МА CINTOSH ДВАДЦЯТЬ ПЕРШОГО СТОЛІТТЯ

Виділяючи Apple

Молюски, крижані куби, соняшники

3 моменту представлення іМас у 1998 році Джобс і Джоні Айв зробили привабливий дизайн візитною карткою всіх комп’ютерів Apple. Там були і ноутбуки, які виглядали, наче мандаринові молюски, і професійні настільні комп’ютери, які нагадували дзе-нівський крижаний куб. Як і штани-кльош у найглибших закутках вашої шафи, деяїсі з цих моделей виглядали краше на момент випуску, ніж у ретроспективі, й у них можна побачити любов до дизайну, яка була подеколи трохи надмірною. Але вони виділили Apple і забезпечили компанії вибухи реклами, яких вона потребувала, щоби вижити в світі Windows.

Power Мас G4 Cube, який вийшов у 2000-му, був настільки привабливим, що навіть потрапив до Нью-Йоркського музею cj^acHoro мистецтва. Досконалий куб об’ємом у 132 кубічних сантиметри був абсолютним виявом естетики Джобса. Вишуканість походила від мінімалізму. Жодні кнопки не спотворювали поверхню. Там не було лотка для диска - лише тонка щілина. А також, як і в оригінальному Macintosh, — ніякого вентилятора. Чистий дзен.

- Коли ти бачиш щось настідьки продумане зовні, то кажеш: «Ого, воно має бути насправді продуманим зсередини», - розповідав Джобс часопису NewsWeek. - Ми прогресуємо, усуваючи якісь деталі, забираючи зайве.

04 Cube був майже розкішним у своїй відсутності показної розкоші, і він був потужним. Проте успіху не досягнув, пристрій розробляли як настільний комп’ютер високого класу, але Джобс хотів продукувати його - як і майже кожен інший продукт — для масового ринку. Врешті-решт «куб» не підійшов жодній з аудиторій. Професіонали, які працювали з комп’ютером щодня, не шукали ювелірної скульптури собі на стіл, а споживачі масового ринку не хотіш платити вдвічі більше, ніж заплатили би за простий неоригінальний комп’ютер. Джобс планував, що Apple продаватиме 200 тисяч «кубів» у квартал. У перший квартал продалася половина з цього. У наступний - менше тридцяти тисяч комп’ютерів. Джобс згодом визнав, що він перестарався з дизайном і завищив ціну на «куб», так само, як колись на комп’ютер NeXT. Але крок за кроком він засвоював свої уроки. Розробляючи такі прилади, як iPod, Джобс контролював витрати та йшов на необхідні компроміси, щоби продукти були запущені в потрібні терміни й у рамках запланованого бюджету.

Частково через погані продажі «кубів» статистика прибутків Apple у вересні 2000-го розчарувала. Це припало саме на той час, коли технобум почав утихомирюватися і ринок освітніх послуг компанії Apple зменшувався. Ціна на акції, яка трималася вище 60 доларів, впала на 50% за один день і до початку грудня вже була нижче 15 доларів.

Та нічого з цього не зупинило Джобса — він продовжував створювати самобутній, навіть відволікаючий новий дизайн. Коли пласкі екрани стали комерційно життєздатними, він вирішив, що пора замінити іМас, напівпрозорий настільний комп’ютер, який виглядав так, неначе прийшов у цей світ із мультфільму «Сім’я Джетсон». Айв зробив модель, яка була в якомусь сенсі умовною — «нутрощі» комп’ютера кріпилися до задньої стінки плаского екрану. Джобсу це не сподобалося. За своїм звичаєм — чи то в Ріхаг, чи то в Apple -Стів різко натиснув на гальма, щоби ще раз усе це обдумати. Йому здавалося, що такій розробці трохи бракує чистоти.

— Навіщо тут той плаский екран, якщо ти поначіпляєш це все ззаду? - запитав він Айва. - Кожен елемент має бути самим собою.

Того дня Джобс поїхав додому рано, щоб обміркувати проблему, а тоді подзвонив Айв, щоби той приїхав до нього. Вони пішли в сад, який дружина Джобса засіяна великою кількістю соняшників.

— Щороку я роблю щось божевільне з садом, і того року там була ціла купа соняшників, із соняшниковою хатинкою для дітей, — пригадувала вона. - Джоні та Стів розбиралися зі своєю дизайнерською проблемою, а тоді Джоні запитав: «А що, коли екран буде відділений від бази, як соняшник?». Він дуже захопився цим і почав креслити ескіз.

Айв любив, щоби його дизайни передавали якесь значення, й усвідомив, що форма соняшника повідомлятиме, що плаский екран був настільки легким і чутливим, що міг тягнутися до сонця.

у новому дизайні Айва екран Macintosh був прикріплений до рухливої хромованої «шиї», тож він виглядав не лише наче соняшник, але також як товстощока лампа Luxo. Комп’ютер насправді нагадував грайливу особистість Люксо-старшого із першої мультиплікаційної короткометражки, яку Джон Ласетер створив у Ріхаг. Apple відкрила чимало патентів на цей дизайн, більшість із яких була записана на ім’я Айва, проте в одному з них, на «комп’ютерну систему, яка має рухливе кріплення до плоскопанельного екрану», Джобс записав себе як основного винахідника.

Часом здається, шо деякі дизайни Apple Macintosh занадто милі. Але інші виробники комп’ютерів удалися до іншої крайності. Це індустрія, у якій має бути хоч якась інновація, але замість того нею заправляли типові дешеві коробки. Після декількох непродуманих спроб пофарбувати ті коробки в блакитний колір чи випробувати нові форми, такі компанії, як Dell, Compaq і HP, перетворили комп’ютери на масовий товар, передавши виробництво підрядникам і поставивши конкурентоспроможну ціну. Зі своїми сміливими дизайнами і новаторськими додатками, як то iTunes та IMovie, Apple була єдиним місцем, де все ше існували інновації.

Intel зсередини

Інновації Apple не були лише поверхневими. Починаючи з 1994 року, компанія стала використовувати мікропроцесори, які називалися PowerPC, виготовлені в партнерстві IBM і Motorola. Протягом декількох років вони були швидшими за мікрочипи Intel — перевага, якою Apple хизувалася в гумористичних рекламах. Проте до того часу, коли повернувся Джобс, Motorola почала відставати у виготовленні нових версій чипів. Це спричинило сутички між Джобсом і виконавчим директором Motorola Крісом Ґелвіном. Коли Джобс вирішив перестати ліцензувати операційну систему Macintosh для розробників клонів одразу після свого повернення в Apple в 1997 році, він сказав Ґелвіну, шо може зробити виняток для клопа Motorola, Starmax Мас, але лише в тому випадку, якщо Motorola пришвидшить випуск нових чипів Power PC для ноутбуків. Телефонна розмова ставала все напруженішою. Джобс висловив свою думку, що мікросхеми Motorola — повний відстій. Ґелвін, який також мав ще той характер, натиснув у відповідь. Джобс кинув слухавку. Моторолівський Starmax скасували, і Джобс таємно почав планувати перевести Apple з мікросхеми Power PC від Motorola-IBM на мікросхеми Intel. Це було би непростим завданням - майже таким самим, як написати нову операційну систему.

Джобс не надавав ніякої справжньої влади своїй раді директорів, але використовував їхні зустрічі, щоби розкидатися ідеями й таємно обдумувати стратегії, стоячи біля дошки й задаючи напрямок вільним обговоренням. Протягом вісімнадщіти місяців директори обговорювали, чи вартує переходити на інтелівське обладнання.

- Ми сперечалися про це, ставили чимало запитань і зрештою вирццили, що варто зробити це, — пригадував член ради директорів Арт Левінсон.

Пол Отелліні, який був тоді президентом, а згодом став виконавчим директором компанії Intel, розпочав перемовини з Джобсом. Вони познайомилися, коли Джобс намагався втримати NeXT на плаву, і, як Отелліні згодом сказав, «його зарозумілість була тимчасово вгамована». Отелліні ставився до людей спокійно й дещо насмішкувато, тож його радше здивувало, ніж розгнівало те, що він дізнався про Джобса, коли мав із ним справи по Apple у ранніх 2000-х: «Його соки знову текли в галуззі, і він і близько не був таким смиренним, як раніше». Intel мала угоди з іншими виробниками комп’ютерів, і Джобс хотів отримати кращу ціну, ніж вони.

- Нам потрібно було шукати творчі підходи, щоби звести докупи наші цифри, - сказав Отелліні.

Більша частина перемовин була проведена - як то полюбляв Джобс - під час довгих прогулянок, інколи аж до радіотелескопу, знаного як «Тарілка» над університетським містечком Стенфорда. Джобс починав прогулянку, розповідаючи якусь байку і пояснюючи те, як, на його думку, розвивалася комп’ютерна історія. Уже під кінець він торгувався за ціну.

- Intel мала репутацію незговірливого партнера, яка сформувалася ще в ті дні, коли компанією керували Енді Ґроув і Крейг Бар-рет, - розповідав Отелліні. — Я хотів показати, що Intel — це компанія, з якою можна працювати.

Тож першокласна команда з Intel працювала з Apple, і їм вдалося за шість місяців зробити перетворення. Джобс запросив Отелліні на святкову зустріч для 100 топ-менеджерів Apple, де Пол надягнув один із відомих інтелівських лабораторних халатів, який виглядав, як маскарадний костюм зайчика, й міцно обійняв Джобса. Піц час публічного оголошення партнерства в 2005 році, зазвичай стриманий Отелліні повторив те саме.

«Apple та Intel нарешті разом», — висвітлилося на великому екрані.

Білл Ґейтс був здивований. Його не вражали системні блоки в навіжених кольорах, але секретна програма, щоби вставити процесор у комп’ютер, виконана безшовно та вчасно, була подвигом, яким він захоплювався.

— Якби ви сказали: «Гаразд, ми змінюватимемо нашу схему в мікропроцесорі і при цьому не втратимо темп», - це звучало би як щось неможливе, — сказав він мені багато років по тому, коли я запитав його щодо досягнень Джобса. — Але їм це таки вдалося.

Опціони

Серед різноманітних дивацтв Стіва було його ставлення до грошей. Коли він повернувся в Apple в 1997 році, то зображав себе як людину, що працює за 1 долар на рік, роблячи це заради компанії, а не заради себе самого. Попри те, він виношував ідею мегаґрантів опціонів на акції — дарування величезних пакетів опціонів із правом купити акції Apple за визначеною ціною, - що не підпорядковувалося звичайним хорошим компенсаційним практикам відповідно до оглядів і критеріїв комітету ради директорів.

Коли він додав приставку «тимчасовий» до своєї посади й офіційно став виконавчим директором, Ед Вулард і рада запропонували йому (на додачу до літака) мегаґрант на початку 2000-го; попри відверту суперечливість образу людини, яку не цікавлять гроші, що він собі створив, Стів ошелешив Вуларда, попросивши ще більше опціонів, ніж запропонувала йому рада. Але незабаром після того, як він отримав їх, виявилося, що це було надаремно. Акції Apple обвалилися у вересні 2000 року - через погані продажі «куба», а також через виникнення інтернет-«бульки», — що знецінило опціони.

До погіршення ситуації призвело також те, що в титульній статті часопису Fortune в червні 2001 року йшлося про виконавчих директорів, які отримують надмірні компенсації. Стаття була названа «Великі пограбування, влаштовані виконавчими директорами». Мармиза Джобса із самовдоволеною посмішкою прикрашала обкладинку. Навіть попри те, що його опціони були в той час «під водою», технічний метод оцінки на момент отримання (відомий як оцінка за моделлю Блека — Шоулза) показав, що їхня цінність складала 872 мільйони доларів. За словами автора статті, «до цього часу» то був найбільший компенсаційний пакет за всю історію, наданий виконавчому директорові. То було найгірше, що могло трапитися: Джобс, важко, проте успішно пропрацювавши в Apple чотири роки, залишився практично без копійки, натомість став уособленням жадібних виконавчих директорів, що виставляло його лицеміром і підривало особисту репутацію. Він написав уїдливого листа редактору часопису, стверджуючи, що його опціони насправді «рівноцінні нулю», та пропонуючи Fortune купити їх за половину передбачуваних 872 мільйонів, про які написав журнал.

На той момент Джобс хотів, щоби рада дала йому інший великий пакет опціонів, оскільки його старі вже знецінилися. Він обстоював - як перед радою, так і, мабуть, перед самим собою, - що тут важить належне визнання, а не можливість розбагатіти.

- Там особливо не йшлося про гроші, - сказав Стів згодом, даючи показання під час судового процесу SEC (Комісія по цінних паперах і біржах США. — Прим, пер.) у справі опціонів. — Кожен хоче, щоби його визнавали колеги... Мені здавалося, що рада не чинила так щодо мене. — Він уважав, що рада мала би сама запропонувати йому новий пакет, навіть без його прохання. — Я вважаю, що виконував свою роботу досить добре. І на той момент це могло би підтримати мене.

Рада, вибрана Джобсом особисто, насправді любила його до нестями. Тож вирішила дати йому інший величезний грант в серпні 2001 року, коли ціна на акцію була нижча за 18 доларів. Проблема полягала в тому, що Джобс дуже переймався власною репутацією, особливо після статті в Fortune. Він не хотів приймати нового Гранту, якщо в той самий час рада не скасує його старих опціонів. Але такий поворот мав би несприятливі бухгалтерські наслідки, оскільки це фактично переоцінило би старі опціони - ціна старих акцій вигідно змінилася б. Потрібно було записати їх на рахунок поточних прибутків. Єдиний спосіб уникнути проблеми із «бухгалтерськими розбіжностями» полягав у тому, щоби скасувати його старі опціони, принаймні, через шість місяців по тому, як він отримає нові. На додачу до цього Джобс почав торгуватися з радою, наскільки швидко нові опціони будуть надані.

Аж у середині грудня 2001 року Джобс зрештою погодився взяти нові опціони і, набравшись терпіння, почекати шість місяців, щоби скасували його старі. Але до того часу ціна на акцію (з поправкою на спліт) зросла на З долари й склала приблизно 21 долар. Ціна «страйк» нових опціонів перейшла на інший рівень, і цінність кожного з них складала тепер менше З доларів. Тож юрисконсульт Apple Пенсі Гайнен переглянула нещодавні ціни на акції і допомогла вибрати дату в жовтні, коли ціна на акцію становила 18,3 долара. Вона також затвердила декілька протоколів, відповідно до яких рада начебто вирішила надати грант Стіву у той день. Підписання документу заднім числом могло вартувати Джобсові 20 мільйонів доларів.

І знову репутація Джобса постраждала, хоч він і не заробив ні копійки. Ціна на акції Apple продовжувала падати, і до березня 2003 року навіть нові опціони були настільки низькими, що Джобс виторгував за них усі прямий грант вартістю 75 мільйонів доларів у акціях

- у сумі це складало 8,3 мільйона за кожен рік, який він працював з того часу, як повернувся в 1997 році, і до кінця дії Гранту в 2006-му.

Нічого з цього не мало би ніякого значення, якби часопис Wall Street Journal не надрукував у 2006 році низку розгромних статей про фондові опціони, підписані заднім числом. Про Apple там не згадувалося, але рада директорів компанії створила комітет із трьох членів — Ела Ґора, Еріка ПІмідта з Google і Джері Йорка, колишнього працівника ІВМі Chrysler, — щоби вони розслідували такі випадки в Apple.

— Ми з самого початку вирішили: якщо Стів був неправий, то хай уже буде, як карта ляже, — пригадував Ґор.

Комітет виявив деякі неточності з грантами Джобса і декількох інших керівників, і передали результати своїх спостережень у SEC. Джобс знав про підпис документів заднім числом - було написано в доповіді, — але він не отримав від цього ніякого фінансового зиску. (Комітет ради директорів у Disney також знайшов схожі випадки підписання документів заднім числом у Ріхаг, які відбулися в той час, коли Джобс керував компанією.)

Закони, якими врегульовувалася така практика підписання заднім числом, були неясними, особливо враховуючи те, що жодна людина в Apple не отримала фінансової вигоди від грантів із сумнівними датами. же протягом восьми місяців проводила власне розслідування і в квітні 2007 року оголосила, що не подаватиме позовів проти компанії Apple «частково через те, що вона сприяла швидкому й достеменному дослідженню Комісії, а також швидко подала власну заяву». Хоча же виявила, що Джобс знав про підписання документів заднім числом, вона звільнила його від відповідальності за цю провину, осісідьки він «не знав про можливі бухгалтерські наслідки».

Однак SEC таки написала скаргу на колишнього фінансового директора Apple Фреда Андерсона, який був членом ради директорів, і генерального юрисконсульта Пенсі ґайнен. Андерсон, капітан повітряних сил у відставці, чоловік із квадратною щелепою, глибоко чесний, мудрий і врівноважений, - він був відомий своєю здатністю контролювати істерики Джобса. SEC притягла його до судової відповідальності лише за «недбале поводження» з документами по одному пакету акцій (не тому, який отримав Джобс). SEC дозволила йому продовжувати служити в корпоративних радах. І все ж він звільнився із ради директорів Apple.

Андерсон уважав, що з нього зробили цапа-відбувайла. Коли SEC подала позов проти нього, його адвокат виступив із заявою, яка перекладала якусь частину вини на Джобса. Там ішлося про те, що Андерсон «застерігав містера Джобса, що грант колективу директорів має бути оцінений у день, коли наявна рада вирішить це питання, або ж записаний на рах>^ок поточних прибутків», на що Джобс відповів, «що рада дала свою попередню згоду».

Гайнен, яка спершу заперечувала звинувачення, висунуті проти неї, зрештою змушена була заплатити 2,2 мільйона штрафу, не визнаючи й не заперечуючи будь-якого проступку. Сама компанія задовольнила позов акціонерів тим, що погодилася виплатити

14 мільйонів доларів за завдану шкоду.

«Рідко трапляється таке, що стільки проблем, яких легко можна було би уникнути, виникають лише тому, що одна людина одержима власною репутацією, - написав Джо Носера у New York Times. -I знову ж ми говоримо про Стіва Джобса».

Нехтуючи правилами, він створив клімат, у якому комусь такому, як Гайнен, було важко борсатися і щось доводити. Інколи для цього потрібно було чимало винахідливості. Але люди, котрі оточували Стіва, могли заплатити за це високу ціну. Зокрема, в питаннях компенсації, - те, що хороші люди не могли не послухатися його примх, змушувало їх припускатися великих помилок.

Щось схоже відбувалося і з вибриками Джобса на стоянці. Він відмовлявся від таких табличок, як то «Місце для автомобіля виконавчого директора», але вважав, що має право ставити машину на місцях для неповносправних. Він хотів, щоби його вважали (інші та він сам) людиною, яка готова працювати за 1 долар у рік, але також волів, щоби його наділяли велетенськими грантами акцій. У ньому боролися суперечності бунтівника та представника субкуль-тури, який перетворився на підприємця; людини, яка хотіла вірити, що він увімкнув і налаштувався, не продавши і не заплативши.

Рак

РАУНД ПЕРШИЙ

Memento тогі⁴

Уже пізніше Джобс припускав, що причина його раку криється у важкому році - починаючи з 1997-го він керував обома компаніями — і Apple і Ріхаг. Йому постійно доводилося мотатися туди-назад, у нього з’явилися камені в нирках, розвинулися інші болячки. Щовечора він приїжджав додому настільки виснаженим, що ледве міг говорити. «Мабуть, тоді рак і почався, бо моя імунна система була занадто ослаблена», — сказав Стів.

Доказів, що рак виникає через слабкість імунітету, немає. Однак саме проблеми з нирками дозволили виявити пухлину. У жовтні 2003-го Джобс випадково зустрів уролога, яка лікувала його раніше. Вона попросила його пройти комп’ютерну аксиальну томографію, шоб обстежити нирки й сечовід. Минуло вже п’ять років, відколи він проходив попереднє обстеження. Нове не виявило нічого підозрілого в нирках, але показало незрозумілу тінь у підшлунковій залозі. Лікар сказала Джобсу, що потрібно провести додаткове дослідження та з’ясувати, чи все гаразд із підшлунковою. Але він, як завжди, проігнорував інформацію, котру не бажав «переварювати». Однак лікарка наполягала. «Стіве, це справді важливо, — сказала вона за кілька днів. - Ти мусиш це зробити».

Її голос прозвучав достатньо переконливо, щоби Джобс погодився. Він приїхав до клініки рано-вранці. Після розшифрування томограми лікарі вийшли до нього з поганими новинами. У нього була пухлина. Один із них навіть делікатно порадив Джобсу впорядкувати всі справи, натякаючи, що, можливо, йому залишилося тільки кілька місяців. Увечері того ж дня йому зробили біопсію — ввели ендоскоп через горло аж до кишківника, щоби встромити голку в підшлункову і взяти на аналіз кілька клітин пухлини. Пауел пригадує сльози радості на очах чоловікового лікаря. Виявилося, шо то була інсулярна клітина, або ж нейроендокринна пухлина - рідкісна, зате така, шо розростається повільно, а це збільшувало шанси на успішне лікування. Стівові пощастило, що її виявили так рано завдяки опосередкованому обстеженню, тож її можна було видалити хірургічним шляхом, поки вона ще остаточно не поширилася.

Ларі Бріліант був одним із перших, кому Джобс зателефонував. Вони познайомилися в ашрамі в Індії. «Ти все ще віриш у Бога?» -запитав його Джобс. Бріліант відповів, що так. Потім вони довго обговорювали різноманітні шляхи пошуку^^ Бога, яким іх навчав індійський гуру Нім Каролі Баба. Затим Бріліант запитав Джобса, чи в нього щось трапилося. «У мене рак», — відповів Стів.

Арт Левінсон, котрий входив до ради директорів Apple, саме проводив збори у своїй компанії Genentech, коли задзвонив його телефон і на екрані висвітилося ім’я Джобса. Тільки-но оголосили перерву, Левінсон перетелефонував йому й дізнався про пухлину. Він мав зв’язки серед спеціалістів з біології раку, і його фірма виготовляла ліки від онкологічних захворювань. Тож він став Стівовим порадником. Як і Енді Ґроув, котрий поборов рак простати. Джобс повідомив йому в неділю, й Енді відразу приїхав до нього додому й пробув із ним дві години.

До превеликого жаху друзів і дружини, Джобс відмовився від операції — єдиного варіанту спасіння. «Я справді не хотів, щоби мене різали, тому спробував лікуватися іншими способами», -поділився він зі мною через кілька років, і в його голосі прозвучала нотка жалю за втраченим часом. Він дотримувався жорсткої веганської дієти, щодня випивав велику кількість свіжого морквяного чи фруктового соку. Крім того, Стів додав до списку «ліків» акупунктуру, різноманітні трав’яні настої та інші способи, про які прочитав в Інтернеті чи почув від людей із різних куточків країни, включно з консультаціями з провидцями. Якийсь час він навіть перебував піц наглядом лікаря, котрий керував клінікою зцілення природними шляхами у Південній Каліфорнії. Тут застосовували вживання органічних трав, сокове голодування, часте промивання кишківника, гідротерапію та вивільнення всіх негативних емоцій.

— Насправді він був неготовий, щоби його тіло розрізали, -пригадує Пауел. - Важко переконати людину зробити такий крок.

Проте вона все одно намагалася вплинути на нього. «Тіло існує для того, щоби слугувати духу», — переконувала вона його. Друзі постійно підганяли Джобса згодитися на операцію і пройти курс хіміотерапії.

— Я розмовляв зі Стівом, коли він намагався лікуватися споживанням кінського гною, і сказав йому, що він просто божевільний,

— пригадує Ґроув.

Левінсон розповів, як «щодня благав» Джобса і «неймовірно розчарувався, що не зміг достукатися до нього». Сварки майже зруйнували їхню дружбу. «Рак лікують інакше, - наполягав Левінсон, коли Джобс обговорював із ним лікувальну дієту. — Ти не зарадиш без операції та хіміотерапії». Навіть дієтолог Дін Орніш, піонер в альтернативному й харчовому методах лікування хвороб, під час довгої прогулянки з Джобсом пояснював йому, що інколи традиційні способи — саме те, що треба. «Тобі справді необхідна операція», — сказав Орніш.

Джобс упирався дев’ять місяців від того жовтня 2003 року, коли йому поставили діагноз. Частково причиною тому стала темна сторона його ефекту викривлення реальності.

— Гадаю, Стів настільки хотів змінити світ, що намагався змусити ці зміни настати, — припускає Левінсон. — Але деколи все йде не так. Реальність не пробачає.

Зворотним боком його вражаючої здатності концентруватися була страшна готовність відфільтровувати речі, з якими він не хотів мати справи. Це спонукало до багатьох неймовірних проривів, але інколи провокувало й зустрічний вогонь.

— Стів володіє вмініїям ігнорувати те, чому не хоче протистояти,

- пояснює Пауел. — Такий уже він є.

Незалежно, чи стосувалося це особистих питань - сім’ї, подружжя, чи робочих питань - інженерії, бізнесових ускладнень, чи здоров’я та раку, - Джобс інколи просто ігнорував проблеми.

у минулому його часто хвалили за те, що його дружина називала «магічним мисленням», — його впевненість, що він може перевернути речі так, як йому забагнеться. Але рак живе за своїми законами. Пауел залучила всіх Стівових близьких, включно з його сестрою - Моною Сімпсон, до того, щоби переконати його змінити рішення. У липні 2004 року томограма показала, що пухлина збільшилася і, ймовірно, поширилася. Це змусило Джобса подивитися правді у вічі.

Джобса прооперували в суботу, 31 липня 2004 року, у медичному центрі Стенфордського університету. Йому не зробили повної «процедури Віпла», коли видаляється більша частина шлунка й кишківника, у тому числі й підшлункової. Хірурги пішли іншим шляхом і вибрали менш радикальний підхід: ввдалили лише частину підшлункової залози.

Джобс повідомив підлеглих про операцію наступного дня за допомогою свого PowerBook, підключеного до системи Air Port Express у його палаті. Він запевнив їх, що той ввд раку підпшункової, з яким зіткнувся він, «становить лише 1% від усіх випадків раку підшлункової, діагностованих щорічно, і може бути вилікуваний хірургічним втручанням, якщо виявлений вчасно (мій випадок)». Також додав, що не потребує хіміотерапії чи радіаційного опромінення, тому планує повернутися на роботу у вересні. «Поки мене не було, я попросив Тіма Кука взяти на себе відповідальність за щоденні операції в Apple, щоби ми не прогавили чогось важливого. Не маю сумніву, що дістану декого з вас своїми серпневими дзвінками, і з нетерпінням чекаю зустрічі у вересні», - писав він.

Однією із побічних дій операції для Джобса стала проблема з харчуванням. Усе через його одержимість дієтами і дивною практикою чистки організму й голодування, чим він захопився ще в підлітковому віці. Оскільки підшлункова продукує ензими, котрі допомагають кишківнику перетравлювати їжу і вбирати поживні речовини, видалення частину органу різко зменшило здатність організму отримувати необхідну кількість протеїну. У таких випадках пацієнтам рекомендують їсти часто й дотримуватися дієти з великою різноманітністю протеїнів з м’яса та риби, а також із продуктів із цільного молока. Джобс ніколи цього не їв і не збирався.

Він пробув у лікарні два тижні, після чого почав боротьбу за відновлення сили.

— Пригадую, як повернувся додому і сів у крісло-качалку, — розповів він мені, вказуючи на одне з крісел у вітальні. — У мене не було сил ходити. Я зміг обійти довкола кварталу десь аж за тиждень. Щоразу я змушував себе йти далі і за шість місяців майже повністю відновив енергію.

На жаль, рак поширився. Під час операції хірурги знайшли три метастази в печінці. Якби вони оперували дев’ять місяців тому, то могли б видалити пухлину до того, як вона поширилася, хоча ніхто тепер не скаже напевно. Джобс почав приймати хіміотерапію, що лишень ускладнило його харчові звички ще більше.

Стенфордський випускний

Джобс приховував свою тривалу боротьбу з раком. Так само, як у жовтні 2003 року промовчав про діагноз. Він сказав усім, що «вилікувався». Таємничість не була дивиною, а лише частиною його натури. Здивувало, що він вирішив нарешті підняти завісу й особисто і публічно щодо свого діагнозу. І хоча Стів рідко виголошував промови (за винятком постановочних репрезентацій продукції компанії), він погодився виступити на урочистостях із нагоди вручення дипломів у Стенфордському університеті в червні 2005 року. Він був глибоко замисленим після того, як добряче перелякався за здоров’я, а ще й тому, що йому виповнрілося п’ятдесят.

По допомогу в підготовці промови Джобс звернувся до блискучого сценариста Аарона Соркіна (відомого за фільмами «Кілька гарних хлопців» і «Західне крило»). Стів вислав йому деякі міркування.

- Це було ще в лютому, і з того часу я нічого від нього не чув, тож зателефонував йому у квітні, а він відповідає: «Ага, ага». Я знову вислав кілька ідей, - розповів Джобс. - Знову задзвонив йому, а у відповідь почув те саме «ага, ага». І ось уже початок червня, а він так нічого для мене й не написав.

Джобс запанікував. Він завжди сам розробляв свої репрезентації, але йому жодного разу не доводилося готувати випускне привітання. Одного вечора він сів і написав промову сам. Без будь-чиєї допомоги, хіба що ідей, котрі періодично підкидала дружина. У результаті вийшла досить інтимна і проста розповідь із неприкраше-ним персональним дотиком Стіва Джобса, як і належить бути досконалому продукту.

Алекс Гейлі колись сказав, що найкращий початок промови, це фраза «Дозвольте розповісти вам історію». Ніхто не може терпіти лекції, але всі люблять історії. Саме такий підхід обрав Джобс. «Сьогодні я хочу розповісти вам три історії з мого життя, — почав він. — Більше нічого. Нічого особливого. Просто три історії».

Перша була про те, як він покинув Університет Ріда. «Я міг перестати відвідувати пари, що були нецікавими для мене, і, навпаки, ходити на ті, що здавалися більш захоплюючими». У другій ішлося про те, як звільнення з Apple обернулося лише на краще для нього. «Важкість від усвідомлення успішності змінилася легкістю усвідомлення, що все лишень починається, і впевненості стає трохи менше». Студенти були навдивовижу уважними, незважаючи на літак, котрий кружляв над головами, демонструючи банер із написом «Переробляйте електронні відходи». А третя історія стосувалася діагностування раку й поінформованості, яку принесла хвороба:

«Нагадування про те, що я скоро помру, - найважливіщий інструмент, який будь-коли допомагав мені робити вибір у житті. Тому що майже все — всі зовнішні очікування, вся гординя, весь страх осоромитися чи провалитися - просто зникає перед обличчям смерті. Залишається тільки найважливіше. Нагадування, що ти помреш, дозволяє уникнути відчуття-пастки, ніби щось можеш утратити. Ти вже голий. Тож немає потреби ігнорувати поклик свого серця».

Творчий мінімалізм промови додав їй простоти, чистоти та шарму. Хоч би де шукав — в антологіях чи на веб-сайті YouTube, — не знайдеш кращої випускної промови. Інші, можливо, були важливішими. Як-от промова Джорджа Маршала у Гарварді в 1947 році, де він оголосив план відбудови Європи. Але жодна не була настільки витонченою.

Лев у п’ятдесят

Свої тридцяти - й сорокаріччя Джобс відсвяткував у компанії всіх зірок Силіконової Долини та інших знаменитостей. Але коли йому 2005 року виповнилося п’ятдесят, уже після операції з приводу раку, на вечірці-сюрпризі, котру організувала дружина, зібралися в основному найближчі друзі та колеги. Відбувалося все у зручному будинку друзів у Сан-Франциско, а чудовий кухар Еліс Волтерз приготувала лосось, привезений із Шотландії, з кускусом і розмаїттям власноруч вирощених овочів.

— Була прекрасна тепла й домашня атмосфера, всі помістилися в одній кімнаті, — пригадує Волтерз.

Гостей розважали актори відомого комедійного шоу «У будь-якому разі, чиї це слова?». На день народження Джобса прийшов його близький друг Майк Слейд, а також колеги з Ріхаг і Apple — Ласетер, Кук, Шиллер, Клоу, Рубінштайн і Теванян.

Кук добре справлявся з керівництвом компанії за відсутності Джобса. Всі гарно працювали, і в той же час Кук залишався на відстані від світла рампи. Джобс цінував сильних особистостей, але лишень до певної межі. Він ніколи не давав повної влади своєму заступнику і не ділив з ним славу. Джобса важко було заміняти. Відзначався ти чи ні - було й так зле, і так недобре. Кук умів давати раду таким викликам. Він був спокійним і рішучим у команді, але ніколи не чекав бурхливого вітання персонально для себе.

— Деякі люди ображаються, що Стіву дістається вся хвала, а мені це завжди було до одного місця, — сказав Тім. — Чесно кажучи, я не хотів би, щоби моє ім’я з’явилося в газеті.

Коли Джобс вийшов із лікарняної відпустки, Кук повернувся до звичної роботи - тримати всі рухомі шестерні компанії зчепленими в один механізм і не піддаватися на Стівові спалахи гніву.

— Я помітив, що люди часто плутають Стівові коментарі з тирадами чи з негативізмом, але насправді це просто його манера виражати пристрасть. Я ніколи нічого не брав близько до серця, — каже Кук.

Багато в чому він був наче віддзеркалення Джобса: незворушний, врівноважений і не стільки моторний, як понурий. «Я гарний перемовник, але Кук, мабуть, кращий, бо він класний тип», - сказав якось Джобс.

Восени 2005 року, після повернення на роботу, Джобс призначив Кука операційним директором компанії. Вони разом летіли в Японію. Стів насправді навіть не запитав Тіма, а просто повернувся до нього і сказав: «Я вирішив зробити тебе операційним».

Приблизно в той самий час старі друзі Джобса Джон Рубінштайн

і Аві Теванян, заступники з питань комп’ютерного й програмного забезпечення, які приєдналися до компанії в 1997-му у пік її відновлення, вирішили піти. Теванян — тому що заробив достатньо.

— Аві - головатий і добрий хлопець, більш приземлений, ніж Рубі, і ще й без обтяжливого еґо, — сказав Джобс. — Ми багато втратили з відходом Аві. Він надзвичайний. Він геній.

Із Рубінштайном було не все так просто. Йому не сподобалося керівництво Кука, та й узагалі він страшенно «зносився» за дев’ять років роботи на Джобса. їхні словесні перепалки почастішали. Була ще одна причина: Рубінштайн постійно сперечався з Джоні Айвом, котрий колись працював із ним, а тепер доповідав безпосередньо Джобсу. Айв завжди приносив нові ідеї - дизайн, що захоплював, але в той же час був складним у конструюванні. А це вже царина Рубінштайна - зробити обладнання практичним, тож він часто бунтував. За своєю натурою він був занадто обережним. «Врешті-решт, Рубі ж із Hewlett-Packard, — сказав Джобс. — Він ніколи не докопувався до глибини і не був достатньо агресивним».

До прикладу, справа з шурупами, які тримали ручки комп’ютера Power Мас G4. Айв вирішив, що вони повинні бути певним чином відполіровані й мати певну форму. Та Рубінштайн уважав, що це захмарно дорого й затримає проект на кілька тижнів. Тому завету-вав ідею. Його робота полягала у виготовленні продукції, що вимагало йти на поступки. Айв був переконаний, що такий підхід шкодить інноваціям, тому йшов в обхід Рубінштайна і звертався до самого Джобса та інженерів середньої ланки.

- Рубі казав, що не можна чогось змінювати, бо це спричинить затримку у виробництві, на що я відповідав: «Гадаю, нам це під силу», — пригадує Айв. — І я знав це напевно, бо вже все обговорив у нього за спиною.

Джобс переважно ставав на бік Айва.

Періодично між Айвом і Рубінштайном ледь до бійки не доходило. І врешті Айв сказав Джобсу: «Або він, або я». Джобс вибрав Айва. На той момент Рубінштайн уже був готовий покинути компанію. Вони з дружиною придбали земельну ділянку в Мексиці й хотіли зайнятися зведенням будинку на ній. З часом він улаштувався в компанії Palm, котра намагалася мірятися силами з мобільним телефоном iPhone від Apple. Джобс був дуже сердитий на Palm за те, що вони взяли на роботу декого з його колишніх працівників. Тому поскаржився Боно, одному зі співзасновників приватної інвестгрупи, очолюваної колишнім фінансовим директором Apple Фред ом Андерсоном, котрий придбав контрольний пакет акцій Palm. Боно відповів Джобсу: «Охолонь. Це нагадує, як гурт The Beatles дзвонив у всі дзвони, коли Herman and The Hermits відібрали в них один із їхніх дорожніх екіпажів». Пізніше Джобс погодився, що трохи погарячкував.

- Це факт, що вони так і не змогли залікувати старої рани, - сказав він.

Джобс зміг зібрати нову команду, яка б не так любила сперечатися. Її головними гравцями, разом із Куком і Айвом, стали Скотт Форстал, який відповідав за програмне забезпечення iPhone', Філ Шиллер, відповідальний за маркетинг; Боб Менсфідц, із підрозділу апаратного забезпечення комп’ютерів Macintosh-, Едді К’ю, відповідальний за інтернет-послуги, та Пітер Оппенгеймер, фінансовий директор. І хоча зовні нова команда була дуже схожою на попередню (всі — білі чоловіки середнього віку), але стиль роботи відрізнявся. Айв був емоційний та експресивний, Кук - холоднокровний. Вони всі знали, що мусять ставитися до Джобса з повагою, у той же час не забувати інколи сперечатися з його пропозиціями — хитромудрий баланс, який важко втримати, але хлопці із завданням добре справлялися.

- Я швидко зрозумів, що якщо ти не висловлюєш власної думки, то Стів тебе затюкає, — розповів Кук. — Він бере протилежні думки, щоби спровокувати палкішу дискусію, бо це може привести до кращого результату. Тому якщо ти не любищ сперечатися, то не виживеш у компанії.

Гарячі бесіци розгоралися щопонедиіка, коли команда виконавчих директорів збиралася разом. Починали о дев’ятій ранку і сперечалися по три-чотири години. Фокусувалися на майбутньому. Як покращити існуючий продукт? Які речі запустити в розробку? Джобс використовував збори, щоби підсилити відчуття спільної місії в Apple. Це дозволяло централізувати контроль, а також запобігти боротьбі між підрозділами і децентралізованими компаніями. Компанія здавалася такою ж тісно інтегрованою, як і її гарна продукція.

Джобс використовував збори також для того, щоби посилити центр. На фермі Роберта Фрідленда він мав обрізати яблуні, щоби дерева росли сильними. Метафорично те саме він робив із Apple. Замість того щоби заохочувати кожну групу процвітати чисто з маркетингових міркувань чи продукувати тисячі ідей, Джобс уважав за краще фокусуватися на двох-трьох ідеях.

- Йому не було рівних, коли треба вимкнути шум навколо, — каже Кук. — Це дозволяло йому зосередитися на кількох речах і відмовитися від багатьох інших. Не багато людей здатні на таке.

Щоби якось зібрати докупи те, чого навчилася його команда, Джобс започаткував внутрішню школу, котру назвав Університетом Apple. Він найняв Джоеля Подольного, декана Йєльської школи менеджменту, скласти серію навчальних прикладів на основі аналізу важливих рішень компанії, як-от: перехід на мікропроцесори Intel і відкриття мережі магазинів Apple. Вищі виконавчі директори навчали нових працівників на зібраних прикладах. Таким чином, стиль прийняття рішень від Apple перетворювався на своєрідну культуру.

За легендою, у часи Давнього Риму, коли полководець-перемо-жець ішов вулицями міста з парадом, його кроками слідував слуга, котрий мав повторювати: «Memento тогі» — «Пам’ятай про смерть». Нагадування про смерть мало допомогти героєві бачити речі в перспективі, вселяти в його серце покору. Джобсові про його смерть нагадали лікарі. Але він не покорився. Натомість гарчав у відповідь з іще більшим запалом. Хвороба показала, що йому немає чого втрачати, тому варто мчати вперед на повній швидкості.

— Джобс повернувся до справи, — сказав Кук. — Навіть попри те, що довелося кер5шати величезною компанією, він продовжував робити нестандартні ходи. І я дуже сумніваюся, що хтось на його місці робив би те саме.

Якийсь час здавалося, чи принаймні була на те надія, що Джобс погамував свій гонор, що рак і п’ятдесятиріччя змусили його стати менш брутальним, коли щось засмучує.

- Відразу після операції Стів не принижував людей, як раніше,

— розповідає Теванян. - Якщо він чимось був незадоволений, то міг почати кричати, біситися, матюкатися, але він не намагався повністю знищити людину. Це був його спосіб змусити працювати краще». Теванян замислився на хвильку й додав: «Ну, хіба що хтось працював геть нікудишньо, і треба було його звільнити. Таке інколи траплялося».

Правда, врешті-решт важкі часи повернулися. Стівові колеги вже навчилися справлятися з його злістю. Якщо щось і гнітило їх, то це коли Джобс скеровував свій гнів на цілком незнайомих людей.

- Одного разу ми пішли на ринок Whole Foods на фруктовий коктейль, — пригадує Айв. - їх готувала літня жінка. І Джобс просто причепився до неї, як саме вона це робить. Трохи згодом висловив співчуття: «Вона вже немолода і не хоче виконувати своєї роботи». Він не поєднав ці поняття. Він був пуристом в обох випадках.

Іншого разу перед поїздкою до Лондона разом із Джобсом Айв отримав невдячне завдання — вибрати готель. Він зупинився на «Гемпелі», мирному п’ятизірковому готелі у витонченому мініма-лістичному стилі, котрий, на його думку, мав припасти до вподоби Джобсу. Та щойно вони зареєструвалися і розійшлися по кімнатах. Айвовий телефон задзвонив. «Ненавиджу свою кімнату, — оголосив Джобс. - Це просто лайно. Забираймося звідси». Айв зібрав речі і спустився до реєстрації, де Стів уже встиг шокувати адміністратора своїми міркуванігями. Айв розумів, що більшість людей, і він сам у тому числі, переважно стримуються, коли щось не клеїться, тому що все одно хочуть сподобатися іншим, «хоча це й марна риса». У будь-якому разі, Джобс не володів згаданою рисою характеру.

Оскільки Айв був тонкої натури чоловіком, то й ламав собі голову над питанням, чому Джобс, котрого він так любив, інколи поводився як паскуда. Одного вечора в барі в Сан-Франциско він нахилився ближче до мене і спробував це проаналізувати;

«Він дуже, дуже чутливий чувак. Це одна з речей, яка робить його антисоціальну поведінку, його грубість такими підсвідомими. Я можу зрозуміти, чому товстошкірі й нечутливі люди є брутальними, але ж не чутливі! Якось я його запитав, чому він так біситься через будь-що.

А він відказав: «Але ж я швидко відходжу», Стів має дитячу здатність реально себе накрутити через щось, але потім охолонути. Щоправда, бувають часи, коли він дуже чимось засмучений, тоді, щоби віднайти катарсис, він мусить когось образити. І, мені здається, він думає, що вільний і має щось на зразок ліцензії це робити. Йому здається, що звичні не юридичні обов’язки його не стосуються. І оскільки він сам є неймовірно чутливим, то добре знає, як розумно й ефективно когось скривдити. Так і чинить».

Час від часу мудрі колеги відтягували Джобса вбік і намагалися його спам’ятати. Лі Клоу був справжнім майстром. «Стіве, можна тебе на хвилинку?» — тихенько кликав він Джобса, коли той у черговий раз принижував когось перед колективом. Він ішов з ним до офісу і там пояснював, як важко всі працюють. «Коли ти принижуєш їх, це швидше підриває, ніж стимулює», - пояснив Лі Стівові під час однієї такої розмови. Джобс перепросив і сказав, що зрозумів усе. Але пізніше оступався знову. «Я просто такий, який є», -виправдовувався він.

Одна річ, правда, змінилася: пом’якшало ставлення до Білла Ґейтса. Microsoft виконувала свою частину угоди, укладеної в 1997-му, стосовно розробки висококласного програмного забезпечення для комп’ютерів Macintosh. Тим паче що компанія трохи здала позиції і не могла рівнятися з Apple, коли та перебувала у центрі уваги. У Ґейтса та Джобса було різне бачення продукції та інновацій, але їхнє суперництво породило в кожному дивовижний самоаналіз.

Під час конференції «Всі речі цифрові», яка відбулася в травні 2007 року, колумністи газети Wall Street Journal Волт Мосберг і Кара Свішер намагалися влаштувати спільне інтерв’ю Джобса та Ґейтса. Мосберґ спершу запросив Джобса, котрий рідко відвідував подібні конференції, і, на диво, той погодився за умови, якщо й Ґейтс прийде. Почувши це, Ґейтс теж прийняв запрошення.

Мосберґ планував, що спільний вечір мине в задушевній дискусії, а не дебатах. Але сподівання похитнулися, оскільки того ж дня під час іншого інтерв’ю Джобс дозволив собі критикувати Microsoft. На запитання, чому програмне забезпечення iTunes від компанії Apple настільки популярне на комп’ютерах Microsoft, Стів пожартував: «Це все одно, що подати склянку води з льодом комусь, хто горить у пеклі».

Тож коли надійшов час зустрічі Ґейтса та Джобса у зеленій кімнаті перед їхнім спільним інтерв’ю, Мосберґ хвилювався. Першим з’явився Ґейтс разом зі своїм референтом Ларі Коеном, який уже встиг переповісти йому Джобсову «шпильку». Кількома хвилинами пізніше прибув Стів. Ухопив пляшку води, що стояла в контейнері з льодом, і сів. Запала мовчанка. За мить Ґейтс сказав: «Що ж, гадаю, я репрезентую пекло». Він посміхався. Джобс у відповідь теж нагородив його усміхом і протягнув пляшку з льодяною водою. Ґейтс розслабився, і загальна напруга спала.

У підсумку склався неперевершений дует. Кожен вундеркінд цифрової ери говорив про іншого спершу обережно, а потім навіть

із теплотою. Запам’яталися їхні щирі відповіді на запитання, яке поставила з аудиторії технологічний стратег Ліз Баєр про те, чого вони обоє навчилися, спостерігаючи один за одним. «Ну, я багато віддав би, щоби мати такий смак, як у Стіва», — відповів Ґейтс. Залунав напружений сміх; усі пам’ятали, що десять років тому Джобс звинуватив у цілковитій відсутності смаку. Ґейтс наполіг, що го

ворить серйозно. Джобс, за його словами, мав «уроджену смакову інтуїцію». Він пригадав, як вони зі Стівом разом переглядали програмне забезпеченим компанії Microsoft для комп’ютерів Macintosh: «Я бачу, як Стів приймає ріщення, керуючись людським сприйняттям, яке, як ви знаєте, мені важко пояснити. Те, як він створює речі, це щось відмінне і, як на мене, навіть магічне. Просто «ух ти!».

Джобс почав із самого низу. Пізніше він зізнався, що йому просто дах знесло відвертістю та люб’язністю Ґейтса. У відповідь Стів був також відвертим, хоча й не таким люб’язним. Він пояснив розподіл функцій між компаніями: Apple забезпечувала технологію створення наскрізного інтегрованого продукту, а Microsoft — відкритість до ліцензування свого програмного забезпечення для конкуруючих ринків. На музичному ринку інтегрований підхід, запропонований у вигляді пакета ITunes-iPod, працював добре, але щодо персональних комп’ютерів, то розподіл ролей із Microsoft був ідеальним. На додачу зімпровізував і запитав, який підхід краще спрацює з мобільними телефонами...

Потім Джобс висловив проникливу думку: відмінність у філософії дизайну привела до того, що Apple не найкраще співпрацювала із іншими компаніями. «Оскільки ми з Возом почали з того, що весь продукт створювали самі, нам важко давалося партнерство з іншими людьми, - сказав Стівен. - Гадаю, якби в нашому ДНК було більше зговірливості, це пішло б нам на користь».