Глава шестая Наставничество

Даже после завершения игровой карьеры я продолжал оставаться в большей степени тренером, работающим «в поле», нежели державшимся на расстоянии менеджером, и был больше игроком, нежели тренером как таковым. Что мне больше всего нравилось, так это играть в футбол с командой. Уже после мы могли ломать головы над выбором позиций и правильной стратегии на матч. Это мне нравилось. Конечно, на меня как на тренера повлияли другие люди. В конце концов, у меня была уйма тренеров и наставников. Когда ты работаешь с такими людьми, как Яни ван дер Вен, Ринус Михелс, Георг Кесслер, Штефан Ковач, Франтишек Фадронц, Хеннес Вайсвайлер, Гордон Брэдли, Курт Линдер, Ад де Мос и Тейс Либгертс, кое-что в твоей голове непременно отложится. Ты берёшь на заметку их сильные стороны и стараешься научиться чему-то на их недостатках.

Отчасти всё это влияние сформировало мою личность, хотя в конечном счёте ты формируешь её сам. Но сейчас вы уже, наверное, догадались, что Ван дер Вен и Михелс повлияли на меня больше всех прочих. Ван дер Вен повлиял на меня как тренер; он учил меня техническому совершенству. Михелс повлиял как наставник и менеджер. Он был жёстким как гвоздь, а когда имеешь дело с таким человеком, это всегда оставляет свой след. Это проявилось уже тогда, когда я впервые прикоснулся к тренерскому ремеслу, – за пять лет до того, как официально начал тренировать. Когда я ещё выступал за «Вашингтон Дипломатс» в 1980 году, «Аякс» попросил меня стать техническим советником клуба по окончании американского футбольного сезона. Лео Бенхаккер был тогда тренером команды, а основной состав команды показывал далеко не лучшую свою игру. Свой первый матч, в Энсхеде против «Твенте», я решил посмотреть не со скамейки запасных, а с трибун, потому что оттуда лучше видно поле.

В какой-то момент «Аякс» начал уступать в счёте 2:3, и тут я увидел несколько вариантов того, как можно было бы переломить ход матча. Я спустился с трибун, отдал распоряжения игрокам у бровки и уселся рядом с Бенхаккером на скамейке. Матч закончился победой «Аякса» 5:3. После игры в прессе поднялась шумиха по поводу того, что я выставил Лео дураком. Но, говоря откровенно, скажу, что сделал бы ровно то же самое и сейчас. Бенхаккер знал, о чём меня просило руководство клуба, и, будучи советником, ты делаешь то, чего требует ситуация. Именно это случилось в игре с «Твенте». «Аякс» рисковал проиграть матч, а я увидел решение проблемы. В такой ситуации ты идёшь и советуешь, ты помогаешь. И это будет восприниматься нормально, пока такая схема работает. Если нет, то вскоре ты окажешься всеобщим врагом № 1. К счастью для меня, тогда всё прошло гладко. За счёт нескольких позиционных перестановок команда стала играть гораздо сильнее. Будь я менеджером, я был бы счастлив, что у меня есть такой советник. Вдобавок эта история быстро забылась, потому что «Аяксу» предстояло играть следующий матч, так что никто особого внимания моей персоне не уделил. Однако та игра между «Аяксом» и «Твенте» очень четко показала мои сильные стороны. У меня было полноценное видение поля не только как у игрока, но и как у тренера.

Пять лет спустя я раз и навсегда выбрал тренерское ремесло. Поскольку я всегда любил играть в футбол больше, чем что-либо ещё в жизни, выбор стать тренером был вторым из двух возможных для меня вариантов. По окончании карьеры я все равно хотел оставаться участником игры. Но даже тогда тренировки были лишь заменителем самих матчей для меня. Вот почему, как в «Аяксе», так и потом в «Барселоне», я всегда стремился к тому, чтобы по ходу предсезонной подготовки моя команда проводила как можно больше матчей.

Такой подход отличается от того, что практикуют другие континентальные тренеры по ходу летних месяцев июля и августа. Это пример того, как тренеры отличаются друг от друга. За годы работы я пришёл к выводу, что они обычно делятся на два лагеря: те, кто всегда хотел стать тренером, и те, кто выбрал тренерскую профессию потому, что здоровье уже не позволяет им играть самим. Очевидно, что я принадлежу ко второй группе. А ещё я из тех, кто лучше будет тренировать, нежели натаскивать игроков по части физподготовки.

Если вы, будучи директором клуба, останавливаете свой выбор на таком человеке, как я, то вам придётся очень серьёзно поразмыслить над тем, кто будет играть роль «настоящего» тренера, в паре с которым я буду работать. Вам будет нужен кто-то вроде Тонни Брёйнс Слота, который, к примеру, идеально дополнял меня сначала в «Аяксе», а потом и в «Барселоне». Он очень внимательно наблюдал за игроками и умел делать тренировочный процесс разнообразным и интересным, чтобы они не утрачивали мотивацию.

В «Аяксе» сотрудничество между мной и тогдашним директором, вице-президентом клуба Ари ван Эйденом, получилось неплодотворным. Если бы совет директоров знал о наших методах работы, он бы никогда не позволил нам работать вместе. По крайней мере не так, как мы это делали. Директоры должны служить каналом связи между тренером и высшим руководством клуба. Они должны быть членами команды, так же как любой другой её член. Начиная от разносчицы чая и заканчивая президентом клуба. Именно так нужно работать в топ-клубе. Узнав в Америке, как работают профессиональные клубы, я вскоре оказался действующим лицом конфликта с организацией, которая сильно отстала в своём развитии.

Мне грустно признавать, что тридцать лет спустя мало что поменялось. В футболе высшего уровня стало гораздо больше денег, но многие старые ошибки повторяются вновь и вновь. Вследствие этого решения принимают члены совета директоров, которые понятия не имеют о том, каким образом нужно принимать наилучшие решения. Они делают выбор, опираясь на частные разговоры, и занимаются лоббированием в кабинетах директоров и членов высшего руководства. Иногда с ужасающими результатами, а часто так, что на растерзание публики бросаются тренеры, тогда как те, кто принимал решения на самом деле, остаются в стороне от линии огня. Я бы также хотел сказать, что успешный тренер должен обладать невероятными управленческими качествами, чтобы уметь поставить нужного человека на нужное место. Вот почему я всегда поражаюсь, когда решения по трансферной политике принимают не главные тренеры клубов. Последствия нанесённого таким образом ущерба могут ощущаться годами. Миллионы евро выбрасываются на ветер, а тренерам, как и игрокам, приходится незаслуженно страдать.

Я сам это пережил сначала в «Аяксе», а потом в «Барселоне». В обоих случаях всё начиналось замечательно: на авансцене были главным образом игроки и я, а совет директоров оставался в тени. Но продолжалось это недолго: они пытались вмешиваться в дела, имеющие отношение непосредственно к игре, и в итоге только мешали друг другу. Они сами провоцировали проблемы, в возникновении которых потом обвиняли меня. Строго говоря, в «Аяксе» напряжение чувствовалось с первого же дня. Мой американский опыт многому научил меня касательно того, какой эффект на игроков могут оказывать различия в доходах. К примеру, у Энди Долича, генерального менеджера «Вашингтон Дипломатс», я научился тому, как финансовые различия могут сказываться на отношениях в раздевалке команды и, как следствие, на результатах на поле.

По этой причине я всегда уделял много внимания зарплатам и бонусным выплатам, которые получали все мои игроки. Что же до меня, то я не был ни малейшим образом заинтересован в финансовой стороне вопроса, но в том, что касалось тренировки и развития своих команд, я был вынужден следовать определённым шаблонам. К примеру, нельзя было допускать того, чтобы у девятого по ранжиру игрока команды был более высокий доход, чем у третьего номера в списке, просто потому, что у девятого более толковый и опытный агент. Даже когда зарплаты сохраняются в тайне, игроки все равно узнают о цифрах, и это может спровоцировать напряжение и вызвать конфликтные ситуации в раздевалке. Вот почему я всегда хотел в точности знать, сколько зарабатывает каждый футболист команды, чтобы избегать такого рода неурядиц.

«Аякс» также породил и другую проблему. Чтобы следовать своей финансовой политике, клуб установил верхний лимит трансферной суммы, которую он будет запрашивать у других клубов при продаже игроков. Казалось, что всё хорошо и схема работает – по крайней мере в краткосрочной перспективе, – но в 1987 году, когда итальянский «Милан» возглавил Сильвио Берлускони и рынок начал заполняться деньгами, появились первые проблемы. Со своей политикой ограниченных трансферных сумм «Аякс» оказывался в невыгодном положении, в отличие от своего главного конкурента, ПСВ из Эйндховена. Они получили от «Милана» в десять раз больше за Руда Гуллита, чем «Аякс» за Марко ван Бастена. К тому же очень мало голландских клубов разделяло такой подход «Аякса» к трансферам. Пока наш лучший игрок покидал клуб за скромную компенсацию, мы искали ему замену в Эредивизи и вынуждены были платить за него сопоставимую сумму. В такие моменты мой язык становился главной проблемой. Я сразу же высказывал совету директоров всё, что думал о них, и сделал их ответственными за подрыв благополучия команды. Друзей мне это не добавило.

Итак, выиграв Кубок обладателей кубков в 1987-м, я оказался в замечательной ситуации. У нас был целый ворох возможностей для роста в «Аяксе», но менеджмент клуба душил их на корню. Я не один раз предлагал Ван Эйдену пройти обучение у Энди Долича. Это помогло бы как ему, так и «Аяксу». Но совет директоров не принял мои слова всерьёз и никак на предложение не отреагировал.

После этого трансферный рынок окончательно обезумел. Ван Бастен ушёл в «Милан» за сущие гроши, а я долгие месяцы следил за прогрессом игрока «Ковентри» Сирила Реджиса, физически мощного бомбардира с харизмой, который всё ещё пребывал на пике формы. «Ковентри» хорошо продвигался по сетке Кубка Англии, и мы хотели действовать быстро, пока его трансферный ценник не взлетел до небес. Прошёл месяц, а «Аякс» даже не вступил в предметные переговоры. «Ковентри» выиграл Кубок Англии, Реджис стал звездой турнира, и мы уже не могли предложить ему выгодные условия.

Тем летом 1987 года сорвалось ещё немало трансферов, потому что клуб всякий раз слишком долго тянул. В конечном счёте один из моих игроков, Арнольд Мюрен, подбросил мне информацию, что ирландец Фрэнк Стэплтон доступен для трансфера. Они с Мюреном вместе выступали за «Манчестер Юнайтед», и Стэплтон запомнился мне как очень классный бомбардир. Он ничего не стоил, потому что продолжал восстанавливаться после травмы. Вот как мне приходилось получать игроков в свою команду.

Последней каплей стал наш провал в переговорах по переходу Раба Маджера. Он только что выиграл Кубок чемпионов в составе «Порту», забив в ворота «Баварии» гол роскошным ударом пяткой (в том матче португальцы победили 2:1), а кроме того, он лично общался со мной. Я узнал, что он большой мой поклонник и что он давно мечтал поиграть под моим руководством. Дело было не только в этом, но ещё и в том, что в его контракте была прописана сумма отступных, ограничивавшая его трансферную стоимость 800 тысячами долларов США. Так как клуб провалил все предыдущие переговоры, я сам провёл первый раунд переговоров с «Порту». Быть может, я не слишком удачно это сделал, но ни в ком другом уверенности у меня не было. Только после того, как наше вербальное общение закончилось, я ввёл в курс дела совет директоров и директора. Существовала устная договорённость о том, что слухи о грядущем трансфере никоим образом не должны просочиться в прессу до того, как состоится матч за Суперкубок УЕФА между «Аяксом» и «Порту», запланированный на следующую неделю. Португальцы очень на этом настаивали. Суперкубок был важным призом, на их взгляд, и они не хотели, чтобы сложилось впечатление, что они готовы отдать его просто так, совершая этот трансфер.

Условия были вполне чётко оговорены, и переход никак не должен был сорваться. Но он всё равно сорвался, да так, что стало очевидно: в «Аяксе» всё очень плохо. Только двое членов совета директоров и сам директор были в курсе подробностей сделки с «Порту», и один из них слил информацию прессе за день до игры, после чего разъярённый президент «Порту» проинформировал меня о том, что сделка отменяется и ни о каком переходе не может быть и речи. Тогда Маджера подобрала «Бавария», а я снова остался не у дел в связи с этими событиями.

За одной проблемой следовала другая. Непререкаемым авторитетом и главной звездой в «Аяксе» всегда был Ван Бастен. После его ухода в «Милан» я был вынужден искать ему замену, памятуя не только о его исключительном мастерстве, но и об авторитете, который он имел в команде. Поскольку я не получал игроков, которых хотел бы видеть в команде, мне пришлось выбирать кандидата из действующих футболистов клуба. После ухода Ван Бастена я хотел найти в коллективе другого прирождённого лидера. Мне на ум пришло имя Франка Райкарда. Он был нашим лучшим игроком, да, но по целому ряду причин сделать его лидером я не мог. Франк – скромный человек по своей натуре, и я пытался изменить это. К несчастью, его неудовлетворённость таким положением дел росла с каждым днём, а в одночасье он бросил играть за «Аякс». Внезапно у него пропал всякий интерес; он был сыт по горло происходящим. Я был просто шокирован. Но я бы сразу хотел прояснить, что ничего этого не случилось бы, если бы менеджмент клуба профессионально сработал на трансферном рынке.

К сожалению, послание, которое я адресовал Райкарду о том, что просто пытаюсь помочь ему как футболисту, осталось им неуслышанным. Я понял, что невозможно сделать лучше того, кто попросту не хочет учиться. Я не могу тратить на это свою энергию. На топ-уровне игры определённо нужно быть очень жёстким в том, что касается человеческих слабостей и неудач, нужно уметь чётко понимать, что требуется для того, чтобы их искоренить.

Это также касается игроков, которые так и не смогли продемонстрировать какой-либо прогресс в своей игре к концу сезона. Снова и снова обстоятельства вынуждали меня осознавать, насколько жёстким я должен был быть по отношению к самому себе. Но поскольку тебе приходится выбирать в состав лучших игроков, ты почти что обязан забывать о том, что за человек скрывается под игровой футболкой. Это самая трудная на свете вещь, но выбора у тебя нет. Как только начнёшь давать послабления одному игроку, сразу появится другой, который не захочет сотрудничать на таких условиях, и в конечном итоге ты потеряешь весь коллектив.

Именно так всё работает на высшем уровне, и, честно говоря, я не могу придумать никакого другого эффективного подхода. Наверно, это мой недостаток. Я не могу поставить себя на место того, кто отказывается выполнять то, о чём я его прошу. Игрок должен уметь чему-то у меня учиться. Так как если он не учится, мы говорим ему «до свидания». Я обязан всё время двигаться вперёд. Больше всего раздражает то, что самые злостные нарушители этого правила зачастую самые приятные и милые люди в команде. Но именно от них тебе приходится избавляться. Это всегда разочаровывало меня больше всего, не в последнюю очередь потому, что в некоторых случаях они даже становились моими друзьями. Случай с Райкардом, впрочем, другого рода. Плохое управление компанией негативно отразилось на балансе внутри коллектива, и я был вынужден слишком рано продвигать его на роль лидера команды, к которой он был не готов.

Как тренер я всегда хотел иметь команду, которая была бы комбинацией из игроков, которых тренировал я сам, молодых футболистов, найденных скаутами, и нескольких новичков, приобретённых с целью точечного усиления команды. В «Аяксе» нам удавалось поддерживать фантастический баланс в этом отношении. Болельщики получали искреннее удовольствие от нашей игры, а мы в свою очередь дали возможность Арону Винтеру, которому тогда было 17, и Деннису Бергкампу дебютировать в первой команде. Я также убедил нескольких крупных бизнесменов-амстердамцев инвестировать миллион гульденов в развитие молодёжной системы «Аякса». В то время это была невероятно крупная сумма. Для системы развития молодых талантов уж точно.

И хотя стадион был полон, а «Аякс» снова выигрывал трофеи, члены совета директоров начинали всё активнее вмешиваться в процесс. Это стало особенно заметно в ходе летней трансферной кампании 1987 года, но даже после этого они продолжали всё чаще и чаще вмешиваться в техническую сторону дела. К началу 1988 года я понял, что с меня хватит. Пока я находился в отпуске и катался на лыжах, глава клуба Тон Хармсен сообщил мне по телефону, что разрешил мои проблемы с клубным менеджментом. Мне просто нужно было поговорить со всеми членами совета директоров, и всё разрешится само собой. Я вернулся из отпуска раньше запланированного срока, но оказалось, что Хармсен меня одурачил. Вместо того чтобы пойти на примирение, другие члены совета директоров пошли в атаку по всем фронтам. Хармсен же просто сидел и наблюдал за этим.

Моё терпение лопнуло, и на следующий день я подал в отставку. Как бы сильно я ни хотел остаться в Голландии и продолжить работу с «Аяксом», вернуться в который был очень рад, задерживаться в клубе дольше я попросту не мог. Должен признать, что несколько ночей не мог сомкнуть глаз, так как переживал за семью, которая очень комфортно чувствовала себя в Амстердаме. Но ничего поделать было нельзя. «Аякс» захотел прикончить меня, и, к несчастью, ряд журналистов поддержал клуб. Мне казалось, что они хотят разрушить всё, что я построил. Я не позволил им это сделать. Я был намерен придерживаться своих убеждений. После этого они выдохлись. Нельзя по второму кругу унижать людей. Совет директоров уже сделал это однажды, когда я был игроком, а потом повторил, когда я уже стал тренером. Нельзя исполнять такое и надеяться, что тебе это сойдет с рук. Ничего хорошего в отношениях между нами уже никогда не случалось.

Казалось, что в «Аяксе» всё складывается очень здорово, но внезапно всё резко закончилось. То время было очень странным для меня. Я выиграл Кубок обладателей европейских кубков тогда, когда никто этого не ожидал. И меня вынудили уйти, потому что я хотел вывести клуб на более высокий уровень. Сейчас факты говорят сами за себя. Трижды я приходил в «Аякс», когда его трофейная полка пустовала. И теперь я покидал его в третий раз, и вновь оставлял ему полку, полную кубков.

К счастью, хороших воспоминаний о том периоде у меня осталось куда больше, чем плохих. За это стоит отдельно поблагодарить игроков. И как игроку, и как тренеру мне довелось поработать в фантастических коллективах. С очень хорошими людьми. Замечательное время, которое мы провели вместе, в конечном счёте объясняет, как вышло так, что мы столь продолжительное время общались и поддерживали отношения. Всё было хорошо до тех пор, пока ситуация не стала невыносимой, и я даже поругался с таким человеком, как Франк Райкард. К счастью, впоследствии нам с Франком удалось разрешить наши противоречия, но для меня шоком стал сам факт того, что ситуация дошла до такого.

Желание моей семьи остаться жить в Голландии навсегда, к сожалению, оказалось невыполненным. Вновь меня выталкивали из «Аякса», и вновь моим пунктом назначения была «Барселона».

Я уже говорил ранее, что играю в футбол по большей части для того, чтобы развлекать публику. Для меня футбол не сводится лишь к вопросу победы. Мои принципы всегда базировались на следующих вопросах: как красиво ты собираешься победить? И какой подход применишь для достижения этой цели? Всегда нужно брать в расчёт мнение болельщиков. Фанатов, сидящих на трибунах, тех, для кого клуб – неотъемлемая часть жизни. Как игрок и как тренер ты обязан часто залезать в их головы. В Нидерландах к этому относятся иначе, не так, как в Англии, Испании, Германии или Италии. У них здесь другой характер. Вот почему нельзя играть как итальянец, если живёшь в Голландии. Ну просто нельзя. Кем бы ты ни был и откуда бы ни пришёл.

Одним из существенных преимуществ для меня было то, что тренировать «Барселону» я приходил уже с опытом выступлений за неё. Я знал, как там смотрят на вещи, и знал, как ограничения такого мышления можно обратить в некую сильную сторону и сделать их преимуществом. Чтобы суметь это сделать, необходимо понимать каталонский стиль жизни, разбираться в политике и знать национальный характер людей. В «Барселоне» на первых порах я был вынужден договариваться с традицией, той, которую можно было бы описать так: громкое имя, куча денег и ноль трофеев. В этом отношении клуб был чуть ниже уровнем, чем «Аякс». Вдобавок все в Амстердаме думали только об игре в атаку, тогда как в «Барселоне» каждый стремился сыграть назад, понадёжнее. Так что первым делом я должен был изменить существующий шаблон мышления.

И это тоже важно для меня. Я хочу работать только в тех клубах, которые хотят играть в футбол. И играть так, как должно в него играть. Технически безупречно, в красивом стиле. Хочу чувствовать атмосферу; запах раздевалки. Клуб, играющий на стадионе с беговой дорожкой, мне не интересен априори. Поле и раздевалка никогда не должны быть вдали друг от друга. У игроков должно быть ощущение, что они могут ступить на поле, выйдя из знакомого окружения. Большим плюсом и преимуществом также становится присутствие молодых игроков: чтобы они, как это заведено в «Аяксе» и «Барселоне», могли тренироваться, видя рядом с собой стадион. Место, в котором они однажды мечтают сыграть сами.

Для меня футбол – это эмоции. Будучи игроком, я даже представить себе не мог, что буду тратить время на подавление игры других, и я не хотел скучать, сидя на скамейке, поэтому всегда искал возможность улучшить игру. Как тренер я хотел получать удовольствие от самого себя, стремился к идеальному футболу. А результаты приходят потом сами. Где бы я ни работал, я хотел, чтобы люди, с которыми я работал вместе, говорили и думали о футболе. Целыми днями, если это возможно. В «Барселоне» очень не хватало этой всепоглощающей футбольной атмосферы. Никто ничем не мог поделиться. И эта атмосфера была главным, что я хотел дать клубу и его болельщикам. Хотел, чтобы они начали говорить о футболе, о том, как в него надо играть. Пусть даже сплетни и слухи будут о футболе.

Чтобы добиться этого, необходимо быть независимым в своих суждениях человеком, обладать свободным духом и большой упругостью. В моём представлении это как головоломка из проблем. Я вижу одну проблему и незамедлительно принимаюсь за её решение, но стараюсь решить её так, чтобы было легче разместить следующий элемент пазла. В конечном итоге такая стратегия себя оправдывает. В конце концов, ты имеешь дело с игрой. И очень даже классной игрой.

Конечно, клубная политика в «Барселоне» настораживала меня ещё сильнее, чем то, что происходило со мной как с тренером в «Аяксе», но, на мой взгляд, ситуация в «Барселоне» была даже ещё хуже, чем в Амстердаме. Клуб постоянно одолевали кризисы, за одним скандалом следовал другой. Команде удалось выиграть Ла Лигу лишь раз за последнюю дюжину лет, и уровень посещаемости упал почти до 40 тысяч зрителей в среднем на матче, хотя когда-то аудитория «Барсы» была вдвое большей. Так что я понимал, почему президент клуба Хосеп Луис Нуньес так жаждал заполучить меня в тренеры. Он по сути пытался спасти своё положение и сохранить должность. Он был президентом клуба с 1978 года, в который я из него ушёл игроком, и теперь он возвращал меня обратно. Он привёл меня в клуб не потому, что разделял мои взгляды на игру и поддерживал моё видение, он просто надеялся пополнить клубный музей трофеями. Для него я был инструментом политической борьбы. Я знал об этом заранее, но опыт работы в «Аяксе» подготовил меня, так что я загодя обозначил свои требования.

Одним из них было то, что в раздевалке единственным боссом и начальником буду я и никто другой. Не игроки, не совет директоров, я. Если менеджмент клуба что-то хочет со мной обсудить, я приду к ним в офис, но в раздевалке им не место. Я очень чётко прояснил этот момент Нуньесу с самого начала, понимая, что он не согласится пойти на мои условия. Президенты вроде него привыкли к тому, что все вокруг делают то, что они им велят, но я перевернул это его представление о вещах. Отчасти по этой причине у нас с ним никогда не было теплых взаимоотношений.

Все карты спутались на предсезонной презентации команды. Публика принялась аплодировать Нуньесу и свистеть в адрес Алешанко, которого я только что назначил капитаном команды. Я схватил микрофон и сказал болельщикам, что уйду из клуба прямо сейчас, если они не перестанут так себя вести. Причиной их реакции было то, что в ходе разногласий с клубным руководством Алешанко поддержал своих коллег-игроков. Он продемонстрировал характер, и именно в таком человеке я нуждался, чтобы вернуть «Барселону» на вершину игры. Так что я сразу сказал болельщикам, что не хочу иметь ничего общего с недавним прошлым «Барселоны». Прошлым, полным ненависти и зависти в рядах всех, кто имел отношение к клубу. Мне всё это было не интересно. Я не хотел работать в такой обстановке и попросил болельщиков поддержать моё стремление.

После этого я начал в открытую бросать прессе всё подряд. Было нужно, чтобы газеты наполнились «Барсой» снова, но в позитивном ключе. Я понял, что ты можешь работать либо в партнёрстве с прессой, либо враждуя с ней. Так что я сказал журналистам: «Я собираюсь вам помочь. Можете писать, анализировать и интерпретировать события как угодно, но если общаетесь непосредственно с нами, то, пожалуйста, очень точно записывайте всё, что будем говорить вам я и футболисты».

Наши тренировки никогда не проводились за закрытыми дверями. Для атмосферы в команде это было хорошо, и в результате связь команды с публикой только окрепла. Иногда я мог использовать это обстоятельство в свою пользу – например, если нужно было поставить на место какого-нибудь игрока. Скажем, в самом начале у меня был один игрок-правша, который очень высоко задирал нос, и я заставил его бить по воротам левой ногой. Мяч летел во все возможные стороны, только не туда, куда надо, и наблюдавшие за этим болельщики не могли удержаться от смеха. Так вот проблема решилась одним махом.

Потом я принялся за работу. Сначала начал минимизировать мелкие ошибки. Как я уже сказал, проблемы редко или никогда становятся порождением больших ошибок, часто разницу определяют мелкие недочёты. Тут и начинается тренерская работа. Вот почему я тренировался вместе со своими игроками. Так подмечаешь больше деталей и можешь вовремя вмешаться, чтобы устранить ошибки.

В другие дни я мог сидеть на мяче у кромки поля и просто наблюдать. Некоторые люди считали, что я ленюсь. Может, и так, но, если я сижу на месте, я вижу больше, чем мог бы увидеть, перемещаясь вокруг. Когда я вот так сижу, я могу лучше проанализировать кого-то и яснее разглядеть детали. Часто эти детали ускользают от внимания 99 % людей, они их попросту не видят, не замечают и не понимают.

С самого начала я перевернул в «Барселоне» всё. Придя в команду, я обнаружил, что она практикует стиль игры, при котором защитники пробегают за матч меньше игроков атаки. Я тут же захотел это изменить, хотя всегда держал в уме тот факт, что суть футбола в том, чтобы складывать метры пространства. В том, чтобы рассуждать о вещах креативно, но при этом логично.

И как я уже сказал, мне нравится переворачивать вверх дном традиционное мышление. Ялюблю говорить форварду, что он – первый защитник команды, помогаю понять вратарю, что он в свою очередь – её первый нападающий, объясняю защитникам, что они определяют длину игрового участка. Это утверждение базировалось на понимании того, что расстояние между игроками по краям не должно превышать десяти-пятнадцати метров. И все должны понимать, что при владении мячом необходимо создавать свободное пространство, а без мяча необходимо играть плотнее. Этого можно добиться, если всё время следить за перемещениями друг друга. Чтобы как только один игрок начинает забегание, другой следовал за ним.

Тренировки – процесс, в который игроки должны вкладываться по максимуму, день ото дня. И как только казалось, что они начинают скучать, я тут же придумывал для них какое-нибудь упражнение, заставлявшее всех нас развеселиться. Для меня тренировки были вопросом правильного использования пространства, оценки расстояний. Я уделял этому столько внимания, что однажды кто-то даже поинтересовался у меня, не двинут ли я на теме математики. (Это вполне возможно, цифры и дистанции всегда меня завораживали.) Я старался максимально эффективно передавать это тем игрокам, которые могли понять это и разобраться. Рассмотрим пару Рональд Куман (его я подписал в команду в 1989-м) – Пеп Гвардиола (его я перевёл в первую команду в 1990-м), сформировавшую центральный оборонительный дуэт в «Барселоне». Они были далеко не быстрыми игроками и по сути вообще не защитниками. Но мы всегда играли на половине поля соперника. Я подсчитывал шансы на основании трёх передач, которые могли сделать игроки команды соперника. Первая из них – длинный пас из глубины, нацеленный в пространство позади нашей последней линии. Если вратарь хорош и находится на большом расстоянии от ворот, он всегда заберёт мяч после такого паса. Второй тип паса – диагональный через всё поле. Для этих целей у меня были быстрые крайние защитники, натренированные играть роли вингеров. Они всегда вовремя перехватывали такие передачи. Третий вариант – простой пас по центру. Гвардиола и Куман были так сильны по части позиционной игры, что всегда перехватывали передачу такого типа, пусть даже оба они были далеки от идеала полузащитника/защитника. Наверно, по этой причине система работала. Ведь голкипер располагался в правильной позиции, а крайние защитники привыкли играть в нужной манере.

Так что мы постоянно работали с защитниками, чтобы отыскивать подобные решения. Например, прессинг обеспечивали не за счёт спринтерских рывков футболистов на тридцать метров, а правильным смещением на несколько метров в нужный момент времени. Потом я объяснял игрокам, что любой человек, у которого есть пять метров свободного пространства, будет производить впечатление хорошего футболиста – потому что никто не будет оказывать на него никакого давления. А вот когда ему оставляешь три метра, это уже совсем другая история. Чтобы уметь играть таким образом, нужно быть быстрым и уметь переключать скорости. Нам потребовалось больше 10 тысяч часов тренировок, чтобы суметь наконец выйти на уровень Команды Мечты, как часто называли команду той эпохи.

Вот почему я очень люблю те виды спорта, где тактика играет большую роль – бейсбол, например, или баскетбол. Когда я был бейсболистом в юности, я учился всегда думать на шаг вперёд, просчитывать свои ходы, но в футболе одного этого недостаточно. Нужно уметь думать ещё дальше. Поскольку в футболе не предусмотрены тайм-ауты, на тренировках необходимо продумывать все возможные варианты развития событий.

Как и в «Аяксе», успех пришёл практически моментально. Люди сочли наш новый стиль игры великолепным, и вскоре стадион начали заполнять толпы болельщиков – посещаемость достигала отметки в 90 тысяч человек. Нашим преимуществом было то, что, пока всё больше и больше других команд применяло оборонительный стиль игры, мы были заняты только голами и игрой в атаку. Всё работало как часы. В большинстве случаев, конечно: иногда система сбоила, но в любом случае посмотреть всегда было на что. Нашей игре была присуща динамичность, а у ворот всегда происходило много интересного.

Начальной точкой возникновения нашего свободного атакующего стиля была схема игры с тремя нападающими, двумя активными вингерами и прессингом соперника на его половине поля. Такой подход экономил много сил, потому что игрокам не приходилось слишком много бегать, а значит, у каждого хватало энергии на то, чтобы проявить инициативу. Как в физическом плане, так и в ментальном. Вот почему нам приходилось тренироваться так часто и интенсивно. Чем более инстинктивной становилась наша игра, тем меньше ментальной энергии приходилось на неё затрачивать. Таким образом нам удалось создать то, что снаружи казалось сложным, но на деле было очень легко. Ты на 100 % сконцентрирован на поставленной задаче, но, поскольку ты уже на автомате знаешь, что делать, ты не замечаешь своих усилий.

Такая стопроцентная концентрация жизненно необходима, если ты собираешься играть в позиционный футбол, при котором постоянно формируются новые треугольники комбинаций, а у игрока с мячом всегда есть два варианта для возможного паса. Однако выбор в конечном счёте делает третий участник. Этим последним пунктом я хотел бы подчеркнуть, что не игрок с мячом решает, куда полетит мяч, а те игроки, у которых мяча нет. Их беговая активность и выбираемые ими направления движения определяют адресата следующего паса.

Вот почему я прихожу в бешенство, когда вижу, что игрок стоит на поле столбом. Такая игра для меня неприемлема, это даже не обсуждается. При владении мячом в движении должны находиться все одиннадцать игроков команды. Они должны быть заняты регулировкой дистанций. Вопрос не в том, как много ты бегаешь, а в том, куда ты бежишь. Постоянное создание треугольников позволяет добиться того, что циркуляция мяча идёт беспрерывно.

Поскольку в «Барселоне» нам пришлось начинать с нуля, нам потребовалось четыре года, чтобы выйти на пик, которым стал выигрыш Кубка чемпионов в 1992 году. Вплоть до того момента наша работа крутилась вокруг проведения очень точечных и специализированных тренировок, активных физических нагрузок и грамотных усилений состава. Приходилось очень тщательно подходить к вопросу трансферов, потому что тогда всё ещё действовало правило, согласно которому на поле одновременно могли находиться только три иностранных футболиста. Так что в те времена скаутинг сильно отличался от того, что практикуется сегодня, когда ты можешь иметь неограниченное количество иностранцев как на поле, так и в составе в целом. Вот почему мы не могли жаловаться на то, что в команду пришли такие игроки, как Христо Стоичков, Микаэль Лаудруп и Рональд Куман. Стоичков и Лаудруп почти ничего не стоили «Барселоне».

Даже несмотря на то, что в первый год, 1989-й, нам не покорился титул Ла Лиги, мы смогли – как это смог «Аякс» – выиграть Кубок обладателей европейских кубков, обыграв в финале «Сампдорию» из Генуи (2:0) благодаря голам Хулио Салинаса и Лопеса Рекарте. Во втором сезоне мы выиграли Кубок короля, а после этого настали очень урожайные в плане трофеев времена. Смена стиля игры была осуществлена вполне успешно, и теперь нам предстояло поработать над усилением состава. Не последним человеком в этом смысле стал Христо Стоичков, никому не известный тогда болгарин, который – опять-таки – был дёшев. Я нуждался в Христо не только по причине его игровых качеств, но также и по причине его характера. Он был бойцом и очень упрямым в хорошем смысле игроком. В команде, в которой было не так много сильных личностей, он стал человеком, который мог встряхнуть всех. И не только в раздевалке, но и на поле.

В тот период я стал всё чаще жаловаться на проблемы с желудком. Иногда я мог внезапно начать потеть, а порой меня даже рвало. Я уже стал меньше курить, но в конце февраля 1991 года моя жена решила вмешаться. Она убедила меня поехать вместе с ней в госпиталь, и меня в итоге положили в стационар. Оказалось, что сосуды вокруг сердца забиты. Мне потребовалась операция, продлившаяся три часа: в результате мне вживили два шунта. К счастью, мне удалось избежать сердечных приступов. Вместо этого у меня был атеросклероз, то есть уплотнение артерий.

Болезнь ни на секунду не заставила меня занервничать. Мой опыт подсказывал, что, если такое количество людей было занято моим здоровьем, мне не было никакого смысла продолжать болеть после. А ещё в такие моменты очень здорово быть знаменитым. Когда твой кардиохирург прекрасно знает, что весь мир будет следить за его работой, тогда уже заранее знаешь, что этот человек будет очень стараться провести операцию наилучшим образом. Это было приятно.

После операции я стал всё чаще и чаще осознавать, что меня лечили не для того, чтобы я выжил, а для того, чтобы я мог жить полноценно, наслаждаясь жизнью. С тех пор я навсегда освободился от страха ранней смерти. Мысль о том, что я, как и мой отец, умру молодым, долгое время была моей одержимостью, но с того момента, как у меня возникли проблемы с сердцем, я начисто от неё избавился. Полностью.

Главный урок, который я вынес из всего этого, был в том, что невозможно вредить своему организму и ожидать, что никакого наказания за это не последует. Как, например, с курением. После операции я стал жить во многом так же, как делал это раньше. Моим девизом было «вернись к нормальной жизни как можно скорее». Разве что с парой новых правил. Конечно, после болезни я очень много размышлял о своей зависимости от курения. Я стал задумываться, почему я так много курил столько лет. Особенно после того, как доктора сообщили мне, что мои проблемы с сердцем на 90 % вызваны курением. Только тогда начинаешь задумываться. И тогда я осознал, насколько несовместима с моей жизнью эта привычка. Я знал, что курение может вызвать рак, знал, что оно вредит сердцу, но продолжал обманывать себя, оправдываясь тем, что курение – хороший способ побороть стресс. У меня не было проблем с тем, чтобы найти причины не бросать.

После операции я мгновенно перешёл на другую сторону. На светлую. Я бросил курить в одночасье. Курение ушло из моей жизни навсегда. Тогда же меня очаровала идея донести это до других. Не то чтобы я захотел стать ходячей рекламой антитабачной кампании – меня забрасывали просьбами об этом, – нет, я хотел сделать то, что подойдёт лично мне и будет иметь эффект. Что-то, что могло вызвать как действие, так и противодействие, нечто такое, что было бы универсальным с точки зрения морали. Я хотел, чтобы любой человек в любой части света сумел это понять. Вот как родилась идея снять видеоролик, создание которого профинансировало Министерство здравоохранения Каталонии. В этом ролике я чеканил не мяч, а пачку сигарет. Всякий раз, когда она падала мне на голову, плечо, колено или стопу, зритель слышал стук сердца. А я говорил: «Футбол всегда был моей жизнью». После короткой паузы я вдруг с силой бил по пачке, и она улетала, тут же разрываясь на части. Потом я произносил: «А курение едва не стоило мне жизни». Клип продублировали на испанском, каталанском, английском, французском и голландском языках, и он разошёлся по всему миру. Именно такое послание я и хотел оставить миру.

Проблемы с сердцем позволили мне совершить ещё одно открытие. Спустя три недели после операции врачи решили исследовать поведение моего сердца по ходу важного матча «Барселоны», в котором был большой накал страстей: так они хотели выяснить, выдержит ли моё сердце столь серьезные нагрузки. Матчем был четвертьфинальный поединок с киевским «Динамо» в Кубке обладателей кубков 1991 года. Из госпиталя Сан Жорди прислали специальный аппарат, у которого была куча проводов и кнопок, его прикрепили к моей груди. Таким образом врачи могли пронаблюдать за моим сердечным ритмом по ходу игры, которую я смотрел, сидя дома перед телевизором. Даже несмотря на то, что матч получился чрезвычайно насыщенным и эмоциональным, а «Барселона» установила окончательный счёт лишь на последней минуте, мой сердечный ритм нисколько не ускорился. Позднее они проверили сердце, уже когда я сидел на скамейке на стадионе, но даже тогда ничего необычного монитор не зафиксировал. А по ходу одного из матчей мой сердечный ритм был настолько спокойным, словно я не игру смотрел, а дремал дома после обеда. Скорость сердцебиения увеличилась лишь раз за всё время наблюдений: когда я отправился на встречу с советом директоров «Барселоны».

Спустя ровно месяц после операции я вернулся к тренерской работе, а спустя несколько недель «Барса» выиграла чемпионат Испании впервые под моим руководством. Весь матч я не курил сигареты, как обычно, а сосал леденец на палочке. Леденец показался мне очень вкусным, и вдобавок он стал средством борьбы со стрессом, которого, согласно медицинским показаниям, я не испытывал.

Таким образом 1991 год получился особенным и к тому же очень познавательным, ведь после выигрыша чемпионского титула мы проиграли финал Кубка обладателей кубков английскому «Манчестер Юнайтед» 1:2. То, как мы проиграли, дало мне много пищи для размышлений: поражение стало следствием невезения, ведь играли мы очень хорошо, но оно помогло понять, что, несмотря на очень серьёзный прогресс команды, мы ещё не достигли окончательной цели.

Она была достигнута в следующем сезоне. Тот год получился не менее прекрасным, счастливым и запоминающимся во всех смыслах. Начался он с перехода в клуб Рихарда Витсге, который перебрался из моего прежнего клуба «Аякса» в «Барселону». В Амстердаме только вступил в полномочия новый совет директоров клуба, и его председателем стал мой старый друг Михаэль ван Праг. Предыдущее правление, уволившее меня из клуба, как оказалось, оставило после себя ужасную финансовую неразбериху и многомиллионные долги в придачу.

Я честно признаю, что вынудил «Барселону» заплатить «Аяксу» за Витсге чуть больше необходимой суммы, чтобы помочь бывшему клубу справиться с финансовыми проблемами. Насколько я помню, «Аякс» получил 8 миллионов евро за переход, хотя мы вполне могли осуществить его и за шесть. Но ничего страшного, мы годами тратили на приобретения так мало денег, что «Барселона» мне даже немного должна.

Так начался незабываемый год. А каким был май 1992-го! Сначала моя дочь Шанталь вышла замуж, а неделю спустя «Барселона» впервые в истории завоевала Кубок европейских чемпионов.

Удачи тоже было в избытке. И в футболе в том числе. В год, когда мы играли лучше всех в Европе, нас едва не выкинул из турнира во втором раунде немецкий чемпион «Кайзерслаутерн». Хосе Мария Бакеро забил решающий гол на последней секунде игры; не случись его, мы бы никогда не дошли до финала против «Сампдории». То спасение было очень похожим на гол, который Андрес Иньеста забил много лет спустя на последних секундах игры с «Челси», когда «Барселона» вышла в финал Лиги чемпионов, где обыграла «Манчестер Юнайтед».

Этот эпизод хорошо иллюстрирует то, насколько удача порой напрямую сопряжена с достижением успеха. Но удачу ещё нужно привлечь. Вот почему я всегда, будучи футболистом, брал инициативу в свои руки. Управлял матчем. Следил за тем, чтобы не терять контроль над окружающей обстановкой. Так же я себя повёл и 20 мая 1992 года на «Уэмбли» в матче с «Сампдорией». После 90 минут игры счёт всё ещё был 0:0, а свой исторический гол Рональд Куман забил уже в дополнительное время. Спустя четыре года моя миссия была выполнена. В тот вечер на поле играла команда, которую я всегда представлял в своём воображении. Команда, которая говорила напрямую с публикой, которая высвободила в болельщиках нечто особенное и которая представляла собой комбинацию из каталонцев, воспитавших и натренировавших самих себя, и грамотно подобранных иностранцев, усиливших её состав. Конечно, я отреагировал очень эмоционально. Кадры, на которых я запечатлён перелезающим через рекламный щит, облетели весь мир, и они очень хорошо иллюстрировали момент: когда ты делаешь то, что не в состоянии объяснить даже самому себе. Ты поступаешь так потому, что мысль об этом первой приходит тебе в голову. Может, это был всплеск эмоций, а может, и нет. Мне нужно было выйти на поле, а перелезть через щит значило пройти самым коротким путём. Так что, может быть, я просто поступал как разумный человек.

После победы в Лондоне вся Каталония сошла с ума. Радость была беспредельной, а несколькими неделями позже мы стали чемпионами во второй раз подряд. Поверить в это было невероятно сложно, но это было на самом деле. На вершине таблицы в том сезоне мы были всего лишь раз – после последнего тура чемпионата. Мы одолели дома «Атлетик Бильбао», а «Реал Мадрид» проиграл «Тенерифе» 2:3. В эмоциональном плане чемпионство стало ещё более сильным событием, чем победа на «Уэмбли». Мы все вместе стояли в центральном круге и ожидали финального свистка на Тенерифе; такое не забывается.

К сожалению, Рональду Куману не довелось разделись с нами радость. Ринус Михелс, тренировавший тогда сборную Нидерландов, вызвал его в команду на международный товарищеский матч. Когда я услышал об этом, я решил, что это чья-то шутка. Как футболист должен смириться с подобным? И это сделал Михелс! Из всех людей он! Я совершенно не понял этого поступка. Ты весь год играешь за титул, а потом не можешь прийти и забрать заслуженную награду; это какой-то идиотизм.