Быть беспристрастным и справедливым

Быть беспристрастным и справедливым

Чтобы реализовать на практике нашу стратегию, мы должны были показать нашим сотрудникам, как их ценим и уважаем. Каждый, кто работал в Garanti, должен был слышать в свой адрес: «Ты не пустое место… ты важен для нас… ты уникальный». Мы учились этому на обучающих занятиях по коммуникативному общению у Догана Джюджеоглу, так что у наших менеджеров уже были определенные знания по этому вопросу. Оставалось лишь самым лучшим образом применить теорию на практике, охватив всю организацию сверху донизу.

Однако в первые четыре года моего пребывания в должности президента, когда осуществлялись первые шаги по реструктуризации, заключавшиеся в сокращении числа сотрудников и объединении отделений, в банке сложилась напряженная обстановка, которая становилась все тревожнее. Нам нужно было пережить это сложное время, чтобы в итоге наш банк стал более продуктивным и гибким. Увеличение числа увольнений в этот напряженный период не вызвало особого негодования среди сотрудников, потому что они верили в нашу справедливость и беспристрастность. Все решения принимались в комитетах, куда входили руководители высшего звена, и после тщательнейшего изучения сути вопроса. Мы никого не отправили на пенсию из соображений личных предпочтений. У нас существовали очень четкие критерии. Наша деятельность была прозрачной. Мы проявляли объективность. Большинство сотрудников банка все это знали и понимали, поэтому даже в такой сложной обстановке мы смогли создать условия для их правильной мотивации.

Конечно, менеджмент Garanti тоже не избежал ошибок, но ни одна из них не произошла по причине несправедливого отношения к людям.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.