Глава 12 Перестройка Кротонвилля для перестройки в GE

Глава 12

Перестройка Кротонвилля для перестройки в GE

У изменений, особенно революционных, нет постоянной «группы поддержки».

В начале января 1981 года я приехал во Флориду на ежегодное собрание руководства GE, которое посещал еще с 1968-го. Во время одного из вечерних приемов я отыскал Джима Баумена — бородатого ученого, бывшего преподавателя Гарвардской школы бизнеса, который много лет консультировал GE. Уже год Джим возглавлял Кротонвилль — центр повышения квалификации руководителей GE.

Джим разговаривал с небольшой группой людей.

— Я вас искал, — сказал я.

Коротко представившись, я поспешил сообщить, что его ожидают волнующие события.

— Компанию ждут большие перемены, и Кротонвилль должен сыграть в них большую роль.

Мне требовалось постоянно объяснять причины перемен самой широкой аудитории, и Кротонвилль подходил для этого лучше всего. Я считал, что без такого центра у нас просто нет надежды на успех.

Уже не первый раз Кротонвиллю, занимающему 52 акра в штате Нью-Йорк, предстояло сыграть решающую роль в процессе реформ GE. Его построил во второй половине 1950-х бывший СЕО Ральф Кординер, которому нужна была площадка для продвижения идеи децентрализации на всех уровнях компании.

Именно здесь тысячи менеджеров GE научились брать на себя ответственность за прибыли и убытки своих подразделений. Здесь много лет преподавали комплекс учебных курсов на основе наших внутренних документов, где на 3500 страницах было подробно описано, что можно и чего нельзя делать руководителям GE. Тысячи генеральных менеджеров штудировали эти талмуды. Принципам POIM (Plan-Organize-Integrate-Measure — «планировать-организовать-интегрировать-измерять»), зафиксированным в руководствах, следовали как заповедям.

Когда децентрализация была успешно осуществлена, Кротонвилль перестал играть роль учебного полигона для развития лидеров. Все чаще его использовали в целях профессиональной подготовки или для важных публичных сообщений при кризисе. В 1970-е годы, когда взлетевшие цены на нефть привели к высокой инфляции, Редж организовывал для сотен менеджеров семинары по управлению в этих условиях.

К 1980-м центр морально устарел, захирел и из места сбора лучших менеджеров компании постепенно превратился в своеобразный «утешительный приз». Записаться на занятия мог любой желающий, и ученики очень различались по уровню квалификации. Многие из будущих лидеров компании не считали нужным посещать центр. Только двое из семи претендентов на место Реджа когда-то прошли курс развития лидерских качеств. Я его не посещал, но в конце 1960-х как-то участвовал в недельном курсе по маркетингу. Курс мне понравился, но условия проживания меня не устраивали.

К 1981 году Кротонвилль уже серьезно отстал от времени.

Я хотел сделать Кротонвилль местом для распространения идей и свободного обмена мнениями. Там мы могли создать идеальные условия для того, чтобы напрямую обращаться к людям на всех ступенях иерархии. Мне нужно было общение с менеджерами всех рангов, чтобы многочисленные уровни руководства не искажали мои сообщения.

Но для выполнения всех этих задач Кротонвилль нужно было изменять. Вдохнуть новую жизнь в этот центр я поручил упомянутому выше Джиму Баумену. Через несколько недель после встречи с ним во Флориде мы пообедали в Фэрфилде и обсудили будущие преобразования Кротонвилля. Я хотел изменить все: учащихся, помещения, содержание курсов и внешний вид центра. Я хотел сместить акцент с преподавания конкретных функциональных дисциплин на развитие лидерских качеств. Я хотел, чтобы в Кротонвилле мы смогли воздействовать на сердца и умы лучших сотрудников компании, — только так можно гарантировать целостность компании в процессе ее преобразований.

— Я не хочу, чтобы Кротонвилль посещали люди без потенциала, — заявил я Джиму. — В центре должны учиться лучшие наши сотрудники, а не кандидаты на уход, которым хочется получить от нас последнее вознаграждение.

Чтобы убедить лучших сотрудников уделить внимание Кротонвиллю, нужно было сделать его центром мирового класса. Требовались инвестиции в его перестройку, в то время как мы сами проходили через мучительные изменения — реструктуризацию и сокращения персонала. Мы сразу же провели ремонт в главном многоярусном классе, прозванном «Ямой», и начали строить площадку для вертолетов, чтобы сократить путь для руководящей команды (из Фэрфилда нужно было час добираться на машине). В июне 1983 года Джим по моей просьбе представил наши аргументы совету директоров и попросил у них $46 млн. на постройку нового жилого центра при Кротонвилле. Джим вспоминает, что, проверяя его презентацию, я вычеркнул анализ времени окупаемости на последней диаграмме и вписал слово «бесконечность» — в том смысле, что выгода от этих инвестиций будет существовать всегда.

Я действительно так считал.

Но дело двигалось медленно. Моя первая сессия с классом менеджеров GE мало чем отличалась от привычных в то время. Мы еще не обустроили Кротонвилль, и руководителей во время четырехнедельного курса управления доставляли на автобусах в Фэрфилд на так называемый «Вечер с председателем». В июне 1981 года я стоял перед пятьюдесятью менеджерами в аудитории центрального офиса. Все были в костюмах и при галстуках. Менеджеры сидели впереди, а персонал — сзади. Я говорил о стратегии первого и второго места и необходимости изменить атмосферу в компании.

Рассказав, по какому пути я хочу повести GE, я предложил задавать вопросы.

Мне задали несколько вопросов, но никто не захотел ставить под сомнение мои соображения. При этом как минимум 70 % аудитории были настроены скептически — это было ясно по их взглядам.

Честно говоря, они наверняка были напуганы. Я ходил туда-сюда перед менеджерами, угрожая улучшить, закрыть или продать их подразделения, а сзади сидели люди, которые следили за их карьерой. Должно быть, это создало очень напряженную атмосферу. Эта речь понравилась только тем немногим людям, которым надоел бюрократизм в компании.

Я понял, что в аудитории царит смятение и страх. Эти менеджеры пришли в свое время в другую компанию — традиционную GE. А теперь они боялись потерять работу. Их ошеломили темы высочайшего мастерства, качества, предпринимательского духа, собственности, осознания реальности, необходимости занимать первое или второе место. Поэтому я постарался смягчить свою речь.

Я продолжил проводить такие встречи по вечерам в аудитории центрального офиса. За собранием следовал банкет. Положение постепенно улучшалось, но ценой больших усилий.

Настроение в компании зависело от тона статей о GE и котировок наших акций. Каждый положительный сюжет подбадривал организацию, а пессимистичные статьи давали скептикам надежду на воплощение их мрачных прогнозов.

Сначала в январе 1982 года журнал Fortune положительно оценил компанию в статье «Попытки вдохнуть в GE новую жизнь». Но не прошло и полугода, как ко мне прицепилась кличка «Нейтронный Джек». В марте 1984-го журнал Forbes поддержал меня в статье «Необычайные планы будущего обновления». Я показал ее Генри Киссинджеру, когда мы летели на вертолете из Фэрфилда в Нью-Йорк, и он назвал этот сюжет сенсационным — серьезная похвала от такого специалиста по СМИ. Но вскоре я опять потерял благосклонность журналистов. Через пять месяцев журнал Fortune уже называл меня «Самым суровым боссом Америки».

В статьях журналистов я мгновенно превращался из прекрасного принца в негодяя — и наоборот.

К счастью, фондовый рынок был на моей стороне. После нескольких лет стагнации курс акций GE начал расти, укрепляя нашу уверенность в том, что мы на правильном пути. В течение многих лет опционы на акции не обладали большой ценностью. В 1981 году, когда я стал председателем, общие доходы от опционов для сотрудников GE составили всего $6 млн. В следующем году они подскочили до $38 млн., а в 1985-м равнялись уже $52 млн.

Так сотрудники GE впервые ощутили, что подъем в компании влияет на их собственное финансовое благосостояние.

И они стали переходить на мою сторону.

В 1984 году я начал вести в Кротонвилле три курса на основе случаев из практики других компаний. Джим Баумен нанял преподавателя по менеджменту из университета Мичигана — Ноэля Тичи, который, руководствуясь своими новаторскими идеями, помог нам перестроить содержание этих курсов так, чтобы они отражали проблемы, волнующие GE. С 1985 по 1987 год Тичи возглавлял Кротонвилль. Именно он разработал методику «обучения действием».

В Кротонвилле учили многому: от программы ориентации для новых сотрудников до специальных и функциональных дисциплин. Три курса были посвящены лидерству: курс подготовки руководителей — для менеджеров с самым большим потенциалом; курс по управлению предприятием — для менеджеров среднего звена; и курс повышения квалификации — для многообещающих менеджеров на ранних этапах их карьеры.

Начальным уровнем был трехнедельный курс повышения квалификации, который проводился 6–8 раз в год. Ежегодно эти занятия посещали 400–500 менеджеров.

Внедренное Тичи понятие «обучения действием» — работа над реальными вопросами бизнеса — легло в основу курсов высшего уровня. Мы разбирали конкретную проблему, стоящую перед крупным подразделением GE, или концентрировались на важных инициативах, таких как качество или глобализация. Интересно, что мы проводили занятия по управлению предприятием в Берлине в день падения Берлинской стены и в Пекине в день протестов на площади Тяньаньмэнь. Наши менеджеры стали свидетелями этих событий, и этот опыт пошел им на пользу.

Мы проводили курс по управлению предприятием трижды в год примерно для 60 учеников каждый раз, а курс подготовки руководителей — раз в год, для 35–50 менеджеров с наибольшим потенциалом. Оба курса длились по три недели и были спланированы так, чтобы каждый класс мог за два часа представить свои рекомендации на ежеквартальных собраниях нашего корпоративного исполнительного совета. В этих собраниях участвует 35 руководителей GE — СЕО основных отделений и высший руководящий состав.

Благодаря практической направленности эти занятия помогали ученикам стать внутренними консультантами для высшего руководства. На занятиях рассматривались наши возможности роста и то, как подобными возможностями пользуются другие успешные компании во многих странах мира. Ученики также оценивали, насколько быстро и эффективно воплощаются четыре наши инициативы. В каждом случае они получали реальные знания и применяли их в своих отделениях. Занятия приносили двойную выгоду: во-первых, лучшие из наших сотрудников, увлеченные своей работой, получали возможность выступить в качестве консультантов; во-вторых, люди из разных отделений становились друзьями — возможно, на всю жизнь.

Курсы стали формой признания достижений сотрудников. На них теперь не могли записаться случайные люди: чтобы попасть на курс по управлению предприятием, сотрудник должен был получить одобрение от директора своего отделения, а желающим пройти курс подготовки руководителей требовалось согласие HR-директора Билла Конати, вице-председателей и меня. Все кандидатуры учеников этих классов рассматривались на Сессиях Си.

К середине 1980-х состав участников радикально изменился, их энтузиазм возрос, а диалоги на занятиях стали улучшаться.

Когда в 1989 году мы увеличили количество менеджеров, которым предоставлялись опционы на акции, я начинал вступительное занятие с вопроса: «Кто из вас получил опционы?».

Поначалу менее половины учеников поднимали руки.

«Тогда у меня есть для всех хорошие новости. Если вы получили опционы, примите мои поздравления: это значит, что вы — сотрудники класса А. Акции продаются по хорошей цене; если так пойдет и дальше, вы можете ожидать хорошего дохода от этих опционов».

Остальные участники, которые и в глаза не видели никаких опционов, с нетерпением ожидали продолжения.

«Для тех, кто не получил опцион, тоже есть хорошие новости, — продолжал я. — Теперь вы знаете, когда ваш начальник честен с вами. Если он называет вас звездой, но не предоставляет опцион, что-то здесь не так, потому что все наши звезды получают опционы. Вы должны спросить его, почему вам не дали того, что вы заслужили».

Как ни странно, многие из них не следовали этому совету — видимо, потому, что в глубине души реально оценивали свою эффективность.

В 1991 году мы решили, что на наши лучшие программы будут допускаться только сотрудники, получившие опционы. Все сотрудники класса А помимо материального поощрения должны получать опыт учебы в Кротонвилле.

В 1995 году я прочитал статью о том, как один из руководителей PepsiCo Роджер Энрико со своей командой проводит внутренние занятия по управлению для высшего руководства. Мне понравилась эта модель, и я решил, что все наши руководители — высший менеджмент и директора отделений — должны проводить занятия регулярно, а не от случая к случаю, как раньше. Благодаря модели Pepsi ученики смогли рассматривать на курсах лучшие примеры для подражания в самой GE, а руководители — больше узнать о происходящем в компании. Сегодня около 85 % преподавателей в Кротонвилле — руководители GE. Многих изменений удалось добиться с помощью Стивена Керра — нового директора Кротонвилля с 1994 года, сдержанного, очень умного и дальновидного человека с прекрасными навыками работы в команде. Именно такой директор мог поднять наш центр на новую высоту. До этого он был директором Школы бизнеса университета Южной Каролины и одним из первых наших консультантов по «тренировкам». Стив не только разрабатывал учебный план для сотрудников, но и успешно привлекал в Кротонвилль наших клиентов, чтобы ознакомить их с лучшими приемами работы. В этом проявился его дипломатический талант.

Керр руководил еще одним преобразованием. Нашим клиентам давно хотелось узнать, чем и как мы занимаемся в Кротонвилле. С помощью директоров отделений Керр начал приглашать основных клиентов GE, желавших пройти курс подготовки руководителей или изучить основы «Шести сигм», и достиг в этом больших успехов: одно время мы получали от клиентов и поставщиков до четырех запросов в день на посещение Кротонвилля.

Кротонвилль был перестроен и переоборудован уже к 1986 году; к новым классам добавился жилой корпус. А главное — как уже говорилось выше — принципиально изменился состав учащихся: они стали энергичнее и гораздо охотнее задавали трудные вопросы.

Большинству сотрудников понадобилось около десяти лет, чтобы осознать необходимость этих преобразований. Последние десять лет в «Яму» приходят заинтересованные и увлеченные молодые люди, а их умные вопросы заставляют хорошенько подумать и меня, и учеников.

Кротонвилль стал источником энергии, который стимулирует обмен идеями.

* * *

Мне всегда нравилось преподавать. Получив степень доктора философии, я даже был на собеседованиях в нескольких университетах. В начале своей карьеры в GE, еще в Питтсфилде, я давал уроки математики одному из наших техников — Питу Джонсу, который приходил ко мне в кабинет во время обеда. Я знал, что он умный парень, и хотел, чтобы он продолжил учебу.

Тогда я был нетерпеливым учителем и мог швырнуть в Пита мелом, если он не понимал формулы, которые я писал на доске. Но мои усилия не пропали даром. Пит ушел из GE, получил диплом и потом тридцать лет работал в образовательной системе Питтсфилда.

Неудивительно, что я так увлекся преподаванием в кротонвилльской «Яме» — по четыре часа один-два раза в месяц. За 21 год я напрямую пообщался почти с 18 000 руководителями GE. Эти занятия всегда давали мне прилив сил и стали одним из любимых аспектов моей работы.

Но я был не лектором, а ведущим свободных дискуссий, когда студенты учились у меня и друг у друга, а я — у них. На каждое занятие я приносил идеи, которые мы дополняли и развивали во время обсуждений. Я хотел, чтобы все бросали друг другу вызов. Так и происходит последние десять лет.

Иногда я заранее посылал участникам список тем занятия. Если это был курс повышения квалификации для менеджеров, я обычно просил их обдумать всей группой некоторые вопросы. Это выглядело примерно так:

«Я буду говорить о сотрудниках классов А, В и С. Ваша задача — высказать свое мнение о разнице в характеристиках каждого класса и обсудить их.

Какие проблемы, с которыми я могу помочь, мешают вам больше всего? Чем вас не устраивает карьера в GE и как вы хотели бы ее изменить? Вы чувствуете, что инициатива качества воплощается? Как вы ускорили бы ее осуществление в своей области, отделении и компании?»

Для программы подготовки руководителей готовился другой набор вопросов. Я просил учеников представить, что их назначили СЕО нашей компании.

«Что бы вы сделали в первые 30 дней? У вас есть сейчас видение нужных действий? С чего бы вы начали? Расскажите мне, каким вы представляете себе видение. Как бы вы убеждали людей принять его? Что бы вы приняли за основу? От каких существующих приемов работы вы бы отказались?»

Для курса повышения квалификации

6 понедельник у нас будет много работы. Я знаю, что вам понравится общаться с советом директоров.

Я прошу вас заранее обдумать несколько вопросов.

Для всего класса (можно разделиться на три группы):

A) Какие ежедневные проблемы мешают вам больше всего?

Критерии:

• с ними можете разобраться вы сами или ваш непосредственный руководитель;

• в их разрешении могу помочь я.

Б) Каковы три наибольших преимущества карьеры в GE?

B) Чем вас не устраивает карьера в GE и как вы хотели бы ее изменить?

Для каждого из вас по отдельности:

Чувствуете ли вы, что инициатива качества воплощается?

Как вы ускорили бы ее осуществление в своей области?

Отделении? Компании?

Джек

Я также просил каждого ученика описать дилемму в управлении, с которой он столкнулся за прошедший год: например, закрытие завода, перевод сотрудника на другую должность, непростое увольнение, покупка или продажа отделения. Чтобы облегчить эту задачу, я сначала рассказывал им о дилеммах из собственной практики. Одна из моих любимых историй начиналась со встречи с председателем Boeing Co. Филом Кондитом в ноябре 1997 года, когда мы пытались выиграть контракт стоимостью более миллиарда долларов на поставку авиадвигателей для «Боинга-777».

Я выступил на ежегодном собрании, которое организовал в Сиэтле Билл Гейтс, а потом отыскал там Фила и предложил ему встретиться завтра за обедом. Команды GE и Boeing давно и упорно работали над выбором двигателя для нового авиалайнера с большой дальностью полета, и Фил прекрасно ориентировался в этой теме. На встрече я рассказал, почему наш двигатель подходил для их самолета, a GE стал бы идеальным партнером.

Фил внимательно выслушал меня, задал несколько вопросов и сообщил прекрасную новость:

— Давайте сейчас договоримся, что сделка у вас в кармане. Но пообещайте, что не расскажете об этом своей команде. Пускай они добросовестно продолжают переговоры.

Я согласился. Следующие два-три месяца наши переговорщики звонили мне и сообщали, что мы должны дать Boeing больше ценовых уступок и помощи в разработке. Я чуть не умирал каждый раз, слыша о новых уступках, но не мог нарушить слово и рассказать им о разговоре с Филом.

А они все уступали и уступали.

И наконец, когда в последний день Boeing опять потребовал улучшения условий, я не выдержал и позвонил Филу.

— Фил, я задыхаюсь и не могу больше сидеть сложа руки. Я должен отказаться от этого обязательства.

— Вы и так достаточно продержались, — ответил он. — Передайте своей команде, чтобы они отказались. Мы все равно заключим эту сделку.

Еще одной дилеммой, о которой я рассказывал ученикам, было решение перенести производство холодильников из Луисвилля (штат Кентукки) в Мексику в конце 1990-х. Цифры ясно указывали на обоснованность этого переноса. С другой стороны, профсоюз очень помогал нам на местном и национальном уровне повышать конкурентоспособность наших заводов; с нами стремились сотрудничать.

В конце концов мы приняли решение оставить производство холодильников в Луисвилле, сохранив там около 900 рабочих мест. Ответные уступки со стороны профсоюзов помогли нам повысить свою конкурентоспособность в Луисвилле. Но для этого нам пришлось действовать вразрез с цифрами.

Я делился с классом подобными сложными вопросами этики и управления, а потом предоставлял слово менеджеру, который недавно сталкивался с похожей дилеммой. Это помогало остальным включиться в дискуссию. Такие обсуждения ситуаций из личного опыта были очень ценными, поскольку давали всем участникам понять, что не только им приходится принимать трудные решения.

На курсах первого уровня я начинал с того, что просил участников представиться. На это уходил первый час из четырехчасового занятия. После минутного рассказа о себе они должны были рассказать, что им нравится и не нравится в компании и что бы они изменили на моем месте.

Кротонвилль очень помогал нам прояснять все вопросы в связи с нашими инициативами в организации. Когда мы начали воплощать инициативу глобализации, люди спрашивали: «Мне нужно глобальное задание, чтобы преуспеть в GE?» Я отвечал: «Нет, конечно, но ваши шансы повышаются, если оно у вас будет. Это поможет вам расти».

Когда я стал подчеркивать ориентированность на услуги, ученики неизменно спрашивали: «Значит, мы уходим от продуктов?» Я отвечал, что без превосходных продуктов не будет и услуг.

На первом этапе нашей программы качества «Шесть сигм» поднимался вопрос: «Чтобы достичь успеха в GE, всем нужно получить «черный пояс»?» — «Конечно, это будет полезно, — объяснял я. — Это еще один способ пробить себе дорогу».

А когда мы запустили инициативу электронного бизнеса в 1999 году, сотрудники начали спрашивать, нужны ли им теперь «черные пояса». Некоторым так не терпелось поучаствовать в освоении Интернета, что они не хотели тратить два года на обучение по программе «Шесть сигм». Я отвечал, что «Шесть сигм» — это основное образование, еще один плюс для них — как диплом бакалавра или магистра. Интернет же — всего лишь очередной инструмент, как чтение или письмо. Он будет у всех.

После занятий я обычно немного выпивал с группой в нашем центре отдыха перед отъездом в центральный офис. Через три дня я получал ответы учеников на три вопроса:

1) Что в этой презентации стало для вас конструктивным и поучительным?

2) Что было трудно понять?

3) Что самое важное вы вынесли из этого занятия?

Эти ответы очень мне помогли. В начале 1980-х многие менеджеры уходили с занятий в недоумении и беспокойстве. Я вчитывался во все их комментарии, пытаясь учесть их на следующем занятии. Если автор ответов подписывался, я мог отправить ему записку, особенно если он чего-то не понял по моей вине.

К середине 1980-х годов эти комментарии показывали, что ученики, ознакомившись со стратегией и видением будущего компании, стали лучше понимать их. Но мои слова часто расходились с тем, что ученики слышали от начальников на местах. Некоторые руководители предупреждали учеников, что эти занятия — полная ерунда. То есть в глубине организации еще существовали очаги сопротивления.

К 1988 году различные курсы в Кротонвилле ежегодно посещало около 5000 сотрудников GE. Однако я все равно слышал одно и то же: ученики соглашались с моими рассуждениями и видением, но часто добавляли: «Там, где я работаю, все не так». Черт побери, после стольких усилий еще не все в организации приняли мои идеи.

* * *

Однажды в сентябре 1988 года я уехал из Кротонвилля ужасно раздосадованным. Мне казалось, что я сыт всем этим по горло. Занятие в тот день выдалось особенно удачным: участники рассказали, что мешает им в попытках изменить свое отделение. Я знал, что нужно как-то помочь им перенести эту откровенность и увлеченность из класса на свои рабочие места.

Возвращаясь на вертолете в Фэрфилд, я изливал свою досаду Джиму Баумену: «Ну почему нам не удается добиться на местах такой же откровенности, как в Кротонвилле? — И тут же сам ответил на свой вопрос: — Нужно создать по всей компании атмосферу «Ямы».

К прибытию в Фэрфилд мы подготовили проект, в общих чертах описав идею изменения условий работы в GE. Через несколько недель мы доработали ее и подготовили к внедрению. Это была идея «тренировки» (Work-Out).

Занятия в Кротонвилле приносили результаты потому, что их участники могли свободно высказываться. Хотя официально я был их «боссом», я почти или совсем не оказывал влияния на их карьеру, особенно в классах, состоявших из менеджеров нижних уровней компании. Очевидно, что занятия не должны были вести руководители отделений, знавшие всех учеников: те не были бы с ними откровенны.

Согласно нашей идее, вести «тренировки» должны были подготовленные люди со стороны — в основном университетские преподаватели, которые не преследовали свои интересы в компании. «Тренировки» строились по принципу традиционных городских собраний в Новой Англии: группы сотрудников от 40 до 100 человек делились своими взглядами на бизнес и мешавшую им бюрократию — особенно одобрения, отчеты, совещания и критерии измерения.

Эти занятия должны были избавить систему от ненужной работы. Мы планировали обширную программу, в рамках которой каждое отделение будет проводить сотни «тренировок».

Обычно «тренировка» занимала два-три дня и начиналась с презентации менеджера: он ставил задачу или излагал повестку дня, а потом уходил. Ведущий просил сотрудников перечислить проблемы, обсудить решения и подготовиться к изложению своих идей начальнику, когда тот вернется. Направляя ход дискуссий, нейтральный ведущий со стороны — один из двух с лишним десятков преподавателей, которых нанял Джим Баумен, — значительно облегчал общение между сотрудниками и менеджером.

Новым было и то, что менеджеры должны были на месте принимать решения по каждому предложению. По крайней мере 75 % сотрудников требовали от них твердого решения сразу, а остальные — в дополнительно назначенный день. «Хоронить» предложения не позволялось. Увидев, что их идеи сразу воплощаются, люди с удвоенной силой стали бороться с бюрократизмом.

Я никогда не забуду одной из «тренировок» в апреле 1990 года в отделении бытовой техники. Мы с 30 сотрудниками сидели в конференц-зале, а рабочий из производственного профсоюза рассказывал, как улучшить производство дверец холодильников. Он описывал часть процесса, происходившего на втором этаже сборочной линии.

Внезапно главный профсоюзный уполномоченный завода вскочил и прервал его:

— Ерунда! Вы не знаете, о чем говорите. Вы там никогда не были.

Схватив маркер, он начал быстро писать на флипчарте перед аудиторией, перехватив инициативу выступления, и дал нужный ответ. Его решение было сразу же принято.

Это было потрясающее зрелище — два представителя профсоюза спорили об улучшении производственного процесса. Если бы этим занялись недавние выпускники колледжа, у них бы ничего не вышло. А эти двое были опытными сотрудниками и помогли нам добиться изменений.

Неудивительно, что люди по всей организации начали забывать отведенные им роли и высказываться открыто.

По всей компании стали происходить сотни таких случаев. К середине 1992 года более 200 000 сотрудников GE поучаствовали в «тренировках». Один пожилой работник из подразделения бытовой техники так выразил обоснование этой программы: «Вы 25 лет платили за мои руки, а могли бы воспользоваться и моими мыслями, причем бесплатно».

«Тренировки» подтвердили известный факт: работу лучше всего знают те, кто непосредственно ее выполняет. Почти все хорошее, что произошло в компании, — результат того, что «тренировка» помогла развязать руки одному из отделений, команд или сотрудников. Возникнув в Кротонвилле, эта простая идея помогла создать культуру, в которой роль и идеи каждого сотрудника приобрели вес, а руководители стали вести за собой, а не контролировать. Занимаясь коучингом, а не чтением нотаций, они добились улучшения результатов.

* * *

В конечном итоге Кротонвилль обеспечил цикл непрерывного самообучения в организации. Лучшими учителями стали сами ученики: с помощью занятий и полевых исследований они научили руководителей компании и друг друга искать, находить и воплощать способы повышения эффективности. По сути, Кротонвилль стал для нас важнейшей фабрикой. А вскоре мы сделали его еще полезнее с помощью идеи, которая навсегда изменила нашу организацию.