Один из основателей компании Adobe Systems

Работая в компании Xerox PARC, Чарльз Гешке и Джон Уорнок разработали язык Interpress, который позволял компьютеру взаимодействовать с принтером. Когда компания Xerox PARC приостановила развитие этой технологии, Гешке и Уорнок создали собственную компанию Adobe с целью разработки своего варианта языка Interpress под названием PostScript.

Язык PostScript позволял описать сложные документы в простой форме. В 1983 году компания Adobe установила партнерские отношения с Apple Computer для участия в проекте по созданию нового принтера LaserWriter. С появлением этого устройства в 1985 году началась эпоха настольных издательских систем. Adobe стала публичной компанией в 1986 году и с тех пор, благодаря созданию шрифтов и популярных приложений (Photoshop, Illustrator и Acrobat), является общепризнанным лидером в области графических приложений и настольных издательских систем.

Ливингстон. Давайте вернемся во времена вашей работы в Xerox PARC. Как появилась идея создать новую компанию?

Гешке. Я работал в компании Xerox PARC с первых дней ее существования. Точнее, с октября 1972 года. Когда я пришел в Xerox PARC, передо мной стояла четкая задача – создать компьютер, который симулировал бы работу мейнфрейма и которым – это соответствовало маркетинговой политике компании – хотели бы обладать все пользователи, но не могли бы купить¹². В результате мы практически создали собственный мейнфрейм. Когда этот проект был завершен, я увлекся языками программирования и разработал инструменты, впоследствии использованные для создания рабочей станции Star. Эта рабочая станция появилась на рынке приблизительно в то же время, что и компьютер IBM PC (даже немного раньше).

Работать в Xerox PARC было замечательно. Подбором специалистов в области компьютерных технологий руководил Боб Тейлор. Одновременно он же был главой группы по обработке информации в агентстве ARPA. Эта группа финансировала многие университеты, открывшие факультеты по компьютерным технологиям в конце 1960?х – начале 1970?х годов. Боб Тейлор знал «места», где можно было найти талантливых сотрудников, и делал все возможное, чтобы принять на работу как можно больше таких людей. Поэтому, если вы посмотрите список сотрудников, работавших в те годы в Xerox PARC, то найдете множество фамилий создателей других компаний Кремниевой долины.

К осени 1977 года в Xerox PARC у меня был собственный офис, в нем стоял битовый монитор размером с печатную страницу (он отличался от стандартных «телевизионных» мониторов и позволял решать специфические задачи Xerox PARC). На моем компьютере был установлен очень хороший текстовый редактор – не хуже Microsoft Word. Программу, которая работала на моем компьютере, создал Чарльз Симони; потом он ушел из Xerox в Microsoft и разработал для них пакет приложений Office. У меня также был установлен отличный почтовый клиент, который позволял отправлять электронные письма всем участникам сообщества ARPANET и всем сотрудникам Xerox. В качестве сетевого решения использовалась технология, ставшая предшественницей 3Com Ethernet, которую создал Боб Меткалф, который позднее уволился из Xerox PARC и организовал компанию 3Com. С помощью сети компьютеры соединялись с лазерными принтерами. У нас был черно?белый лазерный принтер, позволяющий распечатывать 60 страниц в минуту и цветной лазерный принтер с производительностью 10 страниц в минуту. Был также файловый сервер, где мы хранили файлы, используя их совместно при реализации крупных проектов. Все компьютеры были объединены в локальную сеть в рамках Xerox Corporation, а также подключены к глобальной сети ARPANET, которая стала предшественницей Интернета. И все эти высокие технологии действительно существовали в Xerox PARC в 1977 году.

Той осенью мы проводили презентацию для руководителей компании. Время от времени в Xerox проходили конференции с участием около двухсот пятидесяти ведущих менеджеров корпорации для общения и обсуждения текущего положения дел. Один из дней этой конференции мы посвятили перспективам развития компании Xerox в будущем. Мы взяли в аренду два компьютера DC?10 (тогда персональные компьютеры были не такими маленькими) и перевезли на самолете все необходимое оборудование во Флориду. Мы организовали своеобразный эквивалент торговой выставки, чтобы продемонстрировать свои достижения руководителям Xerox.

Эта «выставка» стала очень полезным экспериментом для всех нас. Сначала руководители стояли, скрестив руки на груди, далеко от демонстрационных моделей и обменивались впечатлениями. Если вы работали в сфере продаж, то такие жесты красноречиво вам подскажут, что клиент не хочет покупать товар и, вероятно, немного опасается продемонстрированного ему устройства, поскольку не совсем понимает его назначение и хочет как можно быстрее уйти.

Но поскольку эта конференция была скорее общественным мероприятием, то каждый из руководителей имел возможность взять с собой жену или подругу. Как мне кажется в то время, все 250 руководителей Xerox были мужчинами. У большинства из них были жены, и многие из них работали в офисах. Им понравилась наша «выставка достижений». Они усаживались за компьютер, играли с мышкой, щелкали на кнопке «Печать» и получали на бумаге то же изображение, которое видели на экране. Они говорили: «Ух ты! Действительно здорово! С такими технологиями в наших офисах многое изменится».

После закрытия «выставки» мы обсудили состоявшееся событие с руководителями компании Xerox. Во время дискуссии стало очевидно, что приходится объяснять руководству компании, какими технологиями она владеет и в чем заключается потенциал их развития. Не забывайте: на дворе стоял 1977 год, и еще четыре года было до появления компьютера IBM PC и еще больше до появления Macintosh. Справедливости ради следует признать, что мы как исследователи были достаточно наивны в том, что касалось воплощения этих концептуальных прототипов в товары серийного производства. Но мы надеялись, что руководство наймет на работу таких людей, которые помогут решить эту задачу.

Вскоре после мероприятия появилась возможность в исследовательском центре корпорации Xerox (PARC) создать лабораторию, основной областью исследований которой стали технологии компьютерной графики и печати. Одно из моих первых заданий в лаборатории заключалось в том, чтобы принять на работу главного научного специалиста, который возглавил бы группу исследователей. Мне была известна хорошая репутация Джона Уорнока. Я слушал его лекции, когда был на выпускном курсе в университете Карнеги – Меллона. В то время Уорнок завершал написание своей диссертации по компьютерной графике в университете Юты. Однако мы никогда не встречались лично и не проводили времени вместе. Я позвонил Джону, и мы договорились встретиться за ланчем. У него была борода, и у меня была борода; у него было трое детей (два мальчика и девочка), и у меня было трое детей (два мальчика и девочка); ему нравился футбол, и мне тоже нравился футбол. Мы быстро наладили хорошие отношения. Я предложил ему работу, он согласился, прошел собеседование в центре PARC и стал главным научным руководителем лаборатории.

Прежде всего мы сконцентрировали внимание на проблеме взаимодействия компьютеров с любым из широкого спектра различных принтеров. Ведь принтеры различались скоростью печати и другими характеристиками, некоторые из них были черно?белыми, некоторые – цветными (мы даже знали о технологии струйной печати, которая тогда была еще практически недоступной). В компании Xerox этот проект по стандартизации взаимодействия с принтерами получил название Interpress. Язык Interpress стал предшественником PostScript – первого программного продукта, разработанного компанией Adobe. Эта технология позволяла всем компьютерам и принтерам, подключенным к одной сети, взаимодействовать друг с другом.

Мы продемонстрировали возможности языка описания страниц Interpress руководству компании Xerox. Топ?менеджеры были в восторге: «Мы будем рекламировать Interpress как внутренний стандарт для всех наших продуктов». После такой реакции я сразу поинтересовался: «Это замечательно! Когда можно начать маркетинговую программу, чтобы весь мир узнал о нашем достижении?» И услышал в ответ: «Не надо так торопиться. Компании Xerox требуется как минимум семь лет, чтобы вывести продукт на рынок». Я был очень удивлен: «Семь лет? Да в нашей индустрии за семь лет меняется два или три поколения программ. Через семь лет этот программный продукт будет уже устаревшим и никому не нужным». Но мне сказали, что быстрее выпустить наш продукт на рынок совершенно невозможно, и именно за такой временной промежуток он будет выпущен.

Мы с Джоном Уорноком были крайне разочарованы. Однажды во время разговора Джон сказал, что собирается уйти из Xerox и создать собственный бизнес на основе развития идей. Его научным руководителем в университете Юты был Дейв Эванс, который входил в состав совета директоров компании из Сан?Франциско Hambrecht & Quist, специализирующейся на привлечении венчурных инвестиций. Дейв представил нас Биллу Хамбрехту. Мы обсудили идею создания лазерных принтеров и наборного оборудования, которые могли бы воспроизводить на бумаге не только текст, но и изображения (тогда это называлось «устройство фотовывода»), объединить эти устройства в единое решение. Мы хотели представить такое комплексное решение ведущим компаниям в качестве настольной издательской системы, которую можно использовать с целью более быстрого и более точного управления печатью.

Биллу Хамбрехту наша идея понравилась. Отчасти потому, что его всегда раздражали принтеры, на которых он печатал рекламные проспекты. Билл выразил готовность поддержать нас, но спросил: «Ребята, но ведь никто из вас никогда не управлял коммерческой компанией, правда?» Мы вынуждены были это признать. Тогда Билл сказал: «Я навел справки и знаю, что вас весьма уважают в кругу технических специалистов, однако я найму вам специалиста для консультирования по вопросам маркетинга. Он поможет вам написать бизнес?план, который мне потребуется на переговорах с инвесторами».

Разумеется, мы согласились. Затем составили бизнес?план. Я и Джон уже руководили многими проектами, поэтому представляли себе, во сколько обойдется создание нашего первого программного продукта. Указав эту сумму в бизнес?плане, мы отдали его Биллу. «Отлично, – сказал он, – теперь можете увольняться со своей работы». Но мы возразили, что еще не получили никаких средств на реализацию проекта. На что Билл Хамбрехт ответил: «Вам придется поверить мне на слово». После этого мы с Джоном Уорноком уволились с работы. Билл Хамбрехт взял в кредит 50 тыс. долл., что позволило нам уволиться и арендовать компьютер Vax для выполнения текущих задач. Мы назвали компанию Adobe Systems и открыли собственный бизнес.

Ливингстон. Как появилось название Adobe?

Гешке. Вначале мы выбирали для компании название, которое было бы тесно связано с тем, что мы собираемся сделать. Но возникла проблема, поскольку в Калифорнии очень много технологических компаний и трудно найти уникальное название. Поэтому мы решили при выборе названия не зацикливаться на сфере своей деятельности, ведь мы еще не знали, к чему это все приведет. Работая в исследовательском центре PARC, при выборе кодового названия для нового проекта мы бросали дротики в карту на стене. Если дротик попадал в город или реку на карте, то мы давали соответствующее название проекту. Изучая карту своей местности я нашел название ручья Adobe Creek. (Этот ручей протекал рядом с моим домом.) И я подумал: «А почему бы не назвать компанию Adobe?» Джон согласился с моим выбором, и так появилась компания Adobe Systems.

Ливингстон. Вы с Джоном Уорноком одновременно бросили свою предыдущую работу?

Гешке. Да. Мои родители решили, что я сошел с ума, поскольку у меня была отличная работа в Xerox и огромный офис с видом на залив Сан?Франциско. Они спрашивали меня, зачем я это делаю. Мой ответ был приблизительно таким: «Мое самолюбие будет сильно задето, если из нашей затеи ничего не выйдет, но я всегда найду себе работу. Если у вас есть диплом доктора философии в области компьютерных наук, то вам не придется долго искать работу. Я хочу попробовать свои силы и добиться успеха в своем собственном предприятии».

Ливингстон. В это время вам было около сорока лет. У вас была семья. Переживали ли вы при создании стартапа?

Гешке. И мне, и Джону Уорноку в то время было чуть больше сорока лет. Возможно, мои дети немного беспокоились о том, смогу ли я обеспечить их учебу в колледже, но сам я был абсолютно спокоен. Я знал, что могу найти другую хорошую работу, благодаря своему опыту в исследовательском центре PARC и в мире венчурного капитала. Я был знаком с предпринимателем, который, казалось, каждый раз получает все больше денег от банкротства своих компаний. Вы терпите неудачу, и люди понимают, что в следующий раз вы не совершите такой ошибки.

Поэтому я никогда не боялся. Единственное, с чем мне было бы тяжело справиться, так это с позором при провале начатого дела. Но, по моему мнению, у нас изначально были хорошие шансы на успех.

Первым делом мы нашли место для офиса благодаря помощи друга Джона, который занимался продажами объектов недвижимости. Наш достаточно просторный офис располагался в Маунтин?Вью. Мы начали собеседования с людьми, которых собирались взять на работу, и, разумеется, это были знакомые нам люди. Первыми сотрудниками Adobe Systems стали только сотрудники центра исследований PARC или те, кто недавно уволился из PARC.

Задолго до этого мне позвонил Гордон Белл, один из профессоров университета Карнеги – Меллона. Он рассказал, что уволился из университета и вернулся в компанию Digital Equipment, где занимается исследованиями и разработкой программного обеспечения. Он сказал: «Я слышал, вы организовали собственный бизнес, поэтому хочу приехать и обсудить то, чем вы собираетесь заниматься». Мы встретились с Гордоном Беллом и представили ему свой бизнес?план по созданию компьютеров и принтеров в виде комплексного решения. Он ответил: «Звучит хорошо, но мне не нужны компьютеры. Я ведь работаю в Digital Equipment. У меня уже заключен договор с компанией Ricoh на поставку лазерных принтеров, поэтому мне не нужны принтеры. Моя проблема заключается в том, что две наших команды разработчиков программного обеспечения, которые стараются создать интерфейс между компьютерами и принтерами, пока ничего не добились. Меня это сильно раздражает. Почему бы вам не продать мне программное обеспечение? (Мы предварительно показали ему возможности языка разметки страниц, который потом превратился в PostScript.) Это именно то, что мне нужно».

Наша реакция была следующей: «Гордон, мы получили финансирование в размере 2,5 миллиона долларов, вот наш бизнес?план и вот к чему мы стремимся». Гордон Белл был разочарован, но попросил позвонить, если мы изменим свою точку зрения.

Два месяца спустя нам позвонил человек по имени Боб Белвил, который перешел из компании Xerox в Apple, где теперь руководил общим техническим управлением проектом по созданию Macintosh. Он выразил желание организовать вашу встречу со Стивом Джобсом, чтобы посмотреть, чем занимается наша компания. Мы встретились со Стивом, поболтали немного о нашем проекте, а затем Стив заявил, что его компания занимается разработкой компьютера Macintosh (который он нам продемонстрировал). Поэтому ему не нужен наш компьютер. Джобс продолжил свою мысль: «Кроме того у нас заключен контракт на поставку лазерных принтеров с компанией Canon. Однако команда разработчиков, которая старается создать интерфейс между нашим компьютером и принтерами терпит неудачу за неудачей. Почему бы вам не продать мне свою компанию?» Мы ответили Стиву, что не собираемся продавать компанию, а хотим создать собственный бизнес. «В таком случае почему бы вам не продать мне программное обеспечение?» – спросил Стив. И снова мы отвечали по шаблону: «У нас есть одобренный бизнес?план, мы получили 2,5 млн долл. и именно этот бизнес?план собираемся осуществить». Стив Джобс не стал больше нас слушать: «Ребята, я думаю, вы просто ненормальные. Подумайте немного, а я вам перезвоню».

В результате я и Джон решили поговорить с бизнесменом К. Т. Вайлсом, которого Билл Хамбрехт попросил возглавить совет директоров нашей компании. Этот человек уже давно занимался бизнесом, и, когда мы описали ему два вышеописанных эпизода, он сказал: «Вы ребята – просто придурки. Забудьте о своем бизнес?плане. Ваши клиенты, по крайней мере потенциальные, рассказали о том, каким должен быть ваш бизнес. Бизнес?план был нужен только для привлечения инвестиций. Почему бы не изменить его таким образом, чтобы сфокусироваться на потребностях клиентов?»

Мы позвонили Стиву Джобсу, и он очень обрадовался. Он сказал: «Отлично, продайте мне свою компанию». Но мы снова отказались продавать бизнес. Стив, по сути, сам помог нам составить предложение о предоставлении компании Apple лицензии на использование нашего программного обеспечения. Мы сговорились на выплату роялти за каждый принтер. Вскоре мы заключили подобное соглашение с Digital Equipment.

Мы приступили к созданию лазерного принтера для компании Apple. Эта модель получила название LaserWriter. Договор с компанией Apple мы заключили в декабре 1983 года, приблизительно через год после создания Adobe Systems (в декабре 1982 года). В отличие от других стартапов, благодаря контракту с Apple нам удалось за год стать прибыльной компанией. Это очень необычная история. Стив Джобс внес предоплату за роялти, чтобы предоставить нам средства для продолжения бизнеса; компания Apple приобрела чуть меньше 20 процентов акций Adobe Systems по стоимости, которая в пять раз превысила первоначальный взнос инвесторов. Стив хотел быть уверен, что мы завершим создание продукта, поскольку для него принтера LaserWriter был критически важным.

Одновременно мы вели переговоры с другими компаниями, например с IBM. Мы не обращались к IBM раньше, поскольку понимали, что, не имея нескольких заключенных контрактов, с IBM очень сложно договориться, если вообще возможно.

Мы достаточно быстро исчерпали возможности расширения своей компании в офисе, расположенном в Маунтин?Вью. Поэтому приблизительно через год Adobe Systems переехала в большее по размеру здание в Пало?Альто, напротив гольф?клуба. К осени 1984 года мы практически завершили создание LaserWriter, и в этот момент случилась неприятность. Стив Джобс вместе с ведущими менеджерами продаж компании Apple отправились на проведение ежегодной конференции на Гавайях. И там они впервые подробно обсудили новый продукт компании – принтер LaserWriter. И пришли к неутешительным выводам. Менеджеры заявили: «Мы не сможем продавать принтеры, которые стоят дороже компьютера!» (В действительности вычислительные возможности этого принтера превышали возможности компьютеров Macintosh.)

Ливингстон. Это было связано с визуализацией каждой страницы средствами принтера?

Гешке. В принтере не только выполнялась визуализация страниц, но и генерировались шрифты. По сути, в него был встроен сложный компьютер, весьма дорогостоящий. В тот момент цены на оперативную память были высокими. Но, к счастью, как раз перед выпуском принтера на рынок, цены на оперативную память снова снизились. В принтер LaserWriter была встроена оперативная память объемом 1,5 Мбайт. В наше время такое значение кажется смешным, но в те дни такой объем памяти был высоким показателем.

Итак, Стив Джобс вернулся с конференции и организовал нашу встречу с директором по маркетингу компании Apple и Бобом Белвилом. Они сделали такое заявление: «Мы склоняемся к решению отказаться от реализации этого проекта, если нам не удастся как?то его изменить».

Мы с Джоном ответили, что такое решение означает для нас катастрофу. И призвали завершить создание принтера LaserWriter, поскольку только этот продукт позволит компании Apple чем?то отличаться от IBM. Стив Джобс согласился с нашими аргументами, а затем сообщил, что цены на оперативную память опять упали. Поэтому, независимо от мнения своих торговых представителей, он решил выпустить это устройство на рынок.

Так мы и сделали. Когда новый принтер появился на рынке, то сразу же вызвал восторг потребителей – он действительно очень понравился всем. Среди сторонников нового устройства были и аналитики рынка, например Джонатан Сейболд. Очень важно, что принтеры LaserWriter одобрили люди, для которых не было секретов в издательском деле, ведь именно они следили за изменением роли компьютеров в издательских системах.

Одновременно с выведением на рынок принтеров LaserWriter мы, в содружестве с компанией Linotype Corporation, представили типографское оборудование – полнофункциональный фотонаборный аппарат, и объявили о продаже компании Linotype лицензии на использование нашей библиотеки шрифтов. Ведь нашим клиентам, занятым издательским делом, очень важно сотрудничать с настоящими создателями шрифтов и разработчиками печатных технологий.

Итак, мы вывели продукты на рынок, и они были приняты очень хорошо. Однако после удовлетворения первоначального спроса, к лету, уровень продаж начал снижаться. Все сотрудники компании переживали по этому поводу. В то же время компания Apple развернула рекламную компанию под названием «Офис Macintosh» для продаж своих компьютеров совместно с принтерами LaserWriter. С помощью этой рекламы Apple стремилась обойти своего конкурента – компанию IBM. И, честно говоря, ничего хорошего из этого не получалось. В корпоративном мире Америки очень трудно изменить расхожие представления, например: «Вы никогда не потеряете работу, если будете покупать продукцию IBM», и тому подобное.

В отделе маркетинга компании Apple работал молодой человек по имени Джон Скалли, очень хорошо знакомый с деятельностью компании Aldus, штаб?квартира которой находилась в Сиэтле. (Мы тоже следили за достижениями этой компании.) Разработка этой компании, программа PageMaker, появилась одновременно с выпуском принтера LaserWriter. Джон Скалли предложил объединить усилия трех компаний – Apple, Aldus и Adobe, – чтобы развернуть маркетинговую программу под названием «настольные издательские системы». Эта программа оказала огромное влияние на развитие компаний Apple, Aldus и Adobe, полностью изменила издательский бизнес и обусловила успешное будущее компьютеров Macintosh и принтеров LaserWriter.

Ливингстон. Потому что идея настольного издательства была совершенно новой?

Гешке. Да. До того времени в издательском бизнесе в основном испо?льзовались аналоговые технологии, требующие широкого использования ручного труда.

Мой дед и отец работали на типографских машинах, поэтому я не понаслышке знал, что значит травильная ванна, медные печатные формы и разнообразные краски. Это была очень вредная для здоровья работа – дорогостоящий тяжелый ручной труд. Мы продемонстрировали, что с помощью нашего решения клиенты способны получить такое же, если не лучше, качество печатной продукции, используя только компьютер и программу PageMaker.

Настольные издательские системы стали очень популярными. Вложив несколько тысяч долларов, вы могли стать и типографией, и издателем. В результате появилось множество новых коммерческих компаний. Когда художники и дизайнеры заинтересовались возможностями использования компьютерных технологий, мы для них создали специальные программы, например Adobe Illustrator. Внезапно весь издательский мир пришел в движение и меньше чем за десятилетие на смену устаревшим аналоговым технологиям пришли цифровые издательские системы. Масштаб этого события был просто громадным, и, кроме того, нам это было очень выгодно.

Ливингстон. При организации компании вы планировали создать компьютер, принтер и программное обеспечение, которое позволило бы взаимодействовать этим устройствам. Было ли у созданного вами языка разметки страниц какое?то рабочее название, прежде чем он стал известен как PostScript?

Гешке. Нет. Название PostScript возникло, когда мы начали свой бизнес.

Ливингстон. Вы использовали те же идеи, что и при создании языка Interpress?

Гешке. В PostScript было заложено несколько идей, которые не были реализованы в Interpress. Язык Interpress, по сути, не был языком программирования, как PostScript. Он был более статичным. К тому же в Interpress мы не смогли реализовать поддержку шрифтов. До появления компании Adobe считалось, что для высококачественной печати текстов с разрешением лазерного принтера нужно использовать прорисованные вручную растровые изображения для каждого начертания и каждого размера шрифта. Невероятно сложный и трудоемкий процесс. Кроме того, если даже на лазерном принтере получается качественная печать, это еще не означает, что на струйном принтере печать будет такой же качественной или получится хорошее изображение на экране. То есть нужно создавать варианты шрифтов не только для их разного начертания и размера, но и для разных устройств вывода. Для создания этих вариантов пришлось бы нанять всех специалистов в Китае, и мы все равно не справились бы.

Ливингстон. Поэтому вы создали масштабируемые шрифты?

Гешке. У нас появилась идея использовать чисто математическое описание для контуров символов шрифта, а затем мы придумали сложные алгоритмы для высококачественного воспроизведения шрифтов на каждом конкретном устройстве. Эта революционная технология отличала язык PostScript от всех его предшественников, включая Interpress.

Ливингстон. Какие важные идеи, по вашему мнению, компания Xerox не смогла оценить должным образом при работе над Interpress?

Гешке. На концептуальном уровне это была идея языка PostScript. Расскажу подробнее. С любого компьютера, на котором запущена какая угодно программа, вы можете подключиться по сети к любому принтеру с любым разрешением и любыми характеристиками с полной уверенностью в том, что файл будет корректно передан между устройствами. Для компании Xerox, занимающейся печатью, это означает, что достаточно предоставить цифровой интерфейс на клиентской стороне и можно подключиться к любому устройству. Передача выполнялась корректно и для разработчиков программного обеспечения, поскольку они могли выполнять печать в строку PostScript и результат хорошо выглядел на любом PostScript?принтере. То же самое было справедливо и для таких поставщиков компьютеров, как компании Apple и Microsoft: им достаточно было написать один драйвер печати и получать качественный результат на любом PostScript?устройстве.

Ливингстон. Вы создали аппаратные средства для принтера?

Гешке. Мы помогали в создании принтера специалистам из Apple. Мы не производили сам принтер, но нам были известны его проектные характеристики, необходимые для выполнения PostScript?растризации и для управления механизмами, обеспечивающими наилучшее качество вывода изображений. Однако это был совместный труд, и созданное устройство принадлежало компании Apple. Спроектировав часть аппаратных средств, мы предложили найденные решения OEM?изготовителям, чтобы им не пришлось начинать с чистого листа бумаги и они смогли быстрее выйти на рынок. Однако непосредственно производством мы не занимались никогда.

Ливингстон. Почему компании Apple и DEC не смогли найти решения, которые удалось найти вам?

Гешке. Мне кажется, в какой?то степени это можно объяснить недостаточным пониманием требований печати и издательского дела. Несмотря на то что Джон Уорнок не был так тесно связан с этими сферами деятельности, как я, какое?то время он работал в компании Evans & Sutherland, которая выполняла разработку программного обеспечения для многих высокотехнологичных компаний, включая и RR Donnelley. Базирующаяся в Чикаго RR Donnelley одно время была самой крупной полиграфической компанией в США, а может быть, и во всем мире. То есть Джон хорошо разбирался в этой области. Кроме того, благодаря своим познаниям в компьютерной графике он отлично понимал проблемы преобразования абстрактных математических данных в растрированные изображения, которые печатаются на принтере или воспроизводятся на экране.

Благодаря такой комбинации знаний и опыта мы с Джоном Уорноком оказались в наиболее выгодной ситуации. Кроме того, нам очень помогло удачное заключение сделок с двумя?тремя важными клиентами на раннем этапе существования компании.

Ливингстон. Позволила ли вам работа над языком программирования Mesa в исследовательском центре PARC сделать какие?то правильные выводы при создании PostScript?

Гешке. Разве что опосредованно. Основное внимание в языке программирования Mesa уделялось стандартным методам программирования, которые использовались при создании операционных систем. Но была в нем одна характеристика, которая делает его подобным PostScript. В обоих случаях мы считали, что пользователи не должны программировать на машинном уровне. В PostScript вы можете программировать на более высоком уровне на таком языке, который позволяет точно настроить то, что вы хотите напечатать, а не только описать, как это сделать. В Mesa мы разработали как язык программирования, чтобы программисты могли настраивать большие и сложные программы, так и машинный код, который получал результат выполнения программы и эффективно его обрабатывал. Язык программирования Mesa использовался в рабочих станциях Star, которые Xerox выпустила на рынок в 1981 году.

Ливингстон. Назовите поворотные моменты в истории вашей компании.

Гешке. Что ж, попробуем вернуться в те времена на рынке офисной печати, когда компания HP занимала устойчивую лидирующую позицию со своими принтерами серии LaserJet. Момент, когда мы узнали, что представители этой компании хотят начать с нами переговоры, был очень важным. Мы могли бы подписать соглашение с HP и адаптировать PostScript для принтеров LaserJet. Одновременно мы старались подписать соглашение с компанией IBM. Таким образом, наша стратегия не налаживать контакты с IBM на первой стадии своего становления полностью себя оправдала. Как только на рынке стала стремительно увеличиваться доля Apple, компании IBM и HP решили уделить внимание новым технологиям печати, что позволило нам заключить с ними сделки.

Еще один урок, который мы извлекли, заключался в том, что не следует производить только один продукт. Компания, выпускающая только один продукт, сильно рискует, так как изменения технологий или конкурентной ситуации постепенно уменьшают ее рыночную долю. А при потере доли на рынке теряется и прибыль. К счастью, мы решили, что нашей компании обязательно нужно продемонстрировать возможности программного обеспечения, которые мы закладываем в линейку принтеров LaserJet. Для этой цели мы не стали полагаться на стандартные приложения, даже графические. Если вы помните, то компания Apple вместе со своими компьютерами предоставляла встроенные графические приложения MacDraw и MacPaint. Согласно этой идее, приложения должны быть устроены так, чтобы созданные пользователем изображения распечатывались на принтере ImageWriter. Однако эти приложения никоим образом не позволяли продемонстрировать, что LaserWriter был по сути полнофункциональной печатной машиной. При использовании принтера появилась возможность объединять графические изображения, фотографии и текст с помощью новых технологий, которые были недоступны ни в одном из существовавших тогда приложений. Еще важнее то, что у дизайнеров появились инструменты для творческого самовыражения.

Была и еще одна причина для создания программы Illustrator. Жена Джона Уорнока работала дизайнером графики, и, когда мы приобрели принтер LaserWriter, ей захотелось воплотить на бумаге несколько своих творческих замыслов. Поэтому Джон вручную составил программу на PostScript, чтобы обеспечить возможность распечатки созданных изображений. При этом он сказал так: «Это глупо. Нужно создать специальную программу, которая позволит дизайнерам выполнять рисунки с помощью карандашей, кистей и чернил, а также будет преобразовывать графические данные в PostScript?код». Вот так и возникла идея создания программы Adobe Illustrator.

О выпуске этой программы наша компания объявила зимой 1987 года. Кроме того, мы продолжали вести разработки в области оборудования для сканирования и фотографий. В то время сканеры оставались достаточно дорогостоящими устройствами и не часто использовались в области фотографии, но мы точно знали, что вскоре ситуация изменится.

Мы наладили контакт с двумя братьями, студентами Мичиганского университета, – Томом и Джоном Кноллами. Они разработали пакет программного обеспечения, который позволял открывать и редактировать фотографии множеством способов. Однако все эти действия выполнялись на компьютере Macintosh, оснащенном оперативной памятью объемом всего 512 Кбайт, небольшим черно?белым монитором и жестким диском объемом 10 или 20 Мбайт. В то время не существовало цифровых фотоаппаратов, а стоимость сканеров доходила до 20 тыс. долл. Но программное обеспечение все равно работало очень хорошо. Мы посчитали эту программу великолепным решением и недостающим компонентом в нашем наборе программ. Существовали приложения по работе с текстом. У нас была программа Illustrator, позволявшая создавать векторные рисунки и чертежи, но не было приложения, которое позволяло бы редактировать фотографии, хотя наши принтеры позволяли их распечатывать. Поэтому мы сделали инвестиции в разработку программы Photoshop и внимательно следили за японскими компаниями, которые приступили к созданию цифровых фотоаппаратов и недорогих сканеров. Мы объявили о выпуске программы Photoshop за два?три года до того, как рынок оказался готов к ее использованию.

Я не охотник и никогда не стрелял из ружья, но если вы хотите попасть в утку, то нужно стрелять в то место, куда она предположительно прилетит, а не туда, где она находится в настоящий момент. То же самое касается и новых технологий: если вы сосредоточены на современном рынке, то к моменту, когда вы представите свое решение текущей проблемы, могут появиться еще несколько новых. Решить новые проблемы достаточно сложно, так же сложно как убедить людей, что достоинства вашего продукта окупят изменения. Значительно более выигрышная стратегия – понять, в каком состоянии окажется рынок через несколько лет, выработать к этому времени решение и позволить движущим механизмам рынка самостоятельно достигнуть ваших позиций. Именно такой метод мы применили при создании Photoshop, и это оказалось правильным решением как для нас, так и для братьев Кнолл. Создание Photoshop принесло им огромный авторский гонорар и стало причиной возникновения новой сферы человеческой деятельности, связанной с цифровыми фотоаппаратами и цифровой фотографией.

Ливингстон. Если вы вывели свой продукт на рынок немного раньше готовности рынка к нему, то наверняка услышали отзывы людей, которые не понимали его назначения.

Гешке. Первые версии нашей программы были ориентированы на профессионалов, хорошо разбирающихся в цифровых технологиях и потенциале Photoshop. Поэтому мы выходили на рынок через технических специалистов и аналитиков программных продуктов. Мы не пытались выйти на массовый рынок, потому что его просто не существовало.

К тому же нам пришлось преодолевать противодействие внутри самой компании. Создавая программу Illustrator, мы поняли, что размер прибыли будет совершенно иным. Ведь для распространения Illustrator нужно было упаковать диск, доставить его в магазины, наладить деловые связи и создать каналы продаж. А при распространении PostScript приходилось иметь дело только с основными производителями, то есть всего с десятками клиентов. Теперь же нашими клиентами должны были стать миллионы пользователей. Совершенно разные бизнес?предложения, совершенно разные рынки и совершенно разные каналы сбыта. Поэтому внутри нашей компании находились скептики: «Это ненормально. Мы собираемся инвестировать в это деньги? А что, если эта программа не будет продаваться? Наша компания перестанет быть прибыльной».

С самого начала мы вместе с Джоном Уорноком были убеждены не только в том, что наша компания не должна ограничиваться одним товаром, но и в том, что не следует ограничиваться единым каналом сбыта, чтобы пораньше вывести товар на рынок. Деловые взаимоотношения могут разрушиться, и при ограниченном количестве клиентов вы окажетесь в безвыходной ситуации. Вы не сможете вывести свои товары на рынок и отреагировать на его запросы.

Ливингстон. Компания Adobe когда?нибудь разрывала деловые отношения со своими основными партнерами?

Гешке. Конечно. Самый известный случай произошел осенью 1989 года. Мы работали над технологией отображения высококачественных шрифтов на экране, а не только на распечатанных страницах. До того времени все текстовые надписи на экранах компьютеров были растровыми изображениями, созданными вручную. Мы хотели продемонстрировать, что можем использовать ту же технологию для отображения надписей на экране, которую мы применяли для распечатки текста с помощью принтера.

В действительности над этой технологией (под названием TrueType) уже работала компания Apple. Мы попытались продать ей свое решение, но без особого успеха. Однако затем Стив Джобс ушел с поста генерального директора Apple. Он был главным сторонником сотрудничества с Adobe в этой компании. Теперь разработкой новой продукции руководил Жан?Луи Гассье. По некоторым причинам Жан?Луи Гассье и компания Adobe так никогда и не нашли общего языка. У нас начались серьезные проблемы в сотрудничестве с Apple. Компания заявила о своем нежелании больше платить роялти за принтеры LaserWriter.

Мы решили, что единственный способ решить эту проблему – убедить компанию Microsoft встроить нашу технологию в операционную систему Windows. В действительности мы бы могли стать одними из самых крупных клиентов компании IBM, если бы согласились интегрировать свои технологии печати в операционную систему OS/2 и в версии Windows этой компании. Но при попытке продать свою технологию компании Microsoft мы не смогли заключить деловую сделку. Для представителей Microsoft основным препятствием стало то, что мы предлагали уже проверенную технологию. И могли продемонстрировать результаты ее применения. К тому же мы заключили лицензионные соглашения на использование шрифтов со всеми крупнейшими поставщиками, то есть точно соответствовали необходимым требованиям и не собирались ничего менять. Мы хотели, чтобы пользователи нашей программной продукции получали качественную печать независимо от того, на какой платформе работает их компьютер – на Macintosh или Windows. Мы не хотели заставлять клиентов делать выбор в пользу той или иной продукции, чтобы иметь возможность пользоваться нашими технологиями. Нашей стратегией всегда была независимость от платформы.

Развязка произошла на конференции Seybold в Сан?Франциско в 1989 году. Корпорация Microsoft сообщила, что не собирается приобретать лицензию на использование нашей технологии, а намерена войти в альянс с компанией Apple. Значит, наш главный клиент и самый серьезный конкурент выступили единым фронтом. Билл Гейтс объявил о приобретении технологии TrueType для выполнения печати на Windows?компьютерах, о приобретении клонированного варианта PostScript и предоставлении лицензии на его использование компании Apple. В результате Apple перестанет платить компании Adobe роялти за технологию печати. Со сцены тем утром выступали Билл Гейтс, Стив Джобс, который рассказывал о компьютере NeXT, и Джон Уорнок (мы с ним посещали эту конференцию поочередно – в том году на сцену повезло выйти именно Джону).

Билл Гейтс много говорил о том, как его компания собирается улучшить наш мир с помощью современных методов издательского бизнеса и печати. Однако Microsoft даже не показала демонстрационную версию своего решения. Джон Уорнок выступал после Билла Гейтса (потом его слова многократно цитировались). Джон поднялся на сцену и сказал: «За всю свою жизнь я никогда не слышал столько чепухи». Затем Джон рассказал о программе Adobe Type Manager (ATM) и о планах развития нашей компании. Возможный альянс Apple и Microsoft не оставлял нам иного выбора: следовало немедленно выйти на рынок с новым приложением Adobe Type Manager и сделать его доступным на обеих платформах Apple и Microsoft по невысокой цене в качестве сопровождающего продукта. Я точно не помню, какую цену мы назначили за ATM, пожалуй, примерно 99 долларов, что по тем временам было очень дешево для программного обеспечения.

В течение первого года мы продали сотни тысяч копий приложения Adobe Type Manager, а компаниям Apple и Microsoft потребовалось еще три года, прежде чем они выпустили аналог. Но при этом нужно учесть еще один фактор. За этот период компания Apple приняла решение, что не может создавать приложение на основе клонированной версии, поэтому она вновь обратилась к нам и восстановила лицензионное соглашение на использование PostScript.

Для стартапа важнее всего установить партнерские взаимоотношения с клиентами. (Хотя к тому времени нашу компанию уже нельзя было назвать стартапом – акции нашей молодой компании свободно обращались на бирже.) Мы стремились к тому, чтобы клиенты были уверены в следующем: с ними заключена честная и выгодная сделка, они доверяют нам, а мы помогаем им в достижении поставленных их целей. На той же конференции 1989 года организаторы решили быстро инициировать дополнительную дискуссию на тему, в чью пользу сделают выбор участники конференции (а это были основные игроки на рынке печати и полиграфии). Вопрос стоял так: выберите ли вы в будущем сотрудничество с альянсом компаний Apple и Microsoft или предпочтете остаться с Adobe? Перед началом дискуссии ведущий сказал: «Прежде чем начнется обсуждение, хотелось бы понять преобладающие настроения в группе. Пусть поднимут руки те, кто желает, чтобы компании Apple и Microsoft добились успеха и вытеснили Adobe с рынка?» В аудитории присутствовали сотрудники компаний Apple и Microsoft, но из 1500 человек руки подняли всего несколько десятков.

Это только подтвердило справедливость принципа, которого мы всегда придерживались по отношению к клиентам. Выслушайте клиентов очень внимательно. Постарайтесь понять их требования к вам и суть их запросов. Необязательно в точности эти запросы выполнять. Гораздо важнее – понять, как сделать даже больше того, чего от вас ждут. Мы с религиозным рвением работали над внедрением этих принципов. Мы внушали каждому сотруднику, что нужно так относиться к клиенту так, как того хочет клиент. Вы несете ответственность за его успех, и ваша ошибка при выполнении работы может привести к краху его бизнеса. Услышав эти слова, циники могут подумать: «Слишком уж правильно. Возможно, этот парень начитался Библии или других священных книг». Однако это лишь метод правильного ведения бизнеса. И данный случай это наглядно продемонстрировал. Практически все участники конференции проголосовали за нас. Несмотря на кратковременное падение курса акций в ответ на известие о договоренности между Apple и Microsoft, наша компания никогда не испытывала серьезных трудностей в ведении бизнеса.

Ливингстон. Почему Microsoft и Apple не смогли создать конкурентоспособное решение?

Гешке. В основном они только разглагольствовали на тему, какой программный продукт способны разработать. При ведении переговоров с Microsoft и Apple о лицензировании наших технологий печати у нас уже были готовые прототипы. А эти компании поступали так, как делает плохой охотник. Они «стреляли» туда, где мы уже были; и к тому моменту, когда Microsoft и Apple выпустили свой продукт, мы ушли далеко вперед. Для рынка выход этого продукта уже не имел никакого значения.

Ливингстон. Существовали ли на первом этапе развития компании конкуренты, которые внушали вам опасения?

Гешке. Несколько серьезных конкурентов у нас действительно было. Когда мы получили финансирование нашего оригинального бизнес?плана, одновременно появилось около пяти компаний, которые привлекли финансирование для подобных проектов. Эти проекты не были идентичны нашему, хотя и очень похожи. Нам повезло: эти пять компаний решили следовать бизнес?плану, а мы от своего отказались. Мы остались на рынке, а они – нет.

Оказалось достаточно лишь прислушаться к хорошему совету и не побояться ему последовать. Ведь за полтора года на Восточном побережье и в Кремниевой долине появилось пять подобных нашей компаний, которые привлекли инвестиции венчурных капиталистов. Бизнес?планы этих компаний незначительно отличались от нашего. И когда их представители выступали на конференциях и разных мероприятиях, нам становилось не по себе.

Компания HP составила нам конкуренцию, выпустив принтер LaserJet – было понятно, что у разработок этой компании (особенно для применения в офисах) хороший потенциал. Но в то же время было очевидно: как только струйные принтеры позволят получать более высокое качество печати, станут более дешевыми и более производительными, то мы не сможем интегрировать свое программное обеспечение в контроллеры таких принтеров, поскольку они превратятся в одноразовые устройства. Они станут напоминать станки для бритья, в которых основные деньги уходят на новые лезвия. Поэтому мы сосредоточили все усилия на разработке других продуктов и поиске новых возможностей на рынке, понимая, что доходы от лицензирования PostScript в конечном счете иссякнут.

В настоящее время мы по?прежнему заключаем контракты на лицензирование PostScript в лазерных принтерах со многими производителями (забавно, что самый крупный из них заключен с компанией Xerox). Подобные договоры мы подписали с производителями фотонаборных машин, но при этом у нас почти нет контрактов с разработчиками настольных издательских систем и производителями струйных принтеров. Хотя лицензирование PostScript по?прежнему приносит прибыль, очевидно, для нашей компании оно не является критически важной статьей доходов. Приложение Acrobat и другие наши программные продукты, которые продаются в розницу, а также программы, разработанные компанией Macromedia (которую мы приобрели), приносят значительно больше прибыли, чем PostScript.

Поэтому второй урок: постоянно двигайтесь вперед, даже если вы уже добились успеха. Подобная ситуация возникла в компании Xerox. Успех первого копировального аппарата 914 был столь оглушительным, что руководство компании даже не рассматривало варианты, где прибыль не исчислялась миллиардами долларов. Однако новые компании обычно начинают свою деятельность с небольших прибылей. Начинающие предприниматели не должны бояться принимать рискованные решения. Нужно вкладывать деньги в новаторские проекты в надежде, что некоторые из них окажутся успешными. Компания Xerox не придерживалась этого правила. Остается надеяться, что со временем эта компания изменит свой образ действий.

Ливингстон. Исследовательский центр PARC был знаменит точными прогнозами коммерческой привлекательности того или иного продукта. Удивило ли вас с Джоном, что центр не распознал истинной ценности вашего проекта?

Гешке. Я не был удивлен такому отношению к Interpress, поскольку следил за историей технологий, предшествующих разработке этого языка разметки страниц. В центре PARC так и не удалось определить метод получения прибыли от технологии Ethernet. Специалистам PARC удалось превратить в источник прибыли первый лазерный принтер (модель 9700), который был предназначен для подключения к мейнфреймам и вытеснил построчные принтеры. Построчные принтеры представляли собой устаревшие большие и шумные устройства для подключения к мейнфремам, которые могли печатать только текст. Лазерный принтер модели 9700 был способен печатать страницы с форматированным текстом. Но он тоже был предназначен для мейнфремов, а не для офисной печати, издательского бизнеса и печати рисунков. Если сравнить современные офисные документы с документацией двадцатилетней давности, то разница будет разительной. Раньше все документы печатались на печатных машинках одним шрифтом. Теперь ситуация совершенно иная, и люди даже не задумываются, как печатать нужный документ. Они просто уверены в том, что текст на документе будет высокого качества, расстояние между символами – пропорциональным, а на страницах можно расположить иллюстрации и фотографии.

Ливингстон. Мы пользуемся вашим изобретением, как чем?то само собой разумеющимся.

Гешке. Это очень здорово. В такие моменты понимаешь, что ты действительно изменил что?то в этом мире. Я знаю, что могу говорить и за Джона: откровенно говоря, важнее всего даже не финансовый успех компании, а способность внести свой вклад в улучшение жизни всех людей. В глубине сердца мы оба инженеры, а возможность построить что?то, чем будут пользоваться миллионы людей, и есть мечта каждого инженера.

Люди без особых навыков в области рисования теперь могут создавать печатную продукцию достаточно высокого профессионального уровня. Помню, когда мы только создали компанию, у меня произошла интересная беседа в Чикаго. Парень из небольшой брокерской конторы рассказал, что они пользуются нашим программным обеспечением, но всегда выбирают шрифт Courier, поскольку люди, увидев объявления, напечатанные таким шрифтом (а он похож на шрифт, использовавшийся в печатных машинках), принимают их за срочные и особо важные. Этот разговор состоялся в переломный момент. Сейчас никто не задумывается об этом, но в те времена (если вы не печатали шрифтом Courier) нужно было приобрести принтер и фотонаборную машину, а также потратить 2–3 недели на подготовку к публикации, чтобы объявления имели привычный вид.

Ливингстон. Что вас удивило больше всего на первом этапе существования компании.

Гешке. Меня больше всего удивила легкость, с какой уважаемые и ответственные специалисты издательского бизнеса согласились на перемены. Размышляя об этом позже, я понял, что просто внимательно слушал рассказы своего отца о типографских методах печати. Мой отец интуитивно чувствовал, что перемены в этой индустрии назрели. Он не знал, что послужит их источником, но понимал, что вряд ли они будут связаны с улучшением или повышением эффективности используемых технологий. Должно было появиться нечто совершенно новое. Поэтому издательский сектор рынка просто ждал решения накопившихся проблем, а мы представили его в нужный момент.

Количество отпечатанных документов не увеличилось из?за роста популярности «безбумажного делопроизводства». Именно мы (компания Adobe и наши партнеры) способствовали рассылке многочисленных каталогов в почтовые ящики американцев. Всего лишь 25 лет тому назад почти никто не распространял каталогов бесплатно. Слишком дорого обходилась печать.

Ливингстон. Если у вас были знания в области технологий печати, значит, вы специально разрабатывали программные продукты для более качественного дизайна полиграфии?

Гешке. Я понимал разницу между плохим и хорошим дизайном. Если вы работаете в бизнесе по производству молотков, то не станете требовать от покупателя молотка, чтобы он был хорошим плотником. Поэтому мы предоставили наши программные инструменты для более широких кругов потребителей, а не только для полиграфистов или издателей. Некоторые из первых распечаток на принтерах выглядели как аппликация из вырезанных в газете слов. Казалось, люди хотят на одной странице использовать все доступные шрифты всех возможных начертаний, что, конечно же, нельзя назвать примером хорошего дизайна. Было множество примеров неудачного дизайна. И не из?за недостатка в технологии: просто теперь не только профессионалам, но и обычным людям стали доступны новые инструменты, и обычные пользователи хотели понять, как пользоваться новыми возможностями.

Думаю, это к лучшему. Хотя результат нельзя назвать идеальным, ситуация изменилась в лучшую сторону. И, еще важнее, хорошие дизайнеры получили больше свободы для творчества. Теперь они выполняют проекты дешевле и быстрее, чем когда?либо ранее. С появлением возможности перемещения слоев в цифровых изображениях и применения других сложных эффектов стало можно создавать такие работы, подобных которым никогда не было ранее. Но мы очень верим в то, что установленные нами стандарты качества взяты не из компьютерной индустрии, а определены на основе методов издательского дела. Не имеет никакого значения, считают ли хорошими наши продукты ребята из IBM. Для нас имеет значение только мнение специалистов из Random House, Time?Life или Ogilvy & Mather, то есть тех, кто действительно способен оценить нашу работу.

Помню, как принес домой полученный нами первый образец цветоделения и показал отцу. Он пользовался увеличительным стеклом, которое применяют в работе ювелиры. Достав свое увеличительное стекло, он посмотрел на шаблоны полутонов, перевел взгляд на меня и сказал: «Не очень хорошо». Я согласился с его мнением, но пообещал, что мы сделаем лучше. Через несколько лет я принес домой действительно хорошую распечатку и показал ее отцу. Он не стал много говорить, просто улыбнулся и произнес: «Теперь намного лучше». Это очень приятный момент в моей жизни.

Ливингстон. Сохраняет ли сейчас компания Adobe качества, присущие ей еще на этапе становления?

Гешке. По мере расширения компании эта задача становится все более сложной. Мы с Джоном Уорноком как члены совета директоров стараемся обратить внимание Брюса Чизена, который сейчас занимает пост генерального директора Adobe, на важность постоянных инноваций. Не менее важно делать инвестиции в развитие компании, а не вкладывать прибыль в текущий оборот.

Как я уже говорил, когда мы пытались создать собственные каналы сбыта продукции, многие считали это пустой тратой времени и денег. Многим кажется, что все ресурсы следует направлять на товарные линии, которые приносят наибольший доход компании. При грамотном менедж?менте любой компании и в деятельности стартапа обязательно следует учитывать одну закономерность. Разумеется, ваш бизнес может быть невероятно успешным сегодня, и вы надеетесь, что так будет продолжаться довольно долго. Но законы рынка и практический опыт подсказывают, что прибыльность любого продукта обязательно достигает какого?то пикового значения, а затем начинает снижаться. Поэтому нужно инвестировать сегодня в то, что принесет прибыль через пять или десять лет.

Мы всеми силами старались поддержать такое отношение, реализуя проекты, основанные на новых идеях и концепциях. Однако это непростая задача. Поэтому годами мы вкладывали средства в собственные разработки, одновременно приобретая решения, найденные другими. Мы сделали несколько приобретений, подобных программе Photoshop, когда увидели новую идею и необычную концепцию программного продукта. В этом случае (после приобретения) мы вкладывали ресурсы в его доработку, выведение на рынок и интеграцию с другими нашими программными продуктами. В результате нам удавалось сделать оригинальную программу более прибыльной и популярной, чем смогли бы это сделать ее создатели.

Ливингстон. Вы с Джоном Уорноком по призванию инженеры и исследователи. Тем не менее до недавнего времени занимали руководящие посты в коммерческой компании. Очевидно, вы добились значительно более крупных успехов в ведении бизнеса, чем могли предполагать в то время, когда искали финансирование для своей компании.

Гешке. Не думаю, что существуют особые приемы ведения бизнеса. Мне кажется, нам с Джоном помогло то, что нам уже было больше сорока и у нас имелся опыт работы в различных организациях. Каждый из нас работал в разных компаниях, но мы постарались взять только лучшее из накопленного опыта.

Начиная свое дело, мы хотели создать такую компанию, в которой будет приятно работать. И твердо придерживались этого намерения. Помню, на первых порах существования Adobe, принимая на работу нового сотрудника, мы с Джоном привозили ему домой бутылку шампанского. Если сотрудником была женщина, мы брали с собой бутылку коньяка для ее мужа, а если мужчина – букет роз для жены.

Так мы поступали первые полтора года работы нашей компании, а затем сотрудников стало слишком много, и мы стали вручать подарки прямо на работе. Подозреваю, что теперь это правило больше не соблюдается. Подобные поступки позволяли людям почувствовать, что они составляют часть единого коллектива, внутри которого все хорошо друг к другу относятся. И эти отношения в коллективе действительно были хорошими, и процент увольнений в Adobe – одним из самых низких с первого дня существования нашей компании. Для тех, кто любит точные значения, скажу, что процент увольнений составлял примерно 1–2 процента. Мы просто сделали свою компанию интересной для работы, сотрудники в ней получали должное вознаграждение. И меня иногда огорчают люди, которые никогда не руководили компаниями, но оценивают место работы по таким критериям как возможность получения пакета акций. Они понятия не имеют, что значит управлять компанией.

Ливингстон. Можете ли вы дать еще какой?нибудь совет тем, кто собирается создать стартап?

Гешке. Если вы не испытываете страстного желания что?то сделать, то не делайте этого. Старайтесь работать интенсивно и не долго, поскольку нужно ценить время своей жизни. В компании Adobe мне всегда нравилось то, что все сотрудники (включая меня и Джона) имели удаленную связь с офисом с первого дня работы. В доме каждого нашего сотрудника с первого дня работы в нашей компании появлялись телефонная линия, модем и терминал. (Разумеется, теперь у них есть персональные компьютеры и все необходимые средства связи.)

По?моему, это не совсем честно: вследствие этого наши сотрудники тратят на работу значительно больше времени. По этой причине мы кормим их обедами по сниженным ценам.