новое и увлекательное, а не то, работа над чем велась пять лет с лишним... Пресса считает нас посмешищем... Надеюсь, вы все сможете понять, насколько мучительно видеть это, когда всем сердцем желаешь успеха любимой компании».

Уотсон поднял еще одну проблему, волновавшую многих майкрософтовцев: систему оценок. Примерно раз в полгода от менеджеров «Майкрософта» требовалось оценить всех своих подчиненных по шкале от одного до пяти, где пять — это высший балл (дробные оценки дозволяются). Результаты описываются кривой, графически изображающей распределение результатов, и попавшим в нижние десять процентов весьма рекомендовали поискать работу в другом месте, а то и немедленно увольняли. Более того, если сотруднику ставили высокую оценку, он становился объектом попыток переманивания со стороны других, более влиятельных менеджеров. Это очень похоже на систему оценок сотрудников, использовавшуюся в «Дженерал электрик», где Джефф Иммелт, деливший с Балмером кабинет в «Проктер энд Гэмбл», готовился принять руководство после отставки председателя Джека Уэлша. Недостаток системы заключался в том, что вместо того, чтобы помогать тем, кто борется, менеджерам было выгоднее отпустить их. Уотсон заметил это: «Начальник сказал мне, что даже если кто-то работает на 4 и 5, он все равно может получить 3, потому что «надо подогнать кривую». Я в жизни не слышал ничего более обескураживающего, раздражающего, отбивающего всякую охоту работать».

Как писала «Нью-Йорк таймс», практика ранжирования или аттестации сотрудников широко распространена в высокотехнологичных компаниях вроде «Сиско системе» и «Хьюлетт — Паккард», но когда к классификации по колокольной функции прибегли и другие компании, служащие заявили, что система направлена на стравливание групп сотрудников: белые мужчины против чернокожих и женщин, более молодые менеджеры против более старых, иностранцы против американцев. Судебные процессы, рассматривающие законность процедуры, называемой «по ранжиру и под зад», были возбуждены не только против «Майкрософта», но и против «Форда» и «Коноко».

Используя систему оценок, Балмер как-то показал Камерону Мирволду еще одну сторону своего балмерства.

Мирволд рассказывает:

— Мой босс решил, что наша группа разработчиков должна сосредоточиться только на одном поставщике услуг Интернета. Когда Стив услышал об этом, о Господи, то пришел в ярость. Он орал: «Это твой план?! Это твой план?! Если это твой план, это план на 1.0. Если ты займешься этим планом, то получишь 1.0!» Но при этом Стив все время смотрел на меня и ухмылялся в сторону. Его гнев был просто видимостью. Он часто сгущает краски, а люди не заглядывают дальше этой видимости.

Хотя Уотсон больше часа говорил с Балмером о проблемах, поднятых в письме, результатов этой встречи не последовало. Уотсон сказал мне:

— Он, по-моему, всегда был очень доступен. Просто это очень занятой человек.

Кстати, Уотсон тоже афро-американец, но не участвует в иске о расовой дискриминации. Он говорит:

— В «Майкрософте» умный и талантливый афро-американец будет процветать. Те сотрудники «Майкрософта», которые жалуются или жаловались на предвзятость, оказались в трудном положении, и мне было их жаль, но для меня и моих близких друзей, насколько я знаю, раса никогда не влияла на карьеру в «Майкрософте».

Уотсон не просто указал на недостатки, но и подсказал решение проблемы удержания людей в лоне Редмонда. «Как создается джихад?» — спросил он и предложил способ. Вместо того чтобы покупать компании, которые «Майкрософт» приобретает сотнями (быть купленным «Майкрософтом» — мечта многих новоиспеченных компаний), Уотсон рекомендовал растить свои собственные. «Если просто взять человек 20—30 своих (из уже имеющихся 35 000), дать им 10 миллионов долларов и сказать: «Вот, воплощайте свою мечту», можно решить разом множество проблем. Оглянувшись назад, можно заметить, кто подкрадывается сзади, но если все время упорно смотреть назад, есть риск налететь на стену, приближения которой вы даже не заметили». Увы, ни беспокойство, ни предложения Уотсона не достигли ушей, оглушенных фоновым шумом процесса. Он ушел.

Актер Уоллес Шон, сын легендарного издателя «Нью-йоркера» Уильяма Шона, возможно, имел в виду «Майкрософт», когда вспоминал слова отца: «Если позволить себе устроиться слишком уютно, творческая энергия начинает преобразовываться в защитную, и все время уходит просто на сохранение статус-кво». Балмер знал это и пытался изменить ситуацию. Он писал по электронной почте одному бывшему сотруднику, ушедшему работать на «Amazon.com»; «Я тоже часть проблемы. Трудно решить, что делать».

Разумеется, высококвалифицированные специалисты — главное богатство «Майкрософта».

Камерон Мирволд говорит:

— «Майкрософт» проводит огромную работу по обучению поиску новых сотрудников. Решения, связанные с приемом на работу, — самые важные для технологической компании, создающей интеллектуальную собственность.

В сущности, к 1992 году «Майкрософт» посещал больше 130 кампусов в год, некоторые из них по четыре раза. Брэд Силверберг сказал: «Работа «Майкрософта» в университетах — это хорошо отлаженный механизм».

Помощник Балмера Джефф Рейкс вторит: «Нельзя нанимать плохих программистов и получать хорошее программное обеспечение». Методы Балмера по тестированию людей вошли в легенду. Прежде чем взять Джона Нейлсона на должность регионального директора нью-йоркского отделения «Майкрософта», Балмер пригласил его на пробежку трусцой по Центральному парку. На бегу он внезапно повернулся к Нейлсону и спросил: «Сколько, по-вашему, в Соединенных Штатах бензоколонок?» Следующие двадцать минут Нейлсон потратил на размышление. Балмер поведал в интервью «Бизнес уик»: «Мне не важен правильный ответ. Но мне надо видеть процесс поиска. Если все идет хорошо, я делаю игру жестче».

Со времен успеха «Windows 3.1» компания получала около двадцати тысяч резюме в месяц, отсеивая подавляющее большинство, прежде чем пригласить несколько оставшихся кандидатов на собеседование в Редмонд. Среди получивших работу были Джо и Кэти Джо Линн. Линны, оба имеющие степень доктора философии, работали в военном аналитическом центре в Вашингтоне, округ Колумбия, и обдумывали предложение от «Майкрософта». Они совсем не стремились переезжать на другой конец страны, хотели жить не больше чем в миле от работы (в доме определенного размера) и посещали занятия по карате, которые не хотели забрасывать. Майкрософтовский рекрутер Кэрри Тибиттс предложила им гибкий график, нашла подходящий дом в полумиле от кампуса, послала по факсу фотографию и даже нашла им тренера по карате. Взять человека на работу — одно дело, удержать его — совсем другое, а позволить ему уйти — третье.

К 2000 году Балмер столкнулся с еще одной проблемой, с которой большинству менеджеров никогда не приходится иметь дела. По оценке «Гарвард бизнес ревью», примерно 30 процентов из сорока тысяч майкрософтовцев были миллионерами — около двадцати тысяч человек. Как стимулировать миллионера? Или, как сформулировала старший редактор «Ревью» Сьюзи Ветлауфер: «Кто хочет поруководить миллионером?» (Сьюзи не подтвердит и не опровергнет, что брала у Балмера интервью, но Джеймс Кэш из Гарвардской школы бизнеса участвует в работе правления «Майкрософта». Позже Ветлауфер заслужит дурную славу из-за связи с недавно ушедшим в отставку Джеком Уэлчем, к большому испугу миссис Уэлч и нескольких человек из штата «Ревью».) Ветлауфер узнала, что из-за миллионеров компаниям приходится быть гораздо более творческими и предприимчивыми в отношении продукции и услуг. «Майкрософту» — нет. Наличие миллионеров подталкивает компании все время перевыполнять планы на рынке. «Майкрософт» перевыполняет. И из-за миллионеров начальству приходится создавать эффективную, здоровую культуру — план, которому Балмер следовал минувшие двадцать лет. Она узнала, что работающие миллионеры «требовательны и непостоянны», но наличие их в ведомости означает, что культура компании не выносит посредственности. Она отметила, что миллионеры обычно бывают личностями, стремящимися творить, воплощать мечты, создавать изменения, даже переделывать мир. Ветлауфер обратила внимание, что им нужна свобода: «Нельзя мелочно руководить человеком, который, по существу, независимый агент». В конечном счете она поняла, что очень важно иметь стратегию ухода. Дальше статья могла бы быть написана Балмером. Как он хорошо знал, в какой-то момент личности перерастают работу — или компания исчерпывает возможности перестраивать работу. Ветлауфер рекомендовала менеджерам обращаться с уходом «так, чтобы личность испытывала добрые чувства к компании», из которой уходит. По ее мнению, один из способов — предложить годичный отпуск (тактика, которую Балмер использовал многие годы) или положение консультанта на неполной ставке. Один человек, у которого она брала интервью, произнес слова, звучащие по-балмеровски: «Надо предоставлять людям возможности следовать страстям. Если они уходят, наши люди обращаются с ними, как с высоко ценимыми выпускниками, и, возможно, они вернутся». У «Майкрософта» есть официальная Ассоциация выпускников, где за 130 долларов в год бывшие майкрософтовцы могут поддерживать контакты друг с другом через регулярные мероприятия, информационный бюллетень и, конечно, объявления о работе — совсем как Ассоциация выпускников Гарварда. Буклет Ассоциации выпускников «Майкрософта» вполне серьезно вопрошает: «Есть ли жизнь после «Майкрософта»?» Над тем же вопросом размышляли и в Вашингтоне, округ Колумбия.