«Кризис управляемости»

И закипела работа. Это не метафора. Такого напряжения деятельности, как в тот год, ни старая Московская дума, ни Моссовет еще не знали. То «табачные бунты», то таксисты перекрывают движение на Тверской, настаивая на безоговорочной приватизации. И каждое событие, заметьте, требует быстрой реакции — при полном к тому же отсутствии необходимой законодательной базы.

Ну, с табачными бунтами мы справились, положим, классически: Попов предложил поднять городскую цену на курево до уровня рыночной, а прибыль направить в фонд социальной защиты москвичей. Красивое решение. С таксистами вышло похуже: не в силах противодействовать их напору и демагогическим лозунгам, мы практически оставили город без службы такси, отдав машины в частную собственность. Многие таксисты их тут же продали. Долго не мог простить себе, что дал тогда слабину.

Можно долго рассказывать о делах того времени, но представляется, что гораздо важнее показать саму методику решений тогдашней власти. Приведу лишь один пример.

С первых дней работы в новых условиях мы обнаружили явление, которое в книгах по теории управления называется «кризисом управляемости». В Москве насчитывалось ЗЗ района. Каждый в миниатюре повторял городскую структуру власти. В городе исполком — и в районе исполком, там горплан — и здесь райпланы. По существу, они выполняли функции «мальчиков для битья». Плохо работает овощная база — виноват район. Хорошо работает — заслуга города. Управление шло сверху вниз. Центр устанавливал для каждого из подразделений все объемы и пропорции.

Создавались московские районы еще при Сталине, исходя из странного на свежий взгляд принципа: количества членов партии. В каждом должно было быть приблизительно по шестьдесят пять тысяч коммунистов. А поскольку люди стояли на партийном учете на работе, то районы окраинные, «спальные», непромышленные разрастались до гигантских размеров — до семисот и более тысяч жителей.

Теперь представьте себе исполком района, вынужденный обслуживать такое количество жителей. Да ведь его сотрудники при всем желании даже гражданские документы не успевали оформить, не то что разбираться в каких-то проблемах, мучивших людей. Председатель райисполкома был недоступен простым жителям. Но и он с трудом мог пробиться на городской уровень власти. Ни физически, ни психологически руководитель большого города не может держать в голове заботы стольких подразделений, решать вопросы, идущие снизу вверх.

Согласно теории управления, руководитель может работать эффективно, если у него в подчинении находится 8–10 подразделений. Не больше. В старой системе управления соблюдение этой нормы никого не волновало. При новой демократической ситуации встала задача наладить системы обратной связи.

Но как? Можно без конца совершенствовать доставшуюся от прошлого, недееспособную в новых условиях управленческую структуру. Но я для того привел пример, чтобы показать, что Попов шел по другому пути. Он говорил: давайте вернемся к истокам. Москва складывалась из естественных городских образований (Замоскворечье, Арбат, Хамовники), а расширялась по деревням. Так почему город должен иметь в качестве основы административного деления большевистскую, а не эту систему?

Пригласили специалистов, обвели исторические участки на карте. Получили 137 «районов компактного проживания». И обнаружили подлинную Москву, ту самую, которая потерялась за искусственной сектой «брежневских», «кировских» и прочих анклавов. Увидели город, пусть с некоторыми трансформациями, но все же сохранивший память о прошлом. Услышали старые забытые названия Тушино, Нагатино, Тропарево. По новой структуре они оказались не искусственно восстановленными, а реальными символами территорий, живых и компактных.

Но тут встал следующий вопрос: исполком Моссовета не может работать с таким количеством подразделений. Значит, говорит Попов, нужна трехуровневая структура. Это вполне логично, когда дело идет о таком большом городе, как Москва. На ювелирную сетку из 137 округов следовало теперь насадить новый, легко читаемый каркас.

Он нашелся столь же естественно. Ориентация по сторонам света всегда присутствовала в сознании москвичей: «Я живу на юго-западе, а ты где?» Старые картографы, если помните, всегда рисовали сбоку на карте восьмиконечную звезду, так называемую картушку компаса. Если прочертить этот естественный географический ориентир на плане города, получатся восемь секторов. Плюс Центр, откуда город начал свое движение в пространстве. Плюс Зеленоград. С десятью административными округами уже можно работать.

Жизнь подтвердила правильность такого решения. Вначале оно могло показаться слишком «логическим». Но когда начинаешь действовать в структуре, соответствующей нормам управляемости, понимаешь, как логика полезна.

Изменив принцип административного деления, мы обеспечили управляемость города в целом. Теперь правительство получало непрерывную информацию от десяти префектов административных округов. Те, в свою очередь, тоже работают в ситуации, близкой к норме, имея дело с главами приблизительно четырнадцати районов. А каждый из них находится в сфере шаговой доступности для жителей микрорайона, которые могут к нему прийти, изложить свои проблемы, потребовать помощи. И будут сами выбирать из своего округа. Ибо неправильно, если глава района проживает где-то в другом месте. Он должен служить людям, а не властвовать, как царек.