Глава 7 Triangle-National Can: кто делает королей

Глава 7

Triangle-National Can: кто делает королей

2 апреля 1985 года конференц-зал на восьмом этаже строгой штаб-квартиры National Can на юго-западе Чикаго, как обычно, наполняли отряды деловых консультантов – юристы по слияниям из Skadden, Arps, Slate, Meagher and Flom и Paul, Weiss, Rifkind, Wharton and Garrison, а также инвестиционщики из Salomon Brothers. Была здесь и новая инвестиционная публика – войска еще недостаточно обстрелянные, но вооруженные чудовищной машиной, которая теперь привлекала внимание и страшила корпоративных вождей по всей стране, включая одного находившегося в зале.

На поле боя явились люди Drexel – подобно «бравым джи-ай» с плаката, висевшего над столом одного старшего управляющего Drexel (этот плакат, задуманный как шутливая реклама фирмы, изображал героя во главе отряда, извергающего огонь из всех винтовок).

За две недели до этого Triangle Industries, которую контролировали Нельсон Пельтц и Питер Мэй, выступила с первичной заявкой, предложив приобрести все находящиеся в открытом обращении акции National Can no 41 доллару наличными. Компания не нашла выхода из ситуации, и теперь все имело вид вполне дружественной сделки. Фрэнк Консидайн, седовласый, аристократичный главный управляющий National Can, пробрался сквозь толпу и пригласил Пельтца к себе в кабинет. Мэй был партнером Пельтца в треть общей доли, но вел игру и устраивал сделку Пельтц. Оставшись вдвоем с Пельтцем, Консидайн сказал, что готов заключить сделку, но акционерам нужно предложить больше. Около десяти минут они обсуждали ситуацию, а потом Пельтц поднял цену до 42 долларов за акцию.

«Нельсон добавил этот доллар на свой страх и риск, – рассказывал Фред Маккарти из Drexel, консультировавший Пельтца. – Дополнительный доллар повышал стоимость сделки на девять миллионов. Леон [Блэк] и я считали это совершенно лишним, но раз слово дано, что нам оставалось? Не могли же мы заявить: „Мы выходим из игры". Вместо этого мы сказали: „Не делай так больше"».

Переговоры пошли дальше. Джеймс Фройнд из Skadden, представлявший National Can, продолжал давить на Пельтца, стараясь выбить еще доллар – то есть еще девять миллионов. Но Пельтц после вразумления от коллег держался твердо. «Я хотел дать еще доллар, – рассказывал он. – В этой сделке лишний доллар – ничто. Что такой доллар сверху? Но я должен был получить „добро" от Майка Милкена, а Майк уехал на Гавайи».

Как рассказывал один старый знакомый Милкена, жена Милкена Лори, взяла с мужа обещание, что во время отдыха он не будет работать после девяти утра. Милкен с семьей отправился на Гавайи. Вечером он несколько часов спал, вставал в час или в два ночи и работал до девяти утра – когда в Нью-Йорке было два часа дня, и деловая активность шла на спад.

«Майк оказался недоступен, – вспоминал Пельтц. – Они [консультанты из Drexel] блокировали мои звонки. Они считали меня слишком щедрым».

«Я знал, – рассказывал Фройнд, – что он готов добавить бакс и рассчитывал достать деньги. Но потом я понял, что не того убеждаю. Все вожжи были в руках Милкена и компании».

И правда, в этой сделке Пельтц действовал не как принципал (о чем ему веско напоминали представители Drexel, Маккарти и Блэк), а как выбранный Милкеном агент. Кандидатура Пельтца появилась вот почему. Виктор Познер, один из самых давних клиентов Милкена, член группы приближенных игроков, попал в трудное положение. Познеру принадлежало 38% акции National Can. В феврале 1985 года National Саn, в соответствии с планом участия сотрудников в акционерной собственности, объявила о скупке 51% акций компании, что ставило Познера (отчаянно нуждавшегося в наличности для выплаты процентов по обязательствам как минимум двух своих компаний) в крайне невыгодное положение миноритарного акционера. Вызволить Познера из этой неприятнейшей ситуации могло только появление встречной заявки.

В это время, в начале 1985 года, Милкен двигал своих игроков на поле слияний и приобретений, словно фигуры на шахматной доске. «Фонд из воздуха» дозрел до уровня «очень ответственного» заявления: Drexel «ответственно заявляла», что может мобилизовать сумму, необходимую клиенту для поглощения желаемой им компании. Затем фирма получала от своих покупателей гарантийные письма с обязательством приобрести определенное количество «мусорных» облигаций. Облигации эмитировала компания-«щит», созданная для приобретения жертвы, а обеспечивались они активами той же жертвы.

Это была гибкая стратегия, которая всякий раз корректировалась по ситуации. До сего момента Милкен с помощью «мусорных» финансировал нападение Mesa Т.Буна Пикенса на Gulf Oil, притязания Reliance Сола Стейнберга на Disney, заявку Карла Айкена на Phillips Petroleum и заявку Coastal Corporation Оскара Уайатта на American National Resources (ANR). Лишь один из объектов нападения, ANR, действительно удалось выкупить – меньше чем за месяц до подачи заявки Triangle на приобретение National Can.

Даже по меркам Drexel – прибежища второсортных дельцов и хрестоматийных аутсайдеров – Пельтц и Мэй были мелковаты. За душой они имели только контрольный пакет дряхлой компании по производству торговых автоматов и проводов (доходы Triangle Industries в 1984 году составили 291 миллион долларов против 1,9 миллиарда у National Can) да 130 миллионов наличными, которые для них собирали за счет продажи «мусорных» сначала L. F. Rotschild, а затем Drexel. Хотя Drexel сватала эту сделку крупным игрокам, никто из них не заинтересовался. Никто не счел ее лакомым куском. По словам одного давнего компаньона Пельтца, «все они рисковали немало потерять, а Нельсону терять было почти нечего».

Так на сцену вышли Пельтц и Мэй. 4 апреля 1985 года они достигли соглашения о приобретении National Can по 42 доллара за акцию – очередной дополнительный доллар не понадобился.

На какое-то время, рассказывал Пельтц, все затаили дыхание: не рассыплется ли это бумажное чудо? Ведь единственное успешное поглощение, проведенное с помощью Drexel, – сделка Coastal по ANR – имело куда больший запас прочности. «Нельзя сравнивать операцию Coastal и нашу, – утверждал Пельтц, явно оскорбленный предположением, что не его Triangle была первой килькой Милкена, Действительно поглотившей кита. – Coastal – крупная компания, со значительными активами. Она не нуждалась в таком количестве кредитов. A Triangle в чистом виде стоила всего 50 миллионов. Поэтому именно мы провели первый суперкредитованный выкуп».

Приобретение National Can обошлось в 465 миллионов долларов, Triangle дала как свою долю капитала 70 миллионов и прибавила еще 30 миллионов за счет продажи (организованной Drexel) привилегированных акций. Заемную часть суммы, 365 миллионов, предоставила Drexel путем продажи «мусорных». После закрытия сделки Drexel таким же способом достала еще 200 миллионов, чтобы выплатить накопившиеся банковские долги National Can. С учетом этой суммы общая задолженность National Can составила 565 миллионов.

Огромная долговая гора была тяжкой ношей при 100-миллионном собственном капитале. Пельтц подчеркивал, что и те 70 миллионов, которые Triangle вложила в качестве своей доли капитала, получены за счет «мусорной» эмиссии: «Мы вложили 100 миллионов в филиал [Triangle Acquisition Corporation, созданный специально для операции]. Но ведь это тоже все долг! По счетам одной компании [Triangle Acquisition Corporation] эта сумма проходила как собственный капитал, но по счетам другой [Triangle] – как долг. Представляете уровень заемных средств? Одиннадцать к одному! И потом два месяца каждую пятницу, после закрытия торгов, Питер Аккерман [главный помощник Милкена по выкупам] звонил мне и твердил: „Вы же готовые банкроты! Банкроты! Вы не соображаете, сколько у вас долгов!". А я отвечал: „Ребята, ведь все это вы сами считали. О чем вы говорите? Чего вы там нанюхались на вашем Уилширском бульваре?"».

«Мы действительно нервничали, – подтвердил Леон Блэк. – Первые год-два после выкупа – опасное время, и у нас есть право вмешиваться. Поначалу мы обычно следим, чтобы управляющие действовали точно. А Нельсону не приходилось руководить такой крупной компанией».

Но Пельтц, по-видимому, не разделял волнения своих банкиров. В середине 1985 года он через Triangle купил в Париже апартаменты за два миллиона долларов. «Майк заставил его выставить квартиру на продажу, – рассказывал один сотрудник – и правильно сделал. Мы отвечаем перед держателями облигаций. А о чем думал этот тип, швыряясь деньгами компании, у которой гора долгов?»

Однако в начале 1986 года появились первые хорошие новости (и Пельтц снял так и не проданную квартиру с торгов). National Can закончила 1985 год с рекордными показателями: прибыль (с 17 апреля по декабрь) составила 162 миллиона долларов против 68,775 миллиона в предшествующем году. Акции Triangle выросли в 4 раза, что позволило компании занять третье место по итогам года на Нью-Йоркской фондовой бирже. Когда процентные ставки упали, Пельтц и Мэй начали рефинансирование долговых обязательств: они выплачивали старые долги и заменяли их новыми, с меньшими процентными ставками. Рыночная стоимость их совокупной доли в компании выросла с восьми-девяти миллионов долларов (когда они приобрели контрольный пакет Triangle в 1983 году) приблизительно до 34 миллионов, с учетом премии за контрольный пакет (если бы они захотели его продать) эта доля стоила больше 40 миллионов.

Алан Брамбергер, еще один сотрудник Drexel, готовивший сделку по National Can, заметил в середине 1986 года: «Все мои клиенты умоляют: „Сделай меня Нельсоном"».

Нигде магическая сила Милкена – способность создать «поглотителя» почти из ничего – не проявилась столь эффектно, как в случае с Нельсоном Пельтцем и Питером Мэем. Прочие креатуры Милкена, и предшествующие, и последующие, – Т. Бун Пикенс, Сол Стейнберг, Оскар Уайатт, Карл Айкен, Роналд Перельман, Сэнфорд Сиголофф, Уильям Фарли – тоже получили с его помощью доступ к капиталу, о котором в противном случае могли только мечтать. Но каждый из этих людей чего-то добился в своем деле (пусть далеко не таком крупном и в некоторых отношениях даже малопочтенном) еще до того, как они сошлись с Drexel (Айкен, например, занимался «зеленым шантажом»). Лишь Пельтц и Мэй явились к Милкену фактически с пустыми руками. А когда все завершилось, они правили империей с четырехмиллиардными доходами.

Пельтц любил роскошь не потому, что у него было тяжелое детство. На вопрос, когда у Нельсона появились такие вкусы, его старший брат Роберт ответил: «С того самого момента, как он впервые открыл глаза». Обеспеченное семейство Пельтцев принадлежало к верхней части среднего класса. В детские годы Нельсона Пельтцы жили в бруклинском квартале Сайпресс-Хиллз, а потом переехали на Парк-авеню на Манхэттене. Нельсон учился в частной школе Horace Mann. В 1960 году он поступил в Уортонскую школу бизнеса при Пенсильванском университете, в 1961 году взял академический отпуск, в 1962 году возобновил учебу и в том же году окончательно ее прекратил.

Он решил какое-то время попробовать себя в семейном продовольственном бизнесе Abe Peltz and Sons (его основал дед Нельсона и Роберта): фирма стоимостью 2,5 миллиона долларов и с дюжиной сотрудников поставляла замороженные продукты организациям. По Рассказам Пельтца, он собирался посвятить этому занятию недели две, чтобы заработать себе на билет до Орегона, где за ним было место лыжного инструктора для юношей. Но дело затянуло.

Если брат вел повседневные операции, то Нельсон сосредоточился на приобретениях и стал покупать небольшие пищевые компании на Восточном побережье. В их числе оказалась компания Flagstaff; ее название Нельсон в 1969 году взял для своей фирмы. В 1972 году он сделал Flagstaff открытой акционерной компанией; благодаря приобретениям объем ее продаж вырос до 50 миллионов долларов. Роберт Пельтц стал председателем совета директоров новой компании, а Нельсон – президентом.

В ходе акционирования компании Пельтц познакомился с Питером Мэем, который тогда входил в группу его аудиторов из Peat, Marwick, Mitchell and Company. Как и Пельтц, Мэй принадлежал к верхней части нью-йоркского среднего класса. Он получил степень магистра делового администрирования в Чикагском университете и, подобно Пельтцу, мечтал о широкой деловой перспективе, рассматривая свое пребывание в Peat, Marwick как первую ступеньку. Мэй перешел во Flagstaff к Пельтцу.

Пельтц замышлял использовать Flagstaff для приобретений посредством обмена акций. «Но наши акции никогда не имели реальной рыночной истории, и мы не могли использовать их для приобретений, – рассказывал Мэй. – Поэтому оставалось только брать кредиты. Это было, конечно, до Милкена. Так что нас связывали банковские ограничения, то есть необходимость соблюдать стандартную пропорцию: если компания стоит двадцать миллионов долларов, мы не можем занять сто». В 1975 году Flagstaff приобрела 51 % Coffe-Mat, производителя автоматов для продажи напитков и закусок, а в следующем году выкупила оставшуюся часть компании.

В конце семидесятых годов Пельтц вел очень заметную жизнь. У него был свой агент по печати. Имя Пельтца часто фигурировало в светской хронике. По словам одного знакомою Пелыца тех годов, образом жизни он напоминал восточного нувориша. Пельтц и Сол Стейнберг (председатель Reliance, Inc.) «прославились» разгульными вечеринками в своих летних домах в Куог на Лонг-Айленде. По Drexel ходила такая история (может, ее и выдумали, но рассказывали столь часто, что она стала легендой): Пельтц и Стейнберг как-то устроили у себя женский теннисный матч, в котором участвовали четыре дамы топлесс, а единственными зрителями были Пельтц и Стейнберг.

Между тем деловая жизнь Пельтца отнюдь не изобиловала столь же яркими событиями, и это его очень огорчало. Пельтцу не удалось заметно расширить даже пищевой бизнес, а ведь он мечтал о чем-то гораздо более великом.

«Нельсон не хотел оставаться в пищевом бизнесе, – рассказывал его знакомый. – Ему нужно было что-то из ряда вон. Например, купить Columbia Pictures – вот это дело! Он упорно обхаживал Херберта Сигела [главного управляющего Christ-Craft Industries], Чарли Бладорна [председателя Gulf + Western] и Сола Стейнберга. Он напоминал мальчишку, который хочет играть в университетской футбольной команде».

Пельтц зондировал почву у Херберта Аллена из Allen and Company. Хотя Аллен тогда владел сравнительно небольшим пакетом акций Columbia Pictures, существовало мнение, что он контролирует компанию. Как рассказывал один осведомленный человек, Пельтц звонил Аллену и говорил, что хотел бы приобрести контрольный пакет, но Аллен никогда не воспринимал Пельтца всерьез, полагая, что у него нет денег на крупную покупку. «А Пельтцу просто хотелось в Голливуд, – добавил этот человек. – Ему нравилось общаться с Хербом Алленом».

Сколько-нибудь серьезно расширить свой пищевой бизнес Пельтцу так и не удалось. В 1978 году пищевое отделение Flagstaff было продано группе, которую возглавляли Филип Сассоуэр, Лоренс Шнейдер и Бен Джейкобсон, за 31 миллион долларов (почти все эти деньги ушли на выплату банковского долга, накопившегося в период приобретений). Роберт Пельтц остался в старом бизнесе при новых владельцах, а Нельсон и Питер Мэй решили сделать очередную ставку на Coffee-Mat – единственный остаток бывшей акционерной компании Flagstaff. Теперь компания называлась Trafalgar. Роберт Пельтц так прокомментировал наполеоновские планы Нельсона, обернувшиеся продажей компании: «Из этого могло что-то получиться. Фирма действительно могла стать второй Staley или Kraft, если бы все делала, как надо. Но не делала».

«Показатели компании не улучшались, – рассказывал один ее бывший сотрудник. – Слишком много денег шло на излишества. Скромной пищевой компании не нужен офис на Мэдисон-авеню [куда его перевел Пельтц]; вполне достаточно конторы при складе. И она не может держать кучу совершенно бесполезных начальников».

Судьба, постигшая Flagstaff после ее выкупа, – наглядный пример того, чем может грозить высокий уровень заимствований при повышении процентных ставок. Группа Сассоуэра-Шнейдера-Джей-кобсона приобрела Flagstaff в 1978 году путем кредитованного выкупа, причем ставки по обязательствам были корректируемыми. В следующие два года ставки взлетели, и выплаты по обязательствам Flagstaff с 8% подскочили до 20%. В 1981 году компания объявила о банкротстве по статье 11.

Дела Coffee-Mat с тех пор, как ее приобрел Пельтц, шли все хуже. В 1976 году компания имела 1111000 долларов прибыли, а в 1978 году – 2291 000 долларов убытка. Затем убытки только росли, но в каждый убыточный год сам Пельтц получал не меньше 230 тысяч. По словам человека, хорошо знавшего ситуацию, «Coffee-Mat многие годы лидировала в своей отрасли, но к началу восьмидесятых годов была на волосок от банкротства».

В 1979 году Trafalgar получила возможность вычесть миллион долларов из будущей налоговой базы в связи с убытками; Пельтц решил использовать удачный случай и выгодно вложить эти деньги. Сол Стейнберг познакомил его с Майклом Милкеном. «Недавно мы с Майком вспоминали, как он дошел до того, чтобы позвонить мне в Coffee-Mat, – рассказывал Пельтц, – и смеялись: выходило, что, наверное, тогда он не мог найти ничего более достойного». Милкен посоветовал Пельтцу купить облигации Perm Central, которые продавались тогда по 30 центов за доллар. В результате Trafalgar получила полный доллар.

«Милкен всегда был очень скрытным человеком, – продолжал Пельтц. – У него масса информации, но он очень тщательно ее дозирует».

Как– то раз, вспоминал Пельтц, сын купил попугая и принес его в офис: «Звонит Милкен, и попугай тут же начинает громко верещать -никаких членораздельных слов, просто верещит. Майк спрашивает:

– Мы одни?

– Да.

– А что за шум?

– Да попугай кричит.

– Ладно, перезвони мне, когда его уберут, – и Милкен повесил трубку».

Рекомендованные Милкеном инвестиции приносили прибыль, но во всем прочем дела не шли. Поначалу Пельтц и Мэй думали использовать Trafalgar как инструмент для приобретений, однако в начале восьмидесятых годов стало ясно, что это пустые мечтания: большая удача, если компания хотя бы не обанкротится. Затем они учредили консалтинговую компанию NPM, которая консультировала неблагополучные фирмы. Первым клиентом стала их бывшая компания Flagstaff; несмотря на все усилия, она обанкротилась. В 1980 году Пельтц и Мэй приобрели 9,5% в нью-йоркском банковском холдинге Sterling Bancorp. Но руководство холдинга воспротивилось их дальнейшему наступлению, и хотя Пельтц на короткое время вошел в совет директоров, в 1981 году компаньоны продали свою долю приблизительно по цене покупки.

По рассказам знакомых Пельтца, в начале восьмидесятых ему жилось трудно, но он как-то умудрялся сохранять внешние атрибуты богатства: «Он всегда держал большой, с претензиями, дом и дорогую машину, – вспоминал один давний знакомый Пельтца, – даже когда был на грани разорения».

В конце 1982 года Пельтц увлекся идеей купить у бизнесмена из Нью-Джерси Артура Голдберга контрольный пакет Triangle Industries – компании по производству торговых автоматов, проводов и кабелей. Больше всего Пельтца привлекал в Triangle приток наличности – небольшой, но достаточный. Приток наличности – это прибыль компании плюс бухгалтерские отчисления, не подразумевающие реальных издержек, – например, всевозможные амортизационные отчисления, снижающие номинальный размер чистой прибыли без реальных затрат наличности. «Я понял это по бакалейному бизнесу, – объяснял Пельтц. – Важно одно: сколько в кассе к концу дня».

Хотя в такой формулировке правило звучит несколько наивно, именно оно служило руководством к действию для налетчиков восьмидесятых годов. Компания могла иметь не очень впечатляющую прибыль (и, соответственно, дешевые акции), но – при большом уровне амортизации – значительный приток наличности. А именно приток наличности, то есть способность обслуживать долг, выплачивая проценты, и делает целесообразным кредитованный выкуп такой компании. Организуя первичные эмиссии «мусорных» облигаций, Милкен понял, что приток наличности значит гораздо больше, чем номинальная прибыль, когда приходится решать, способна ли компания, кредитные бумаги которой он размещает, обслуживать свои долги. На смену 25-миллионным эмиссиям теперь шли многомиллиардные сделки, но расчеты принципиально не изменились – только цифры стали больше.

Пельтц понимал, что работоспособный рычаг приобретений должен иметь достаточный приток наличности для выплаты процентов по долгам. Trafalgar фактически не отвечала этому условию. И никто – даже самый «голодный» Милкен – не даст ему никакого «мусорного» финансирования, пока он не получит компанию хоть со сколько-нибудь устойчивым притоком наличности.

Голдберг между тем считал, что у Пельтца нет нужных средств. Пельтц попросил поддержки у Джеффри Стейнера, с которым познакомился пять лет тому назад через Шнейдера, Сассоуэра и Джеймса Горена. Стейнер легко мог поговорить с Голдбергом, поскольку совместно с его двоюродным братом занимался бизнесом по переработке отходов. К тому же у Стейнера были финансовые возможности, которых не имел Пельтц.

Стейнер родился в Турции, вырос в Австрии и сделал хорошие деньги на операциях с нефтью в Европе и на Ближнем Востоке. В 1981 году он решил уйти из нефтяного бизнеса и заняться «поглотительным делом». Стейнер начал арбитражные операции в Нью-Йорке, но пока сохранил позиции в Париже и Лондоне. С помощью европейских связей он мог привлечь крупные суммы почти мгновенно. Когда Пельтц попросил его помочь с Голдбергом, Стейнер только что за сутки достал 20 миллионов долларов для заявки Карла Айкена т Marshall Field.

Воскресным утром в начале 1983 года Стейнер и Голдберг устроили деловой завтрак в отеле «Plaza», чтобы обсудить ситуацию с Triangle. Пока они говорили, Пельтц ждал снаружи. Стейнер сказал, что сам готов вложить деньги в сделку и, во всяком случае, может достать финансы для Пельтца в Европе. Хотя потом Стейнер отказался участвовать (он был поглощен бракоразводным процессом, и ему стало не до сделки), двери Пельтцу он открыл.

В апреле 1983 года Пельтц и Мэй в партнерстве (с долями, соответственно, в две трети и одну треть) приобрели пакет Голдберга, 29% акций Triangle, приблизительно за 14 миллионов долларов. Trafalgar получила кредит на два миллиона, а Пельтц и Мэй – на 12 миллионов от Manufacturers Hanover и Bankers Trust. В качестве обеспечения Bankers Trust взяла акции, а для Manufacturers Hanover Пельтц и Мэй подписали закладную на дом Пельтца в Куог.

Как рассказывал Пельтц, в банке ему понадобились все его способности убеждения, и, когда он, наконец, вышел из кабинета Билла Рикмана в Manufacturers Hanover с банковским чеком в руках и встретился с Голдбергом, тот заявил, что сделка может сорваться, потому что совет директоров вряд ли одобрит передачу контроля над компанией. «Тут я буквально сунул ему чек прямо под нос, и у него слюнки потекли, так ему хотелось заполучить эти деньги, – вспоминал Пельтц. – Я сказал: „Давай я попробую, поговорю с советом. Я им покажу, что я совсем не страшный"».

«У нас был очень консервативный совет, – рассказывал один осведомленный сотрудник Triangle. – Пельтц и Мэй могли ему очень не понравиться. Они ведь имели репутацию пройдох, гораздых строить всякие карточные домики». В конце концов, совет принял компромиссное решение: Голдберг остается председателем и главным управляющим еще шесть месяцев.

В лице Triangle Пельтц и Мэй получили свой долгожданный инструмент. Они решили привлечь 75 миллионов долларов за счет «мусорной» эмиссии, разместить которую поручили фирме L. F.Rotschild. По словам Мэя, Милкен соглашался разместить только 35-50 миллионов, причем в виде приоритетных субординированных обязательств, тогда как L.F.Rotschild, в то время стремившаяся конкурировать с Drexel на «мусорной» ниве, бралась разместить больше и в виде субординированных обязательств (не приоритетных и поэтому менее обеспеченных). Условия L.F.Rotschild оказались лучше.

В сентябре 1983 года L.F.Rotschild провела «пакетную эмиссию», выпустив облигации вместе с варрантами – ценными бумагами, конвертируемыми в обычные акции; их можно было «отдирать» и продавать отдельно. В отличие от Милкена, который предпочитал «пакет» именно потому, что мог распределять варранты среди своих фаворитов, L.F.Rotschild явно не знала, что с ними делать. «Скопилось миллион сто тысяч варрантов, и на них никто не претендовал, – рассказывал Пельтц. – Тогда я [через Triangle в 1984 году] выкупил девятьсот тысяч где-то за пять миллионов долларов. Через два года они стоили девяносто миллионов».

Банки, кредитовавшие Triangle, убеждали Пельтца продать производство проводов и кабелей и полученными деньгами расплатиться с ними по кредитам. Пельтц и Мэй, напротив, решили поддержать производство, тогда вполне благополучное, и вернули банкам 30 миллионов кредитов за счет средств, полученных от «мусорной» эмиссии. Остальное, по словам Мэя, они начали инвестировать – как правило, при посредничестве Милкена и главным образом в «мусорные»: если уж вы сами получили деньги под 15%, ничто кроме «мусорных» вас не устроит.

В начале 1984 года Пельтц и Мэй начали инвестировать в Beverly Hills Savings и быстро заручились согласием Drexel финансировать ее приобретение. Гигантский заемный потенциал ссудо-сберегательной фирмы как нельзя лучше отвечал аппетитам Пельтца. Beverly Hills Savings имела лицензию штата, то есть могла гораздо свободнее инвестировать в «мусорные», чем фирмы с федеральной лицензией, но пока еще до «мусорных» не добралась. Тем временем Томас Спигел всего в нескольких кварталах по бульвару Уилшир уже раскручивал «мусорную» карусель через Columbia Savings and Loans.

Beverly Hills Savings попалась на крючок в разгар борьбы за контроль над фирмой между ее главным управляющим Деннисом Фицпатриком и кузеном Томаса Спигела Полом Эмиром, получившим доверенность акционеров. Пельтц выступил в облике «рыцаря-спасителя» (конкурирующего претендента, чью помощь принимает жертва, чтобы избежать поглощения нежелательным претендентом) и договорился с Фицпатриком. Расходы Пельтца на «тотальную проверку» (изучение отчетности), около 675 тысяч долларов, должен был оплатить банк.

Однако Beverly Hills Savings к тому времени пользовалась дурной репутаций у многих членов финансового сообщества. Как говорят, один из директоров Triangle, узнав о планах Пельтца, заявил, что подаст в отставку, если Пельтц приобретет эту фирму. По словам Пельтца и Мэя, всего через несколько недель и сами они почувствовали признаки надвигающейся катастрофы, которая через год стала достоянием общественности: Федеральный совет банков жилищного кредита постановил закрыть Beverly Hills Savings и вновь открыл ее уже как учреждение с федеральной лицензией. Федеральная корпорация по страхованию счетов в ссудо-сберегательных организациях предъявила нескольким бывшим управляющим и директорам фирмы иск на 300 миллионов долларов, обвинив их в растрачивании активов за счет привлечения сомнительных кредитов, а также неоправданного инвестирования в недвижимость и «мусорные» бумаги.

Любопытно, что «мусорный» портфель фирмы появился (и быстро вырос до 300 миллионов долларов, то есть превысил 10% всех активов) в том же 1984 году, но уже после того, как Пельтц и Мэй покинули сцену, уступив натиску Пола Эмира. Состояние дел фирмы они изучали с помощью консультантов из Drexel – Фреда Маккарти и Дейвида Кея. Доналд Энгель, организатор вечеринок в Бунгало 8 на балах хищников, много лет знакомый с Пельтцем и Мэем, во время переговоров о приобретении присутствовал вместе с Пельтцем на заседаниях совета директоров фирмы. Иначе говоря, в Drexel прекрасно знали о порочной и опасной кредитной политике Beverly Hills Savings, которая представляла собой, как Выразился Пельтц, «одну ужасную историю за другой».

Согласно иску Федеральной корпорации по страхованию счетов, с марта по конец декабря 1984 года фирма накачала себя «мусорными» на 300 миллионов долларов и приобрела их в основном у Drexel. Одни только эти инвестиции, по данным Федеральной корпорации, принесли более 10 миллионов долларов убытка (правда, вложения в недвижимость оказались несравненно более убыточными). По словам одного бывшего управляющего фирмы, «Милкен использовал ее как свалку. А когда понадобилось продать бумаги, чтобы достать деньги, он неожиданно исчез».

О том, что план завести «свалку» действительно существовал, по-видимому, свидетельствует иск, который Beverly Hills Savings подала в июле на Drexel и ее старшего вице-президента Джеймса Даля. Даль был одним из самых приближенных к Милкену трейдеров-продавцов, человеком, способным (как выразился один бывший член группы Милкена) «продать вам третий глаз». Даль вместе с Drexel выступал ответчиком и по другому, более серьезному иску, поданному в начале 1987 года. В нем Beverly Hills Savings утверждала, что Даль в апреле 1984 года предложил фирме купить половину (другая половина принадлежала Drexel) облигаций компании Cell Products. Он заявил, по утверждению истца, что облигации обеспечены первой закладной на завод компании, а сама она представляет собой жизнеспособную, растущую организацию, акции которой за прошедший год поднялись вчетверо. Beverly Hills Savings приобрела половину облигаций за 3,69 миллиона долларов.

Однако, согласно исковому заявлению, Даль не поставил фирму в известность, что Cell Products за два последних квартала потеряла 6,7 миллиона долларов и пропустила срок выплаты процентов – 1 апреля. Кроме того, вопреки утверждениям Даля, облигации были обеспечены не первой закладной, а обязательствами, вторичными по отношению к первой закладной на восемь миллионов. Все это не позволяло Beverly Hills Savings предъявить требования к Cell Products, поскольку ее производственная часть оценивалась максимум в Ь,4 миллиона. А через несколько месяцев после того, как Beverly купила облигации, Cell объявила о банкротстве, и возможность получить с нее деньги практически исчезла. Поэтому Beverly Hills Savings требовала, чтобы ее убытки, превышающие шесть миллионов долларов, возместила Drexel.

Таким образом, если для Пельтца Beverly Hills Savings оказалась чересчур «дохлой», то Милкен, по всей вероятности, именно эту «дохлость» считал полезным обстоятельством. Тем временем Пельтц продолжал копить силы для нападения на что-нибудь более привлекательное и решил собрать побольше денег – хотя подходящей цели пока не нашел. Согласно одному источнику, он зондировал почву для еще одной эмиссии в L. F. Rotschild, которая в сентябре 1983 года Разместила его бумаги на 75 миллионов долларов. Но ему сказали, что это нереально: местные продавцы «мусорных» уже сбыли все облигации первой эмиссии, да и прошло меньше года.

Поэтому в июле 1984 года уже Милкен организовал для Triangle «мусорную» подписку на 100 миллионов долларов – «на предмет финансирования возможных приобретений и прочих планов компании». Комиссионные он потребовал крутые. Drexel желала иметь варранты на приобретение 240 тысяч обыкновенных акций, около 12% компании. Кроме того, Triangle обязалась включить в свой совет директоров представителя, назначенного Drexel. Им стал Дональд Энгель, который в 1984 году уволился из Drexel, но сохранил за собой функции консультанта.

Эти 100 миллионов относились к числу первых «слепых пулов», которые Милкен создавал, чтобы обеспечить своим игрокам средства «на военные нужды». Всего лишь год спустя, летом 1985 года, он запустил в налет Роналда Перельмана со «слепым пулом» в 750 миллионов долларов – правда, были некоторые сомнения в том, что этот пул был «слепым» (то есть инвесторы не знали, на какую цель – Revlon – они дают средства). А летом 1986 года Милкен устроил для компании Wickes, которой управлял Сэнфорд Сиголофф, «слепой пул» в 1,2 миллиарда долларов – самый большой на то время.

Однако в 1984 году 100 миллионов долларов под ничем не подтвержденное намерение что-то приобрести были большой новостью. Когда у Пельтца спросили, не боялся ли он просить 100 миллионов невесть на что, тот взглянул на вопрошавшего с явным изумлением: «Да если бы мне давали 400 миллионов, я бы их взял! Я брал все, что можно. Тогда у меня образовалось 135 миллионов наличными, и никто не смел мною пренебрегать. В те дни, – добавил он с усмешкой, – это была куча денег».

За следующие шесть месяцев Пельтц и Мэй сделали целый ряд предложений, но ни одно не сработало. После того как арбитражер Айвен Боэски произвел набег на Scott and Fetzer (производителя пылесосов «Kirby», энциклопедий «World Book» и других потребительских товаров) и был вынужден отступить, Пельтц сделал свою попытку – и тоже безуспешно. (Эту компанию в конце концов приобрела путем дружественной сделки Berkshire Hathaway; ее председателем и владельцем контрольного пакета является Уоррен Баффетт.)

Затем Triangle скупила приблизительно 5% компании Great Lakes International, занимавшейся разного рода мелиоративными и дноуглубительными работами. Но ее главный управляющий тоже не пожелал укреплять дружбу с Пельтцем и Мэем. А при тех комиссионных, каких требовала Drexel, враждебное наступление, считал Пельтц, в случае неудачи могло обойтись слишком дорого. Пельтц был раздосадован. А тут еще Артур Голдберг, который несколькими месяцами раньше тоже пытался шантажировать Great Lakes International, поддел его, заметив: «Рад видеть, что ты идешь по моим стопам». (Меньше чем через год Great Lakes International путем дружественной сделки приобрел Сэм Зелл, чикагский магнат недвижимости и тоже игрок Drexel.)

Пока Пельтц готовился к новому прыжку, у него испортились отношения с застройщиком из Нью-Йорка Джералдом Гутерменом. По условиям 12-миллионного кредита, который фирма NPM (Пельтц и Мэй) получила от Manufacturers Hanover и Bankers Trust, заемщики через короткое время обязывались вернуть три миллиона долларов (по полтора миллиона каждому банку). Чтобы найти эту сумму, Пельтцу и Мэю необходимо было продать часть акций Triangle другому инвестору. Купить их согласился Гутермен – друг Пельтца, участвовавший в нескольких совместных сделках.

В июне 1983 года Гутермен приобрел у NPM акции Triangle примерно на три миллиона долларов и тем самым стал контролировать третью часть NPM. Через шесть месяцев, докупив еще акции на открытых торгах, Гутермен заявил о желании войти в совет директоров Triangle. Пельтц отказал, и Гутермен пришел к выводу, что тот хочет его задвинуть.

Два сотрудника Drexel, по их словам, предупреждали Пельтца, что, если он затеет агрессивное поглощение, от Гутермена можно ждать неприятностей. Гутермен был крепким орешком: в начале шестидесятых он попал в тюрьму, по приговору исполнял воинскую повинность и заслужил почетное увольнение из армии.

Осенью 1984 года Гутермен начал скупать акции Triangle. В середине ноября, заполняя форму 13D (которая в течение десяти дней направляется Комиссии по ценным бумагам и биржам в случае приобретения пяти и более процентов акций открытой компании), он указал, что намерен требовать контроль за компанией и довести до сведения Других акционеров, что менеджмент Triangle «занят собственным обобщением и допускает грубые просчеты в управлении». Но потом все внезапно разрешилось, и Гутермен уступил компании свои акции по рыночной цене.

Всю эту историю Гутермен вспоминал с тяжелым чувством. Он был убежден, что Пельтц уже тогда заручился поддержкой Милкена и делить свою золотую жилу ни с кем не хотел. Друзьям Гутермен рассказывал, как он помогал Пельтцу, когда тому было совсем плохо, вкладывал за него деньги, когда Пельтц хотел инвестировать в сделки с недвижимостью, платил проценты по его закладным, когда у того не было наличных. А потом Пельтц нашел глубокий карман Милкена, и прежний друг стал ему не нужен, сетовал Гутермен.

Со своей стороны, Пельтц и Мэй утверждали, что, если бы Гутермен не потребовал место в совете директоров и не начал агрессивную скупку акций, они позволили бы ему остаться акционером. А так, говорили они, Гутермен пал жертвой собственной недальновидности. «Джерри продул 35 миллионов», – объяснял Мэй, имея в виду прибыль, которую Гутермен мог бы получить, сохрани он свои акции до 1986 года.

«Я уладил дело с Гутерменом накануне Дня благодарения [1984 года], – вспоминал Пельтц, – а потом отправился на праздничные выходные в Лос-Анджелес и там встретился с Милкеном в воскресенье в шесть утра. Откупиться от Гутермена стоило девяти миллионов, и Майкл хотел знать состояние нашего баланса. Мы ведь выпустили некоторое количество привилегированных акций. И как раз тогда Майкл сказал, что Виктор [Познер] не будет заниматься сделкой по National Can, надо бы найти ему замену и мне стоит присмотреться к этому делу».

Виктор Познер уже многие годы был важным клиентом Drexel. В середине семидесятых годов он вошел в первую группу «довольных покупателей» Милкена, которые по его рекомендациям скупали «падших ангелов» по 20-30 центов за доллар, а потом, когда они поднимались, срывали куш. В начале восьмидесятых он – вместе с Фредом Карром, Томом Спигелом, Карлом Линднером, Мешуламом Риклисом и Солом Стейнбергом – принадлежал к тому избранному кругу людей, чьи компании энергично покупали бумаги друг друга, эмитированные с помощью Drexel. Кроме того, он состоял членом Reliance L. Р., доходного партнерства Милкена, куда входили также Стейнберг, Спигел, Стив Уинн, Айвен Боэски, Роналд Перельман, Бельцберги и другие.

Свое состояние Познер сделал на недвижимости в тридцатых-сороковых годах, потом удалился от дел и лет десять жил в Майами-Бич, а в 1966 году начал покупать контрольные пакеты акций небольших промышленных компаний. В 1969 году через NVF Company с объемом продаж всего 30 миллионов долларов он сделал заявку на Sharon Steel, продажи которой достигали 220 миллионов. Схема Милкена (привлечение наличных под «мусорные» облигации), конечно, еще не существовала, и Познер прибег к доступному тогда средству – «китайским бумагам», которыми регулярно пользовался Риклис. Познер предложил акционерам Sharon пакет облигаций с варрантами и приобрел почти 90% акций компании. Для того времени это было одно из самых энергичных поглощений.

В последующие годы империя Познера благоденствовала. В 1969 году, когда число приобретенных компаний достигло восьми, их совокупная прибыль составила 10 миллионов долларов при объеме продаж 400 миллионов. В 1975 году прибыль составила 22 миллиона долларов при объеме продаж 600 миллионов. Более того, облигации с варрантами, которые NVF обменяла на акции Sharon, стоившие в 1969 году 25 долларов за штуку, в 1976 году шли примерно по 140 долларов. В то же время цена «пакетов», выпущенных Gulf+Western и Litton Industries – двумя фирмами, которые тоже специализировались на крупных поглощениях путем обмена акций, – упала ниже цены акций, на которые их обменяли. И если прочие строители конгломератов, выбирая компании, смотрели прежде всего на темпы роста прибыли (к 1970 году этот рост фактически прекратился), то Познер, умудренный торговец недвижимостью, покупал компании с солидными активами.

Вместе с тем к середине семидесятых все уже хорошо знали замашки Познера. Себя он настолько не обижал, что вошел в число трех-четырех самых высокооплачиваемых управляющих страны, хотя совокупный объем продаж его компаний не превышал миллиарда долларов. Родственники Познера были хорошо представлены в платежных ведомостях и советах директоров. Ему пришлось подписать мировое соглашение с Комиссией по ценным бумагам и биржам по поводу предполагаемого злоупотребления пенсионным фондом Sharon Steel. В свете этих фактов совершенно комически прозвучало заявление Познера в «Business Week» (1976): «Я в бизнесе не ради денег. Я хочу производить хорошие вещи».

В Drexel ходили легенды об экстравагантности Познера. Один сотрудник фирмы так охарактеризовал офис Познера в Майами-Бич, расположенный в довольно непрезентабельном здании (раньше там была гостиница): «Напоминает декорации комической оперы – нечто мишурное, вычурное и причудливое». В кабинете босса стояли несколько диванов, бильярдный стол, автомат для игры в пинбол, огромные пластиковые корзины для почты и личный стол Познера, который располагался на особом возвышении (для того, говорили некоторые, чтобы придать коротышке-хозяину больше внушительности). При шефе постоянно присутствовали двое (а иногда четверо) охранников, под пиджаками которых угадывались пистолеты. Познер жил замкнуто, ездил редко, с людьми встречался мало и деловые переговоры вел в основном по телефону.

Первая жена Познера вышла за него, когда ей было семнадцать. Потом Познер – и на четвертом, и на седьмом десятке – неизменно предпочитал совсем молоденьких девушек. Самая последняя его подруга была дочерью прежней любовницы; прекратив отношения с матерью (она работала у него в разных компаниях), Познер через несколько лет сошелся с дочерью, которой не было и двадцати. По словам одного сотрудника Drexel, когда ей исполнилось двадцать, роман закончился. «Познеру стало с ней не о чем говорить», – саркастически заметил он.

Дейвид Кей из Drexel рассказал одну совсем уж из ряда вон выходящую историю. Счетом Познера в Drexel ведал (пока не ушел в консультанты) Доналд Энгель; кроме того, он числился в советах директоров нескольких компаний Познера. Многие годы Познер был главным клиентом Энгеля, и тот постоянно мотался в Майами. Как-то раз, приехав к Познеру, Энгель мимоходом сообщил, что только что завтракал со Стивеном (сыном Познера). «„Что?! – вскричал Виктор, перегибаясь через свой возвышенный стол. – Да ведь у детей Стивена…". В общем, – продолжал Кей, – у них была какая-то зараза – гепатит или что-то еще, точно не помню. Тут Виктор приказал продезинфицировать кабинет. Когда днем мы пришли туда на совещание, всем раздали медицинские маски, а Донни просто не пустили. Он сидел где-то внизу и участвовал по телефону.

«Виктор – это ходячая легенда», – смеялся Кей. Однажды в конце шестидесятых Кей, тогда еще служивший в Shearson, и один фондовый брокер из Shearson ужинали с Познером в «Cote Basque». Брокер спросил Познера, как ему удалось добиться таких успехов, и Познер в ответ рассказал о своем первом успешном бизнесе. В детстве он жил в Балтиморе с родителями и семью братьями и сестрами. Когда ему исполнилось тринадцать, он потребовал, чтобы отец дал ему половинную долю в своем газетном киоске. Отец отказал, пояснив, что не может ущемить интересы жены и остальных детей. Тогда мальчик открыл напротив отцовского собственный киоск со сладостями и газетами. И через шесть месяцев, закончил Познер, вся семья работала на него.

«Самое удивительное, – подытожил Кей, – что эту историю он рассказывал с гордостью».

Свой пакет из 38% акций National Can Познер начал составлять в 1979 году. Когда он позвонил главному управляющему компании Фрэнку Консидайну и сообщил, что приобрел более 5% акций, Консидайн решил посоветоваться с Айрой Харрисом из Salomon Brothers и Джо Фломом из Skadden, Arps. «Джо сказал: „Попробуй подать иск, но я не гарантирую, что ты выиграешь", – вспоминал Консидайн. – А зачем мне подавать иск, если нет уверенности?»

Познер заверил Консидайна, что свою покупку он рассматривает просто как инвестиции и считает Консидайна дельным управляющим. Действительно, Познер несколько лет – пока наращивал свой пакет на открытом рынке по цене торгов – никак не вмешивался в дела компании и сохранял с Консидайном вполне мирные отношения.

Познер не требовал места в совете директоров. «Он хорошо знал, что я его не обману, и я его никогда не обманывал, до самого конца», – с деланным спокойствием рассказывал Консидайн. А в самом конце Консидайн с консультантами выдвинули такую идею: менеджмент National Can в соответствии с планом распределения опционов на акции среди сотрудников проводит кредитованный выкуп контрольного пакета. Если бы это удалось, Познер оказался бы в крайней невыгодном положении миноритарного акционера. Консидайн решил сделать Познеру «сюрприз» и не сообщил ему заранее о своем плане.

Трудно было найти двух менее похожих людей, чем добропорядочный уроженец Среднего Запада Консидайн и ловкач из Майами Познер, или представить что-нибудь более странное, чем их встреча («посещение», как выразился Консидайн) в вычурных владениях Познера. Давний консультант и друг Консидайна Аира Харрис заметил: «Фрэнк привык все принимать за чистую монету. Так он относился и к Познеру. Как бы там Познер ни вел себя с другими, пока у них с Фрэнком было все нормально, Фрэнк против него не пошел бы. Консидайн, – добавил Харрис, – это особый человек. Если он увидит на полу доллар, то десять минут будет выяснять, кто его потерял».

В конце 1983 года Познер вышел из «спячки». Благополучие его компаний в середине семидесятых пошло на спад. Когда-то прибыльные конгломераты вроде NVF, DWG или Pennsylvania Engineering теперь приносили значительные убытки. Хотя прибыли падали, вознаграждение самого Познера только росло. В 1984 году он получил 1,6 миллиона долларов от NVF, которая в том году потеряла 146,5 миллиона. National Can с ее устойчивым притоком наличности становилась слишком сильным искушением.