Один из основателей компании PayPal

Компания PayPal была учреждена в декабре 1998 года выпускником колледжа Максом Левчиным и менеджером хедж?фонда Питером Тилем. Она сменила несколько направлений деятельности – от разработки программного обеспечения для аутентификации пользователей до системы перевода денежных средств с помощью устройств PDA, прежде чем нашла свою нишу на рынке электронных платежных систем. Система PayPal завоевала широкую популярность у владельцев интернет?магазинов и людей, продающих товары через Сеть (особенно у пользователей сайта eBay). Акции компании стали торговаться с 2002 года, и в том же году ее приобрела компания eBay за 1,5 млрд долл.

PayPal появилась во время «пузыря доткомов», но не была его типичным стартапом. Успех компании стал результатом продуманных действий ее создателей, а не эйфории, царившеей на рынке стартапов. Им удалось придумать нечто особенное в массе похожих идей.

При появлении нового способа денежных расчетов всегда возникают соответствующие схемы мошенничества. Во многом успех PayPal объясняется тем, что ее основателям удалось эффективно решить проблему безопасности электронных платежей, чего не смогли сделать конкуренты. Программное обеспечение, разработанное Левчиным и его командой для защиты от взлома, функционирует практически незаметно для пользователей. До сегодняшнего дня компания PayPal не раскрывает своих секретов обеспечения безопасности. И тем не менее «виртуальные» программы Левчина обусловили успех PayPal, как в свое время компьютер Apple II сделал знаменитой компанию Apple.

Ливингстон. Расскажите, пожалуйста, как возникла компания PayPal.

Левчин. Когда мы ее основывали, то совершенно не думали об элект?ронных платежах. Моей специализацией в колледже было обеспечение безопасности при обмене данными. Я хотел заниматься аутентификацией пользователей, шифрованием данных и создавать соответствующее ПО. Еще в колледже и в год после его окончания я учредил три различные компании в Шампейне. Затем, пожертвовав дипломом, решил переехать в Кремниевую долину и попытаться основать еще один стартап.

В итоге летом 1998 года я оказался в Кремниевой долине, так до конца и не решив, чем собираюсь заниматься в жизни. Я остановился в Пало?Альто и поселился у своего друга. Как?то я решил сходить на лекцию в Стэнфордский университет. Ее читал парень по имени Питер, о котором я много слышал, но никогда раньше не видел.

Слушателей было всего шесть человек. Лето стояло в самом разгаре, поэтому людей было мало. Однако лектор не был огорчен: «Вас шестеро. Отлично». После выступления я подошел к нему поговорить и высказать свое мнение. Он оказался очень любознательным человеком и в конце беседы предложил: «Давайте как?нибудь обсудим ваши мысли за завтраком». Мы договорились о встрече на следующей неделе.

У меня было две идеи относительно того, какую компанию основать, и я описал Питеру обе. В то время Питер Тиль руководил хедж?фондом. Несколько недель мы продолжали обсуждение, и в результате он вынес вердикт: «Воспользуйся этой идеей, поскольку она лучше. После того как ты создашь компанию, мой хедж?фонд вложит в нее немного денег». Под этим «немного» Питер Тиль подразумевал несколько сотен тысяч долларов. Это стало для меня прекрасной новостью, поскольку мои собственные средства подходили к концу.

Я только недавно переехал из Шампейна. Большинство моих друзей и знакомых остались в Чикаго. Я попытался убедить одного из них занять пост генерального директора (CEO) новой компании. Но он сослался на занятость. Я позвонил Питеру и сказал: «Ваши инвестиции – это здорово, но я не знаю никого, кто мог бы руководить делами компании. Я собираюсь только писать программный код и нанимать программистов». Ответ Питера удивил меня и обрадовал: «Тогда, может быть, я стану генеральным директором?» «Просто отличная мысль!» – воскликнул я. Следующие две недели мы обсуждали детали нашей договоренности и к 1 января 1999 года достигли согласия: Питер Тиль становился генеральным, а я – техническим директором (CTO) компании.

Ливингстон. Как у вас появилась идея создать компанию?

Левчин. Первоначальная задумка очень отличалась от того, на чем мы в конечном итоге построили бизнес. В то время я разрабатывал ПО для карманных компьютеров, что одновременно является и наукой, и искусством. Кроме того, я интересовался обеспечением безопасности при аутентификации пользователей. В колледже у меня возникла интересная идея, которую я успешно реализовал. Вы когда?нибудь видели небольшие устройства аутентификации в виде маленькой карточки, на которой отображаются цифры? Они напоминают генераторы одноразовых ключей наподобие программ S/Key, Digital Pathways и CRYPTOCard. Большинство использованных алгоритмов представляют собой варианты общедоступного стандарта аутентификации X9.9. Причем его реализация в алгоритмах была некорректной. Однажды в колледже я купил по экземпляру всех существующих на тот момент устройств аутентификации. Они стоили от 50 до 100 долларов, поэтому мои затраты оказались не слишком разорительными. Для меня не составило труда выполнить их «обратную инженерию»⁴ (когда известен стандарт, несложно понять, как работает прибор, который не слишком отличается от базового варианта), за исключением одного, в котором использовался запатентованный алгоритм шифрования. Я решил не трогать его, поскольку у меня не было денег на адвокатов в случае судебного разбирательства.

После этого я написал для всех типов устройств программу?эмулятор, которая работала на карманном компьютере Palm Pilot. В студенческом городке у меня было много друзей, связанных с безопасностью доступа к компьютерным системам (большинство из них были системными администраторами). Им приходилось носить с собой целые связки устройств аутентификации, поскольку каждое позволяло выполнять аутентификацию только на одной операционной системе одного ПК. Системному администратору лаборатории, где установлено десять серверов, приходилось носить в кармане целую пачку устройств доступа, и это было серьезной проблемой. Они не такие уж легкие, и для каждого нужна батарейка. Я выполнил эмуляцию работы их всех на Palm Pilot, что позволило моим друзьям выбросить всю свою «коллекцию» и пользоваться только моей программой. Когда я разместил ее в Интернете, она была скачана сотни и даже тысячи раз. Некоторые предлагали мне заплатить, если я добавлю в нее дополнительные функции. Естественно, у меня возникла резонная мысль: «На этом можно зарабатывать деньги». В то время я был готов заниматься любым бизнесом с нуля. Поэтому, переехав в Кремниевую долину, я попросил Питера обратить внимание на эту идею. Существовала очевидная потребность в том, чтобы упростить сложные действия, выполняемые при каждой аутентификации. Хотя «обратную инженерию» устройств нельзя сравнить по сложности с космическими технологиями, но до меня этим никто не занимался и следовало приложить определенные усилия.

Наибольшая трудность состояла в реализации криптографического алгоритма на Palm Pilot, поскольку у этих компьютеров крайне низкая производительность (в частности, Palm Pilot оснащен процессором с тактовой частотой 16 МГц). Таким образом, шифрование с использованием открытого ключа на Palm Pilot было ресурсоемким. Для ускорения шифрования требовалось несколько изменить пользовательский интерфейс и сократить математические действия. С математической точки зрения следовало уменьшить количество вычислений, а со стороны пользовательского интерфейса шифрование ключа не должно было отнимать слишком много времени (тем не менее на него требовалось около 2 секунд, что является очень большим значением).

На карманных устройствах аутентификации, карточках доступа, требовалось только ввести полученный пароль. Мне удалось сделать так, что он немедленно оказывался на Palm Pilot. В наше время это выглядит детскими игрушками, но тогда имело огромное значение. В любом случае я хотел создать компанию, которая бы решила задачу криптографической защиты на карманных устройствах доступа с помощью библиотек и программных продуктов. Я основывался на предположении, что на всех крупных предприятиях карманные устройства вскоре станут основным средством коммуникации. Я думал: не за горами время, когда каждый сотрудник американских корпораций будет ходить с Palm Pilot или другим подобным аппаратом. Мне хотелось заработать на насущной необходимости в безопасности при развитии мобильных технологий. То есть моя логика была такой: корпорации нуждаются в защите, для ее обеспечения требуются определенные знания и умения, я обладаю ими, значит, можно создавать компанию.

Именно под эту идею Питер Тиль и выделил финансовые средства. Но к тому времени, когда он присоединился к нам, стало понятно, что дела обстоят несколько иначе. Несмотря на логичность моей теории, переход корпораций на всеобщее использование карманных устройств в ближайшей перспективе не просматривался. Как первые христиане в первом веке нашей эры мы усиленно трудились, ожидая второго пришествия. Христиане ждут его до сих пор. Мы чувствовали себя примерно так же. «В любую минуту миллионы людей потребуют обеспечения безопасности карманных устройств», – думали мы. Но этого не происходило. И нам пришлось изменить стратегию.

Ливингстон. Расскажите, как вы адаптировали стратегию развития компании?

Левчин. Сначала я хотел просто создавать криптографические библиотеки, поскольку недавно завершил обучение. Я думал так: «Мне никогда не придется разбираться в коммерческих вопросах деятельности компании. Я собираюсь лишь создавать библиотеки, продавать их тому, кто будет разрабатывать ПО, а я буду получать по копеечке с каждой проданной копии этих программ и смогу быстро стать невероятно богатым». Но никто не занимался созданием таких приложений, поскольку на них не было спроса. Поэтому мы решили: «Будем писать программы сами». Мы обратились к предприятиям и сообщили о своих намерениях. И даже получили несколько позитивных отзывов, но по?настоящему никто так и не заинтересовался нашим предложением. Да, это «круто», да, математически сложно, да, гарантирует высокую безопасность, но, увы, никому не нужно.

Однако, создав эти технически сложные программы, в которых было нелегко разобраться и скопировать, мы подумали: «У нас есть криптографические библиотеки, позволяющие безопасно выполнять любые действия на карманных устройствах. Какую защиту мы можем обеспечить? Возможно, каких?то действий покупателей?» В результате переориентировались на другого потребителя. Мы решили написать приложение для хранения конфиденциальной информации на карманном устройстве. Например, для хранения данных кредитной карты. И нам без труда удалось реализовать эту идею. Но, сами понимаете, не было смысла иметь программу электронного бумажника без возможности использовать эти данные в любом месте. Допустим, у заказчика возникает вопрос: «Какой номер моей кредитной карты?» Какая разница, где его посмотреть: вытащить обычный бумажник и глянуть там или взять свое карманное устройство и проверить номер с помощью программы электронного бумажника? Значит, эта идея тоже бесперспективна.

Затем мы решили поискать ответ на вопрос: «Что действительно важное можно хранить в Palm Pilot?» Это навело нас на мысль, что мы можем обеспечить сохранность конфиденциальной информации. Например, неразумно записывать на бумаге пароли. Но введя их в Palm Pilot, вы можете обеспечить их защиту с помощью дополнительного пароля (идентификационной фразы). Мы написали такую программу и привлекли внимание пользователей, но все равно наша деятельность оставалась пока малоэффективной.

И вдруг произошло озарение: «А почему бы не хранить деньги в карманных устройствах?» Первым действием на этом пути стало создание криптографически защищенных долговых обязательств (расписок). Например, я даю расписку: «Я должен тебе 10 долларов» и шифрую ее с помощью идентификационной фразы. В действительности она не хранится на уровне пользовательского интерфейса, но ею можно воспользоваться вполне реально. Например, я могу отправить ее вам через инфракрасный порт на Palm Pilot, который сейчас кажется чем?то давно устаревшим. Вы можете «снять» 5 долларов в качестве оплаты за ланч, а можете достать второй Palm Pilot и повеселиться, пересылая электронные деньги друг другу. Эта простая идея послужила толчком к дальнейшему развитию, поскольку она была необычной и прогрессивной. Как будто вокруг нас собралась толпа любителей новых технологий, уверенно твердивших: «Ух ты! Да ведь за этим будущее. Мы хотим отправиться в будущее. Возьмите нас с собой». Таким образом, нам удалось привлечь внимание и повысить уровень финансирования на базе этой истории.

Затем состоялась знаменитая транзакция в ресторане Buck’s в Вудсайте. Ресторан фактически является вторым домом для многих венчурных капиталистов. Средства нашего первого раунда инвестирования были перечислены нам с помощью Palm Pilot. Наши венчурные капиталисты пришли на раунд финансирования с суммой в 4,5 млн долл., заранее загруженной в Palm Pilot. Затем выполнили транзакцию нам через инфракрасный порт своих Palm Pilot.

В действительности наш программный продукт тогда еще не был доведен до полной готовности. За неделю до первого раунда инвестирования в ресторане Buck’s я осознал, что мы не сможем осуществить задуманное, поскольку программный код не дописан. Естественно, можно было выполнить имитацию подлинной операции перевода средств, например воспроизвести звуковой сигнал и сказать: «Деньги получены». Но мне претила такая идея. Наша компания занималась безопасностью, как же я могу имитировать что?то стоимостью 4,5 млн долл.? А что будет, если что?то пойдет не так? Или имитация станет очевидной? Мне придется прибегнуть к ритуальному самоубийству, чтобы избежать позора. Поэтому два моих программиста и я сутками корпели над программным кодом. И так в течение пяти дней. Я знаю, что люди обычно спят. Я не спал тогда вообще. Это был безумный марафон, когда голову сверлила только одна мысль: «Мы должны заставить это работать». И в конечном итоге мы добились своего. Мы закончили программу в 9:00, а транзакция по переводу денег состоялась в 10:00.

В этом случае нельзя было писать программу кое?как. Когда вы занимаетесь криптографическими приложениями, то при ошибке в одном бите ничего не функционирует вообще. Мы начали тестирование в полночь перед днем раунда финансирования, исправили все недочеты и выполнили проверку снова. При работе программы возникали «утечки памяти», но все действия являлись полностью безопасными. То есть хотя ПО и не было идеальным, способ передачи данных о транзакции денежных средств из одних рук в другие оказался целиком защищенным. Опасность состояла лишь в том, что устройства Palm Pilot могли выйти из строя, при этом транзакция была совершенно надежной. Я мог поставить на нее всю свою жизнь. Однако нельзя назвать идеальной ситуацию, когда лишь программное обеспечение было безопасным, а компьютер – нет.

Поэтому мы запаслись штабелями Palm Pilot, куда загрузили одно и то же ПО. Разумеется, деньги можно было «разместить» только в одном из них, но план состоял в том, что при сбое в любом из устройств я мог заменить используемую пару на другую (нам нужен был один Palm Pilot для отправки денег и второй – для их получения). Мы были полностью готовы. Компьютеры Palm Pilot мы промаркировали следующим образом: «Отправитель 1», «Отправитель 2», «Отправитель 3», «Получатель 1», «Получатель 2», «Получатель 3». Прихватив с собой стопку Palm Pilot, я прыгнул в автомобиль и подъехал до ресторана Buck’s приблизительно в 9:50. Питер пребывал в тревожном состоянии, чересчур переживая о происходящем. У меня же все плыло перед глазами, поскольку я очень устал.

Предстоящий раунд финансирования освещало около десятка телекомпаний. Нам действительно удалось привлечь повышенное внимание средств массовой информации. Мы выполнили транзакцию с помощью Palm Pilot, но одна тележурналистка опоздала и попросила нас: «Вы можете это повторить?» На что я ответил: «Нет, я беспрерывно работал над этим последние пять дней и последние пять месяцев. Основной принцип безопасности как раз и заключается в том, что вы не можете скопировать транзакцию. Ее завершение означает, что деньги сменили владельца». Поэтому этим ребятам пришлось попросить Питера разыграть повторное перечисление денег и при этом не снимать экран устройства, на котором отображалось: «Нарушение безопасности! Не пытайтесь отправить те же деньги еще раз». Это сообщение стало триумфом для меня, но оказалось занозой в пятке для телеоператора.

После того как у меня взял интервью журналист The Wall Street Journal или еще какого?то известного издания, помню только то, что зашел на секунду в туалет, а мне заказали омлет. Он и стал моим следующим воспоминанием, поскольку возле него я проснулся. В ресторане Buck’s никого не было. Все ушли, дав мне отоспаться.

Ливингстон. Какими были ваши первые действия после получения новых инвестиций?

Левчин. Получив их, мы немедленно приступили к найму сотрудников. Мы доработали приложение для карманных компьютеров Palm Pilot, которое оказалось достаточно популярным. Каждый день его скачивали 300 новых пользователей. Затем мы создали его демоверсию для веб?сайта. Она обладала такими же функциональными возможностями (т. е. на веб?сайте вы могли делать все то же, что и на Palm Pilot), но сам сайт был скучноватым, и мы не слишком о нем заботились. Мы как бы говорили: «Зайдите на наш сайт и скачайте версию программы для Palm Pilot. Это действительно круто».

Ливингстон. Ежедневно триста человек скачивали это приложение? Ради чего?

Левчин. В мире множество чудаков. Количество загрузок быстро снизилось, но на первом этапе наша программа имела широкий резонанс.

К началу 2000 года мы осознали, что все эти люди пытаются использовать наш веб?сайт для выполнения финансовых транзакций, и рост числа таких операций значительно превышает увеличение количества транзакций с помощью карманных устройств. Это казалось необъяснимым, поскольку КПК казались такими «классными», а веб?сайт создавался всего лишь для демонстрации возможностей приложения. Затем многие пользователи сайта eBay стали звонить нам и спрашивать: «Можно, я размещу ваш логотип на страничке своего аукциона?» А мы удивлялись: «Зачем?» Поэтому отвечали отказом. То есть какое?то время мы изо всех сил сражались со странными пользователями сайта eBay: «Убирайтесь, вы нам не нужны».

Однако вскоре мы поняли, что эти люди, по сути, хотят стать нашими пользователями. Мы вдруг прозрели, и следующие 12 месяцев как сумасшедшие работали над улучшением интернет?версии нашего программного продукта, который сегодня превратился в электронную платежную систему PayPal. В конце 2000 года мы прекратили поддержку приложения для КПК, поскольку число его пользователей остановилось на максимальном значении 12 тысяч человек. Многие из них были огорчены нашим решением. Они говорили: «Вы ведь собирались заниматься денежными платежами с помощью карманных устройств и не думали об Интернете». А мы отвечали приблизительно так: «Нет, Интернет входит в сферу наших интересов».

Ливингстон. Сколько человек использовали ваш веб?сайт в тот момент, когда вы прекратили работу над приложением для карманных компьютеров?

Левчин. Я полагаю, тогда у нас было 1,2–1,5 миллиона пользователей. Мы приняли сложное решение, но очевидное с точки зрения бизнеса.

Ливингстон. Когда вы впервые заметили мошеннические действия?

Левчин. Одним прекрасным днем. Это было достаточно забавно, поскольку мы постоянно общались с разными людьми, которые занимались банковским делом и кредитными картами. И они постоянно нам твердили: «Мошенники съедят вас на обед». Мы удивлялись: «Какие такие мошенники?» А они говорили: «Увидите, какие. Увидите».

У меня были советники, специализирующиеся на финансовых вопросах. Они меня предупреждали: «Будьте готовы к возвратным платежам⁵. Необходимо предусмотреть стандартную процедуру действий на этот случай». Я промычал в ответ что?то неопределенное. Тогда советники спросили меня: «Вы даже не знаете, что такое возвратный платеж, правда?»

Ливингстон. То есть вы не предвидели возможности мошенничества?

Левчин. Я не имел ни малейшего понятия о том, что произойдет.

Ливингстон. Но ведь вас это не слишком удивило?

Левчин. Мы самостоятельно пытались атаковать собственную систему электронных платежей. Так делают все профессионалы в области безопасности. Как можно обмануть систему и украсть деньги? С первого дня ее существования мы готовились к противодействию злоумышленникам. Мы предотвратили все очевидные атаки, и первый возвратный платеж произошел только через шесть дней после запуска системы. Мы отнеслись к этому слегка легкомысленно: «Что же. Один платеж в неделю. Это некритично». А затем началась лавина финансовых потерь: 2000?й стал для нас годом электронного мошенничества. С каждым месяцем мы теряли все больше и больше. В один из месяцев из?за действий злоумышленников мы лишились более 10 млн долл. От этого можно было сойти с ума.

И тогда я понял, что должен решить эту проблему. Я начал углубленно исследовать поставленную задачу, разбираться в том, что можно сделать и какие существуют варианты борьбы с хакерскими атаками.

Ливингстон. Значит, вы осознанно решили сфокусироваться на устранении этой проблемы?

Левчин. В действительности это был своего рода побочный эффект. Дело в том, что в тот момент произошло наше слияние с компанией X.com. Оно оказалось непростым, поскольку мы, по сути, являлись крупными конкурентами на одном рынке. На какое?то время Питер Тиль отошел от дел. Тот парень, который руководил X.com, стал нашим генеральным директором, а я остался техническим директором. Он был сторонником операционной системы Windows, а я хорошо разбирался в Unix и предпочитал ее. Поэтому между командами инженеров возникли неприязненные отношения. Наш новый генеральный директор был убежден в исключительности Windows и в том, что мы должны перевести наши приложения на работу под ее управлением. Однако я полагал, что используемая нами платформа действительно качественная и хотел ее сохранить.

К лету 2000 года переход на Windows стал более вероятным в связи с уходом Питера Тиля. Он взял годичный отпуск, чтобы упредить столкновения между генеральными директорами. В результате мой новый партнер стал подталкивать меня к тому, чтобы я признал необходимость смены нашей платформы на Windows. Я сказал так: «Если это действительно произойдет, то от меня в компании не будет никакой пользы, поскольку я ничего не знаю о Windows. Я учился в колледже, где все было построено на Unix, и всю жизнь программировал только под нее».

Со мной работал молодой практикант, которого я нанял еще до слияния с X.com. Вместе мы пришли к такому мнению: «Мы создали все эти отличные Unix?проекты, но теперь они становятся бессмысленными, поскольку коллеги собираются отправить на свалку нашу ОС. Нам придется придумать что?то еще». Поэтому мы вдвоем решили создать собственные интересные проекты. Одним из них стал пакет ПО по тестированию нагрузки, который должен был оказаться значительно лучше его Windows?версии. Мы написали такую программу для Unix?платформы и Windows. В результате нам удалось получить прекрасные графики, демонстрирующие, что масштабируемость Windows?версии составляет лишь 1 процент от возможностей масштабирования для Unix. Этим мы как бы сказали: «Вы действительно хотите перейти на Windows?»

Все было сделано красиво, но для меня наступили сложные времена в компании, поскольку мне не нравилось, как развиваются события. Когда ты – генеральный директор, то можешь авторитетно не согласиться с мнением сотрудников, но если ты не разделяешь мнения генерального директора, то должен сам подать в отставку.

Я заинтересовался финансовой ситуацией в компании PayPal и попытался разобраться, что происходит на серверной стороне, поскольку какое?то время перестал следить за программным кодом и используемыми технологиями. Оказалось, что мы теряем гораздо больше денег, чем я себе представлял. Это было начало 2001 года. Если посмотреть на показатели финансовых потерь компании в то время, то они были сравнительно низкими. По статистическим данным можно понять, что мы лишались денег, но постоянный рост числа пользователей системы до определенного момента компенсировал эти потери. В системе электронных платежей число мошеннических операций составляло менее 1 процента – невысокий показатель. Но когда я проанализировал динамику мошеннических действий, стало очевидно, что если не остановить киберпреступников, то это значение скоро составит 5 или даже 10 процентов от общего количества финансовых операций, что окажется неприемлемо большим значением.

Поэтому я полностью погрузился в проблему. Вместе с практикантом мы написали статистические программы для отслеживания платежных операций, чтобы понять, как могло произойти, что мы теряем деньги. К концу лета мы решили, что наступает конец света, если люди ведут себя подобным образом. Стало очевидно, что компания лишается из?за мошенников колоссальных сумм. Наши потери уже составляли около 10 млн долл. в месяц, что было пугающей цифрой.

Ливингстон. Другие сотрудники компании знали об этом?

Левчин. Думаю, за лето многие постепенно пришли к пониманию всей серьезности ситуации. В какой?то момент этот вывод стал очевидным. Мне не пришлось никого убеждать. Сначала многие говорили: «Да, это крупные суммы, но объем операций тоже быстро растет. Если смотреть на абсолютные цифры, то 5 млн долл. на фоне транзакций на сумму в 300 млн долл. выглядят некритично».

Однако на высших уровнях управления PayPal возникли резкие разногласия, в результате чего генеральному директору пришлось уйти в отставку. На этот пост вернулся Питер Тиль. Первое наше с ним совместное решение заключалось в том, что кроме технического управления компанией я должен устранить проблему мошенничества в системе. Ведь я уже потратил массу времени на выявление существующих потерь. Мне удалось убедить того молодого практиканта, Боба, оставить Стэнфордский университет на год и вместе со мной сфокусироваться над данной задачей. Весь следующий год мы с Бобом посвятили выявлению причины существующих проблем и устранению всех возможных прорех в системе безопасности.

Ливингстон. Значит, генеральный директор подал в отставку, а Питер Тиль вернулся в компанию?

Левчин. В настоящее время мы трое – хорошие друзья. Но тогда я ненавидел генерального директора, который заставлял меня перейти на Windows. В конечном итоге я был просто убежден, что ему следует уйти из компании. Мои аргументы были такими: «Мы никак не можем перейти на Windows сейчас, поскольку на данный момент для нас самым важным является противодействие атакам злоумышленников. Мы не можем позволить себе никаких дополнительных изменений. На отдельном этапе развития компании можно решить только одну серьезную проблему, а действия киберпреступников при электронных транзакциях как раз и являются таковой. Поэтому сделать одновременно и то и другое просто невозможно». Эти аргументы послужили причиной достаточно острого конфликта, который привел к отставке генерального директора, возвращению Питера и тому, что я занялся проблемой защиты от нападений хакеров.

Ливингстон. Когда вы впервые смогли сказать, что система безопасности действительно работает?

Левчин. Мы с Бобом разработали программный пакет под названием IGOR. Мы написали несколько приложений и называли их в соответствии с русскими именами, которые начинались с буквы I и состояли из четырех букв. Это правило придумал я. Так у нас появились IGOR, INGA и IVAN. В итоге мы создали впечатляющий программный продукт, на который сейчас обладаем патентом. Он построен на основе ряда сложных предположений, но, как выяснилось, наши догадки большей частью оказались правильными.

Для проведения исследований финансовых транзакций мы создали группу из 20–30 человек, занявшуюся анализом крупных мошеннических операций с целью вернуть часть денег или привлечь кого?то к уголовной ответственности. Увы, нам не удалось добиться значительных успехов на этом поприще. Все действия исследователей сводились к тому, чтобы проследить, куда ушли деньги, и понять, не можем ли мы их вернуть хотя бы частично, пока они не покинули систему электронных платежей. Это оказалось достаточно сложной задачей, поскольку доступные на то время инструменты позволяли одновременно просматривать лишь несколько счетов. При хорошо скоординированной схеме мошенничества с применением тысяч или сотен тысяч счетов движение денег проследить было невероятно тяжело.

Как?то зашел я к одному из исследователей и увидел на столе огромные стопки распечаток. Я поинтересовался, что это такое, и он ответил: «Я пытаюсь отследить деньги». На мой вопрос о количестве рассматриваемых им случаев мошенничества он сказал, что все эти распечатки относятся к одному случаю. «О какой сумме идет речь?» – поинтересовался я. «О 800 тыс. долл.», – был ответ. «Что ж, это крупная сумма, но ведь вам потребовалось около недели, чтобы распечатать все эти данные», – сказал я.

Мы поняли, что используемые методы совершенно неэффективны. Поэтому Боб и я разработали специальную систему, которая представляла собой инструмент визуализации и балансировки, позволяющий отображать крупные транзакции денежных средств в наглядной форме. Используя его в качестве базового, мы написали все остальные программы, с помощью которых компьютеры могли предсказывать все потенциально возможные потери крупных сумм. Затем в визуальной форме отображалась схема финансовых потерь, чтобы наши исследователи могли быстро принять решение о том, следует ли заниматься тем или иным случаем.

Когда мы продемонстрировали возможности разработанной системы, одна женщина из исследовательской группы отреагировала весьма эмоционально: она расплакалась от счастья и сказала: «Вы даже не представляете, что вы сделали, Макс». Наши исследователи действительно трудились слишком много.

Как только мы внедрили свое изобретение, количество успешных атак хакеров резко сократилось. Приблизительно на 80 процентов. Но мы не остановились на достигнутом и продолжали реализовывать разные идеи, пока число мошеннических операций не упало до 0,1–0,15 процента. Таким образом, нам удалось с помощью специальной программы значительно сократить финансовые потери компании. Очевидно, что в этом вопросе мы таки добились успеха.

Затем в добровольное «изгнание» отправилась Сара Имбач. Она переехала в город Омаха и сначала стала менеджером группы по противодействию атакам хакеров, а потом возглавила весь наш центр по изучению противоправных действий, содержание которого в связи со сменой дислокации стало обходиться нам значительно дешевле. Сара Имбач руководила специалистами центра, а я предоставлял ей все необходимое программное обеспечение. За год нам удалось взять под контроль нашу платежную систему и пресечь попытки кражи денежных средств.

Ливингстон. То есть решение проблемы хакерских атак стало результатом работы группы людей и создания программного обеспечения?

Левчин. Ответ на этот вопрос зависит от того, кого вы спросите. Думаю, что Сара поставит на первое место людей, а программисты скажут, что основная заслуга принадлежит использованным технологиям. Очень сложно оценить, что является мошенничеством. Чтобы принять окончательное решение, нужен или человек, или квантовый компьютер. Ведь дело касается денег, которые принадлежат другим людям. Вы ведь не хотите, чтобы компьютер решил: «Для вас сумма 2 долл. не имеет значения». Это похоже на мошенничество, но я не думаю, чтобы злоумышленник рисковал свой головой ради такой суммы.

Кроме того, существовали различные правила и исключения, когда мы говорили: «Даже несмотря на то что это преступное действие, мы не станем его расследовать, потому что…» Мы научились решать такие проблемы позже. Первоначально мы распределяли хакерские атаки по размеру убытков, но затем стали их сортировать по ожидаемым потерям. С помощью программных средств мы научились оценивать вероятность потерь. Затем, установив, о какой сумме идет речь, мы определяли значение ожидаемых убытков и по ним назначали категорию конкретного случая для наших исследователей. Они обрабатывают только 5 процентах случаев нарушения безопасности, которые определены как наиболее серьезные, и проверяют каждый из них по огромному перечню признаков мошеннической операции. Причем благодаря опыту и быстрой оценке конкретной ситуации им зачастую хватает даже половины этих признаков, чтобы выявить вероятную брешь. То есть мы определяем операции с самыми высокими ожидаемыми потерями. Это был один из методов, использованных нами при разработке программного обеспечения.

Ливингстон. Ваши конкуренты создали что?то подобное?

Левчин. Мы долго хранили свои программы и методы в тайне и никогда не показывали пакет IGOR посторонним. И не рассказывали о нем прессе. Меня можно назвать параноиком. Но когда мы создали этот пакет, он был установлен на терминале, стоявшем в конференц?зале. Наши сотрудники могли зайти в эту комнату, воспользоваться им и уйти. Другие копии пакета IGOR были недоступны.

Когда нам удалось справиться с хакерскими атаками, приложениями заинтересовались федеральные службы и власти штата Калифорния. Мы пригласили представителей власти в офис, но они могли только войти в конференц?зал, использовать наши программы и уйти. Мы не разрешили ни копировать свои приложения, ни делать распечатки.

Ливингстон. Вы запатентовали программы?

Левчин. В действительности я не хотел получать патент. Во?первых, мне не нравится сама идея патентов на программное обеспечение, а во?вторых, если вы получаете его на что?то, то должны обнародовать свое изобретение. Даже если никто не посягнет на него, все равно конкуренты получают преимущество. Поэтому мы решили сохранить коммерческую тайну и никому не показывать созданные приложения.

Со временем пакет приложений IGOR стал достаточно известным внутри компании, как и другие программные инструменты, разработанные ранее. Некоторые из них мы запатентовали, а другие сделали общедоступными для всех пользователей. Но до сих пор в PayPal применяются приложения, которые недоступны широкой общественности. О них у нас стараются не распространяться, и я считаю это правильным.

Ливингстон. То есть PayPal можно назвать компанией, специализирующейся в области безопасности?

Левчин. Я считаю, что PayPal можно описать так: компания, работающая в сфере безопасности и предоставляющая защищенные финансовые услуги. Ее деятельность заключается в том, чтобы оценить риск финансовой транзакции и взять его на себя. В действительности вам ничего не известно о надежности денежной операции. Вы просто распределяете оценки риска для обоих участников транзакции, а затем заявляете: «Я буду посредником этой операции, и в случае чего компания PayPal примет на себя ответственность за потери, если таковые произойдут». Положение посредника в данном случае оказывается весьма сложным.

Поэтому способность оценить риск является ключевой для PayPal⁶. Вы выступаете в роли человека, который должен сказать: «Такую финансовую операцию я могу смело провести». Или, наоборот: «Может быть, стоит воздержаться от этой сделки, поскольку вы, ребята, очень похожи на воров?» Я считаю, что такая деятельность компании относится к области обеспечения безопасности. Я имею в виду не только защиту данных от хакеров, а подразумеваю безопасность в более широком смысле: оценка рисков, определение критериев нормальной операции и т. д. Остальные наши услуги можно считать услугами широкого потребления, которые способны предоставлять и другие компании. В 2000 году у нас было множество конкурентов, поскольку со стороны казалось, что предоставлять услуги электронных платежей очень просто: достаточно зарегистрироваться, использовать номера кредитных карт, перевести немного денег и все.

Ливингстон. Что вам удалось сделать такого, чего не смогли ваши конкуренты?

Левчин. Самое сложное – определить риск финансовой транзакции. Люди, которые работают в сфере финансов, понимали это, но не хотели заниматься тем, чем занимались мы. Как правило, они сразу говорили: «Существуют плохие парни. Давайте от них избавимся».

Да, можно применить стандартные процедуры для регистрации пользователей. Выглядит это приблизительно так: «Предоставьте нам номер кредитной карточки, домашний адрес и девичью фамилию вашей матери, а мы отправим вам документ, на котором вы распишетесь и вернете его нам». После завершения всей процедуры вы получаете вполне надежного клиента. Но, увы, таких просто не появляется, поскольку на каждом этапе этой процедуры процент отсеявшихся составляет около 30 процентов. При наличии десяти этапов регистрации и отказе от дальнейших действий одной трети желающих в конечном итоге до финиша никто не доберется.

Дело в том, что в стартапах не осознавали возможного риска. Мы вообще не думали ни о чем подобном, создавая компанию. Нам просто повезло… Возможно, мне стоит поблагодарить судьбу за год скуки, когда, ожидая перехода на платформу Windows, я углубился в изучение выполняющихся операций, чтобы понять суть мошеннических действий и атак хакеров. Однако независимо от причин мы оказались достаточно сообразительны, чтобы быстро оценить всю серьезность проблемы. Затем удалось достаточно эффективно решить ее, что не смогли сделать конкуренты, которые быстро прогорели. Я помню все их громкие заявления, звучавшие при уходе из бизнеса, в том числе и в наш адрес. Они говорили, что компания PayPal тоже скоро обанкротится, поскольку никому не под силу справиться со столь огромным количеством атак интернет?мошенников.

Была одна компания (по?моему, она называлась eMoneyMail), представитель которой во время встречи с прессой по поводу прекращения ее деятельности заявил, что Интернет не является безопасной средой для осуществления транзакций. Число мошеннических операций от общего количества транзакций в eMoneyMai составляло 25 процентов. То есть при перечислении каждых 4 доллара 1 доллар крали хакеры. И все эти деньги выплачивались из «кармана» компании. Они заявили: «Мы потеряли огромные деньги», и просто закрылись.

Кроме того, нам повезло, что ребята из Citibank и других крупных финансовых учреждений, которые на основе своего многолетнего опыта тоже хорошо разбирались в механизмах мошенничества и понимали серьезность проблемы киберпреступности, не подошли к ее решению с тем счастливым неведением, с каким это получилось у нас. Мы начали устранять ее, исходя из принципа: «Мошенники собираются нас уничтожить. Что мы можем сделать для собственного спасения?» А специалисты банковской сферы думали так: «Наши операции надежно защищены. Как выполнить их в Интернете, не допустив к ним злоумышленников?» Последнее я считаю ошибочной позицией, ведь вы ограничиваете своих клиентов, а новые пользователи, которые хотят узнать о новой системе, не желают мириться с ограничениями.

Ливингстон. Почему вы считаете, что ваши конкуренты из финансовых организаций думали именно так?

Левчин. Мне кажется, что для таких людей существуют стандартные правила, применяемые по умолчанию в тех или иных ситуациях, когда определенные действия позволяют решить определенную проблему. Эти люди делают карьеру в крупных банках, где отсутствует понятие управления рисками. Они знают, что можно делать, а чего нельзя.

С другой стороны, я полагаю, многие подобные организации являются открытыми компаниями, акции которых торгуются на бирже. Мы отказались от первичного размещения акций до того момента, пока не решили проблему киберпреступности. Если финансовая организация наподобие Citibank, акции которой прозрачно торгуются на бирже, заявит о том, что она потеряла 10 млн долл. в месяц из?за интернет?мошенников, для ее инвесторов это может стать настоящим потрясением. Однако я думаю, что даже если бы такие компании действительно попытались разработать систему защиты от действий хакеров при финансовых трансферах, то они вряд ли добились бы успеха. Объясню почему. Мы проводили консультации со многими подобными организациями в поисках потенциальных клиентов или партнеров. И оказалось, что ни одна из них не пыталась классифицировать угрозы мошенничества, как это сделали мы.

Укоренившиеся правила очень трудно изменить, если вы работаете в определенной области долгое время. Таким образом, наша наивность сослужила нам хорошую службу. Мы не знали, как принято решать проблему мошенничества, поэтому просто изобрели собственный метод.

Ливингстон. Что еще вас беспокоило?

Левчин. Причины для волнения возникают всегда, буквально ежедневно. На протяжении четырех лет я не мог спокойно спать. Когда вы отвечаете за техническое обеспечение работы быстро развивающейся компании, деятельность которой проходит на виду у общественности, всегда появляются беспокоящие вас проблемы. В начале 2000 года это была масштабируемость. Несколько дней из?за перегрузки наш сайт не работал, несмотря на то что мы добавили серверы и переписали программный код. В определенный момент оригинальная разработка перестала удовлетворять требованиям пользователей. Весьма неприятная ситуация.

Питер Тиль очень помогал мне, защищая от многих проблем. Он говорил репортерам: «Количество наших пользователей стремительно растет». Несколько лет тому назад компания eBay потеряла около 20 процентов рыночной капитализации в результате отказа системы, связанного с обслуживанием увеличивающегося числа запросов, и репортеры поинтересовались у ее представителя: «Разве это похоже на eBay? Ваш сайт не будет работать всю неделю?» Поэтому я находился в постоянном напряжении.

Ливингстон. Какие еще сложности вы можете вспомнить?

Левчин. Одной из самых напряженных стала ситуация, когда Питер Тиль и наш руководитель по связям с общественностью были ошеломлены требованием репортера поговорить с кем?то, кто занимается в нашей компании техническим обеспечением, поскольку он хотел получить информацию о предполагаемом развитии событий «из первоисточника». В телефонной беседе он спросил меня: «Какова вероятность повторения судьбы eBay? Ваша система может выйти из строя? Вы тоже не в силах справиться с большим количеством новых пользователей?» На что я ему ответил: «Парень, я не спал трое суток, пытаясь решить эту проблему». Репортер мгновенно отреагировал: «Я процитирую ваши слова в статье». Питера очень обеспокоило такое интервью.

Мне постоянно приходилось действовать по наитию. Было бы хорошо протестировать аппаратные средства и создать крупную лабораторию, чтобы действовать следующим образом: «У нас сейчас функционирует X  систем, давайте увеличим их количество вдвое и проверим возможности масштабирования». Однако подобный метод на самом деле не работает. К тому моменту, когда вы протестируете в два раза большее количество систем, в реальности их число уже в три раза превысит первоначальное. К нашей системе электронных платежей ежедневно подключалось 20 тысяч новых пользователей. При этом количество транзакций возрастает экспоненциально, потому что пользователи только добавляются. Это не тот случай, когда человек появился, выполнил необходимую ему операцию и ушел. Нет, люди регистрировались, осуществляли нужные операции, оставались в системе и продолжали выполнять следующие действия.

Ливингстон. Наблюдалось ли лавинообразное увеличение количества пользователей?

Левчин. Мы рассчитывали на рост их числа с первого дня существования системы. Идея состояла в том, что я могу отправить вам деньги, даже если вы не являетесь пользователем системы электронных платежей. Если я отправлю вам 10 долл., то по электронной почте вам придет такое сообщение: «Вы можете получить 10 долл. Зарегистрируйтесь в системе, и они ваши». Это самый мощный стимул для быстрого увеличения количества пользователей, когда вы можете совершенно безвозмездно получить денежные средства.

Для покупателей и продавцов сайта eBay вообще возникал замкнутый круг, когда покупатели сообщали: «Я хочу заплатить вам по системе PayPal», а продавцы отвечали: «Я не принимаю платежей через PayPal». В ответ покупатель заявлял: «Ничего страшного. Я просто отправил вам 10 долл., а вы можете зарегистрироваться и получить их». В результате продавец вовлекался в процесс и мог признать: «Это действительно легко, поскольку я просто принимаю переводы по системе PayPal».

Ливингстон. Были ли еще поворотные моменты?

Левчин. Мы с Питером Тилем считаем, что нам просто везло. Возьмите любой эпизод из истории компании PayPal и увидите, что это действительно так.

Под везением я подразумеваю то, что компания могла прекратить свое существование на любом из решающих этапов развития, но этого не произошло. В большинстве случаев нам удавалось как?то отреагировать на проблему или заметить негативные тенденции на ее ранней стадии. Но я считаю, что наша способность вовремя прочесть знаки судьбы является элементом удачи, поскольку иначе мы просто могли пропустить признаки надвигающихся неприятностей.

Ливингстон. Хотелось ли вам когда?нибудь уволиться?

Левчин. Всерьез я задумался над этим, когда готовился переход на Windows, однако я вряд ли пошел бы на это. Я очень привязался к компании.

Ливингстон. Что вы считаете наиболее удивительным?

Левчин. Удивительным было все. Я постоянно узнавал что?то, чего не знал ранее.

Однако наиболее удивительным стало то, насколько разрослась наша компания. Как?то я сказал Питеру: «Если в PayPal будет работать 25 человек, то я, вероятно, уволюсь, поскольку люблю небольшие компании. Договорились?» В следующий раз, когда мы вернулись к этой теме, в PayPal уже насчитывалось 75 сотрудников, так что я не выполнил свою угрозу. Питер сказал: «Почему бы тебе не подождать, пока количество сотрудников не достигнет 100 человек, а там посмотрим?» Когда мы решили поговорить в следующий раз, в PayPal уже было 1000 сотрудников.

Ливингстон. Какой совет вы могли бы дать молодым программистам, которые хотят создать собственный стартап?

Левчин. Постарайтесь найти хорошего соучредителя. Я считаю, что все дело в людях, и если вы попытаетесь все организовать самостоятельно, придется преодолеть множество препятствий. В этом нет ничего невозможного, особенно если вы по натуре одиночка и интроверт, но все равно очень сложно.

Работа в компании PayPal во многом меня изменила. И прежде всего это проявилось в том, что хоть я и остался интровертом, но уже совершенно не в той степени, как раньше. Скорее всего, это было обусловлено тем, что до PayPal я руководил другой компанией один и считал это нормальным. Тогда я мог поспорить, что это лучший вариант. Но в этом случае вы можете рассчитывать только на собственные силы. Нет никого, к кому бы вы могли обратиться со словами: «Послушай, вся система может развалиться в любую минуту. Что, черт возьми, мы будем делать?!»

В первые дни существования компании мы с Питером поддерживали друг друга и знали, что не бросим общего дела в трудный момент. Когда меня охватывали сомнения вроде «интернет?мошенники нас уничтожат», Питер Тиль говорил: «Ничего подобного. Я видел статистику. Ты все делаешь правильно. Продолжай в том же духе. Мы справимся». С другой стороны, когда Питера раздражали инвесторы, разносогласия в совете директоров или что?то еще, я всегда старался его поддержать. Это звучит слишком сентиментально, но я считаю, что нужна поддержка хороших людей. Сплоченная команда – половина успеха. Возможно, еще важнее иметь хорошего соучредителя. Кого?то, на кого вы можете положиться целиком и полностью.

Ливингстон. Возникло ли у вас такое чувство доверия к Питеру Тилю с самого начала?

Левчин. Мы быстро нашли общий язык. Меня вообще тянет к интеллектуалам, и я стараюсь установить хорошие отношения с каждым по?настоящему умным человеком.

Наше общение было очень позитивным. В нас силен дух соперничества. Познакомившись, мы стали проводить много времени вместе. Однажды мы просидели в кафе восемь часов, стараясь выяснить, кто быстрее сложит пазл (свое?образный интеллектуальный марафон для двух участников). Мне кажется, в результате этого соревнования мы определили, что не являемся полными идиотами, поскольку складывали пазлы достаточно быстро.

Мы постоянно пытались найти задачи, решить которые не смог бы второй из нас. Мне очень нравится складывать пазлы. Я не могу сказать, что делаю это быстро, я не спешу. Время от времени мне требуется больше времени на решение, чем средние показатели, но практически всегда я добиваюсь успеха.

По моему мнению, в целом секрет успеха PayPal заключается в том, что жизнь свела меня с Питером Тилем, и он согласился стать соучредителем компании.

Ливингстон. Кого вы можете назвать своим учителем или примером для подражания?

Левчин. В управлении стартапом существуют различные аспекты. У разных людей я перенимал разные знания, навыки и даже увлечения. Многие из ведущих менеджеров PayPal в действительности являлись профессионалами своего дела и необычными людьми. Работать с ними было очень интересно и полезно.

Во время обучения в колледже я никогда не уделял серьезного внимания экономическим предметам и никогда не посещал занятий по бухгалтерии. Однажды вечером я пришел в кабинет финансового директора и сказал: «Я многого не понимаю в наших балансовых ведомостях и бухгалтерских отчетах. Я хорошо знаю математику, поэтому смог бы в этом разобраться, но не понимаю терминологии. Научите меня бухгалтерии». В течение многих часов он объяснял мне принципы бухгалтерского дела. Я узнал, что значит дебет и кредит, чем платежное обязательство отличается от активов и капитала и почему что?то называется так, а не иначе. Ранее обо всем этом у меня не было ни малейшего представления. К тому времени я уже год как работал в компании и решил, что пришла пора разобраться с этими финансовыми премудростями, которые представлялись мне каким?то видом искусства.

Ранее я никогда не привлекал инвестиции, поэтому когда Питер устраивал встречу с инвесторами, я старался присоединиться к нему, чтобы понять суть происходящего.

Ливингстон. У вас сложились хорошие отношения с инвесторами?

Левчин. Если об этом вспоминать в прошедшем времени, то сейчас кажется, что все люди приходили к нам с пачками денег, и мы всегда нравились друг другу. Ситуация складывалась просто замечательно и т. д. На самом деле все было гораздо сложнее. Когда компания работает хорошо и расширяется, инвесторы считают вас отличными ребятами. Но когда дела идут не совсем гладко, им кажется, что они переплатили, и перестают быть любезными. По продолжительности эти периоды примерно равны. Однако по большей части я пребывал в блаженном неведении о такого рода делах, поскольку переговорами с инвесторами и управлением советом директоров в основном занимался Питер Тиль.

Хотя во время работы в PayPal я всегда входил в совет директоров, большинство неприятных вопросов поднимал Питер. Я несколько активизировался после возникновения проблемы интернет?мошенничества. Тогда я был значительно моложе, чем теперь, поэтому долгое время и инвесторы, и члены совета директоров относились ко мне как к сума?сшедшему русскому вундеркинду, который появляется на сцене, взмахивает волшебной палочкой, и вся техника начинает работать.

Поэтому долгое время я уходил под аккомпанемент фразы: «Не спрашивайте, как это функционирует. Макс все решит». И все действительно слаженно работало, пока нас не настигла проблема масштабируемости. Тогда мне пришлось стать более разговорчивым и давать объяснения совету директоров: «Вот что происходит. Вот что я делаю для решения этой задачи. Все будет хорошо. Успокойтесь». Затем, когда основным предметом моего беспокойства стала проблема мошенничества в нашей системе, мне пришлось участвовать в заседаниях совета директоров еще активнее. Ведь теперь дело касалось того, с чем директора сталкиваются ежедневно, – денег. Поэтому мне пришлось готовиться к своим выступлениям гораздо тщательнее, а также отказаться от роли юного волшебника в пользу более серьезного отношения и более грамотных объяснений.

Ливингстон. Было ли в прошлом что?то такое, что сейчас вы сделали бы по?другому?

Левчин. Нет.

Ливингстон. Вы хотите сказать, что у вас не было промахов?

Левчин. Мы приняли целый ряд тактических решений, которые оказались ошибочными. Но я не могу сказать, что не предвидел такого результата. Это не тот случай, когда вы становитесь умнее и могли бы поступить иначе. Мне кажется, что даже обладая всей информацией, которая известна мне сейчас, я бы все равно пришел практически к тем же выводам. По моему мнению, были неверно приняты кое?какие бизнес?решения относительно партнерства с некоторыми компаниями, однако в финансовом мире партнерства вообще не бывает… нас обманули, и нам пришлось давать «задний ход». Однако сейчас эти события не представляются чем?то важным или значительным.

Полагаю, что нам удалось принять на работу самых лучших сотрудников, наши успехи можно расценить как выше среднего, и нам было очень интересно и комфортно.

Ливингстон. Сильно ли изменилась ситуация в PayPal после продажи компании?

Левчин. По моему мнению, покупатель склонен избавляться от оригинальной культуры приобретенной компании. Ведь новые владельцы отличаются от ее основателей. Прискорбно сознавать, но когда вы покупаете компанию, приходится уничтожать много принятых в ней правил и традиций. Если этого не сделать, то вы добавите масла в огонь недоверия и антипатии. Поэтому нужно как можно быстрее пройти неприятные процедуры и продолжить ведение бизнеса. Это не упрощает ситуацию для опытных сотрудников и основателей приобретенной компании, но другого способа поглощения я не знаю. Можно позволить купленной компании работать по собственному усмотрению, но тогда вы не получите никакой выгоды от ее приобретения.

Как правило, при изучении вопроса приобретения компании вы подсчитываете преимущества совместной деятельности двух бизнес?единиц. При этом расчеты достаточно неопределенны: если мы покупаем вашу компанию, а вы объединитесь с нами, то мы сможем уволить столько?то сотрудников. Это не очень приятно слышать, но именно ради этого все и затевается. Компания eBay приобрела нашу компанию потому, что у нее была собственная система электронных платежей Billpoint, испытывавшая серьезные затруднения. Ее работу обеспечивали 65 человек. И хотя показатели системы были невысокими, в свое время eBay приобрела ее, поскольку она позволяла осуществлять онлайн?покупки товаров, но мы полностью выиграли у них конкурентное соревнование.

Справедливость восторжествовала, когда eBay приобрела PayPal, и ребятам из Billpoint было объявлено, что им придется уйти. Это неприятно. Не хотел бы оказаться на их месте. Кому понравится приказ собирать вещи, поскольку его заменит человек из компании?конкурента, с которой он так долго соперничал. Флагманский корабль сдался, и они заменяют нас людьми, против которых мы сражались.

Ливингстон. Что могут сделать крупные компании, чтобы сохранить дух и культуру стартапа?

Левчин. Я не знаю ответа на этот вопрос. Может быть, использовать меньше презентаций PowerPoint. По моему мнению, компания PayPal даже после продажи во многом оставалась настоящим стартапом. Но, конечно, не таким, как при создании. Люди были недовольны утратой культуры стартапа. Но затем, когда мы присоединились к eBay, которая по размеру была в три раза больше, недовольство даже уменьшилось. Когда компания расширяется, требуется большее структурирование, координация между подразделениями и производственные совещания.

Моя теория сохранения принципов стартапа в рамках крупной компании такова: создавайте отдельные подразделения и предоставляйте им значительные права самоуправления и ответственности за свой участок работы. То есть позвольте им добиться успеха или потерпеть поражение. Однако у меня нет практического опыта, чтобы сказать, работает ли эта теория на практике.

Ливингстон. Возникали ли ситуации, когда не понимали ваших намерений и действий?

Левчин. Нет, поскольку, мне кажется, мы сами не знали, что собираемся делать. Я думаю, хороший предприниматель – тот, кто не собирается создать определенную компанию. Нужно начать собственный бизнес. Не имеет значения, каким именно он будет. Мы шесть раз меняли бизнес?план, и на шестой раз основали PayPal.

Если одна из идей не сработала, но остались деньги и люди, то очевидно, что мы не сдадимся, а просто слегка изменим бизнес?модель и создадим что?то другое. Не было ясности, чем мы будем заниматься, пока не пришла уверенность, что бизнес действительно работает. Затем по настоянию нашего руководителя отдела по связям с общественностью мы начали рассказывать всем о том, чем мы занимаемся и что собой представляем. Однако в промежутке между созданием компании и настоящей деятельностью PayPal мы постоянно занимались перетягиванием веревки то в одну, то в другую сторону: «На этой неделе мы попробуем это». Представьте себе, что каждую неделю вы встречаетесь с инвесторами и говорите: «Мы будем делать именно это. Мы полностью сконцентрированы. Мы станем крупной компанией». На следующей неделе вы снова встречаетесь с инвесторами и заявляете: «Это была ошибка».

Одна из интересных ситуаций возникла после того, как мы получили финансирование от Nokia Ventures – первой компании, вложившей в нас инвестиционные средства. Перечисление инвестиционных средств через инфракрасный порт карманного компьютера в ресторане Buck’s состоялось с целью развития идеи разработки программы для карманных устройств: «Здесь присутствует элемент платежной системы, но наше внимание сосредоточено на карманных устройствах, оплатите счет за ланч с помощью вашего Palm Pilot». Месяц спустя этого раунда инвестиций в ресторане Buck’s состоялось первое заседание совета директоров. К этому моменту мы уже поняли, что идея с КПК не сработает и более перспективным является направление интернет?системы платежей. Кроме того, у нас были и другие идеи, которые мы хотели реализовать, но от которых впоследствии отказались. Мы начали заседание совета директоров так: «Привет, Джон. Привет, Пит. Мы изменили наш бизнес?план». Инвесторы были ошеломлены. «Что?» – возмутились они. Их можно понять. Эти ребята вложили 4 млн долл. и рассчитывали на прогресс начатого предприятия, а мы заявили: «Простите, мы не будем этого делать. Мы собираемся заняться другим».

К чести инвесторов надо признать, что они с нами согласились. «Хорошо, – сказали они. – Вы умные парни. Давайте сделаем по?вашему». Как правило, венчурные капиталисты крайне нервно реагируют на подобные ситуации, но эти ребята дали нам добро: «Вы просто ненормальные, но давайте попробуем».