Глава 10 Сделка с RCA

Глава 10

Сделка с RCA

В середине 1970-х мы создали совместное предприятие с японской компанией Yokogawa Medical Systems. Один из их заводов неподалеку от Токио производил аппараты для ультразвуковой диагностики. Я никогда не забуду свой первый визит на это предприятие. Сразу после сборки аппарата рабочий устраивал быструю проверку качества: расстегивал рубашку, наносил на грудь немного геля и проводил ультразвуковыми зондами по своему телу. Затем он заворачивал аппарат, упаковывал его в коробку, приклеивал транспортный ярлык и клал на погрузочную платформу. На одном из лучших заводов GE в Милуоки, чтобы справиться с этой задачей, потребовалось бы гораздо больше людей.

Японцы сумели стать пугающе эффективными. Они разрушали структуру затрат, отрасль за отраслью. Особенно сильно это чувствовалось в производстве телевизоров, автомобилей и копировальных аппаратов.

Я искал отрасль, где мы смогли бы укрыться от их наступления. В начале 1980-х я рассматривал для этого три направления: продукты питания, фармацевтику и телевещание. Есть нужно всем, и позиции США на мировом рынке сельхозпродукции были очень сильны. Мы оценили несколько компаний по производству продуктов питания, включая General Foods, но поняли, что не достигнем нужных показателей. Тогда отношение цены акций к прибыли у General Foods было гораздо выше, чем у GE. А в фармацевтической отрасли наши показатели расходились еще больше.

Телевещание стало привлекательным направлением из-за государственных ограничений на иностранное участие в предприятиях. Как и пищевая промышленность, оно могло приносить хороший поток денежных средств. А это помогло бы укрепить и расширить наши подразделения.

Но японская угроза привела к сделке, которая очень изменила GE. В 1985 году мы приобрели вещательную компанию RCA (Radio Corporation of America) за $6,3 млрд. На тот момент это приобретение стало крупнейшей в истории США сделкой, не связанной с нефтью. Мы приобрели RCA главным образом для того, чтобы получить NBC. И последствия этой сделки преобразили нашу работу.

Телевидение всегда привлекало меня.

До RCA мы чуть не приобрели CBS. Весной 1985 года Тед Тернер сделал попытку враждебного поглощения этой телевизионной сети. Я встретился с председателем CBS Томом Уайманом, чтобы обсудить, сможет ли GE выступить в роли «белого рыцаря». Но Уайману удалось отразить угрозу Тернера, и наша помощь не понадобилась. Сделка с CBS не состоялась. Но моя «тайная» встреча с Уайманом не осталась без внимания.

На Уолл-стрит ничего нельзя сохранить в тайне. Феликс Роатин, партнер инвестиционного банка Lazard Freres, услышал, что я интересовался CBS. Он также знал о моих прежних попытках приобретения Сох Broadcasting. Я тоже был наслышан о нем и восхищался его работой, хотя до этого ни разу не обращался к нему за помощью. Я знал, что Роатин и председатель RCA Торнтон Брэдшо (его еще называли Брэд) дружили и не раз обсуждали стратегические варианты развития RCA.

Брэд возглавил RCA в середине 1981 года после нескольких лет успешной работы на позиции президента ARCO. Он был спокойным, скромным и невероятно мудрым человеком и сразу очень мне понравился. На новом посту ему быстро удалось решить несколько сложных задач, в том числе уговорить телепродюсера Гранта Тинкера возглавить NBC.

Сначала Брэд не собирался так долго оставаться в RCA. Он нашел себе замену — Боба Фредерика, который по иронии судьбы был одним из претендентов на роль преемника Реджа в GE. Боб пришел в RCA за три года до того на позицию директора по операционным вопросам и президента, а в 1985 году его назначили СЕО. Брэд остался в компании председателем совета директоров. Но даже он не был уверен, что RCA сумеет сохранить независимость.

Феликс неожиданно позвонил мне и спросил, не хочу ли я встретиться с Брэдом. Через несколько дней — 6 ноября 1985 года — мы встретились в нью-йоркской квартире Феликса. Вскоре стало ясно, что Брэдшо, как и я, был обеспокоен конкуренцией со стороны азиатских производителей и стремился занять первое или второе место на рынке.

В тот вечер мы не говорили о конкретной сделке, но прониклись симпатией друг к другу. Феликс умел правильно подбирать участников сделок. С Брэдом было легко общаться, и мы одинаково понимали стратегическое обоснование комбинации. Это совещание было кратким, менее часа, и мы не стали договариваться о следующей встрече.

Тогда мы просто понравились друг другу, но я почувствовал, что есть реальная перспектива прочного союза.

На следующий день я собрал команду, включая Денниса Даммермана (финансового директора) и Майка Карпентера (директора по развитию бизнеса), чтобы как следует изучить RCA. Мы начали работу над проектом под кодовым названием «Остров».

Накануне Дня благодарения я собрал свою команду, чтобы решить, нужен ли следующий шаг. Мы с Ларри Боссиди и командой «Острова» более четырех часов «продирались» через все плюсы и минусы приобретения. Такой метод всегда был для меня неотъемлемой частью управления GE: собрать за столом группу людей, вне зависимости от их ранга, и «продираться» через особо трудный вопрос. Это значило рассматривать его с разных сторон, выслушивать разные точки зрения, но не торопиться с выводами.

«Продравшись» через связанные с RCA вопросы, мы увидели, что это — нечто гораздо большее, чем сеть вещания. У нас было небольшое направление полупроводников, как и у RCA. Мы имели авиакосмическое отделение — RCA тоже. Обе компании занимались производством телевизоров. Объединив эти отделения, мы могли бы значительно усилить каждое из них.

Мы уже не первый год занимались телестанциями, а недолгое общение с CBS помогло нам гораздо увереннее вести переговоры с телевизионной сетью. Мы оценили вещательное подразделение RCA в $3,5 млрд. Чтобы сделка состоялась, нам нужно было смириться с ценой остальных направлений — около $2,5 млрд.

Больше всего нас беспокоила оценка стоимости NBC. Хотя в 1985 году у этой телесети были хорошие рейтинги, кабельное телевидение начало отнимать у нее аудиторию. Но мы все равно решили, что эта сделка нам подходит.

Я часто задавал себе и другим вопрос: «Чем бы мы хотели заниматься через десять лет: бытовой техникой или телевидением?»

Мы все согласились подумать над сделкой на выходных. На следующей встрече утром в понедельник оказалось, что наши выводы совпали: покупка NBC пойдет нам на пользу, кроме того, другие подразделения RCA отлично сочетаются с нашими.

Итак, мы решили начинать переговоры.

Я сообщил Феликсу, что мы заинтересованы в сделке, если нас устроит цена. Он организовал еще одну встречу между Брэдом и мной в четверг 5 декабря в апартаментах Брэда в отеле.

Обменявшись любезностями, мы быстро перешли к делу. Я заявил ему:

— Я хотел бы приобрести вашу компанию. Наши компании идеально друг другу подходят.

Он понимал это не хуже меня.

Я предложил цену в диапазоне $61 за акцию — более чем на $13 выше цены, по которой тогда продавались акции RCA. Он сделал паузу и профессорским тоном сообщил, что этого недостаточно. К концу встречи мы договорились продолжить переговоры, хотя нам и не удалось сойтись в цене.

Но на следующий день ситуация усложнилась. Боб Фредерик узнал о наших консультациях и страшно рассердился. Брэд ничего ему не говорил, и он подумал, что компанию пытаются продать без его ведома. У них случилась по этому поводу небольшая размолвка, и Боб попытался настроить нескольких директоров в совете RCA против сделки. Но во время собрания совета директоров 8 декабря Брэд смог получить согласие большинства директоров.

Он сообщил мне эту хорошую новость по телефону, но с оговоркой, что цена все еще не подходит. Своим представителем он нанял Феликса. Мне нужен был инвестиционный банкир, и я прибег к помощи своего друга Джона Вайнберга, который управлял Goldman Sachs.

Затем мы несколько дней вели переговоры: с одной стороны Брэд, Боб и Феликс, с другой — Джон и я. В конце концов, как обычно, дело свелось к мелочам: Брэд настаивал на $67 за акцию, а я — на $65. В конце концов мы сошлись на $66,5 — вероятно, на 50 центов больше, чем ожидал Брэд.

Если для успеха приобретенной компании требовалась дальнейшая помощь ее бывшего владельца, я всегда стремился к тому, чтобы все стороны оставались довольны результатами переговоров.

К вечеру среды 11 декабря мы подготовили наше предложение RCA — $6,3 млрд. в денежной форме.

Но у сделки обнаружился необычный аспект. Всего за несколько месяцев до этого, в августе, один из юристов RCA среднего уровня сообщил одному из наших юристов, что хочет избавиться от старого решения суда на основе соглашения между GE и RCA. Во время Первой мировой войны правительство США обратилось к компаниям GE, AT&T и Westinghouse с просьбой образовать Radio Corporation of America (RCA) в целях обороны.

В 1933 году Министерство юстиции решило, что следует выделить RCA в отдельную компанию. Мы так и сделали, а в качестве компенсации получили здание центрального офиса RCA по адресу 570, Лексингтон-авеню. Однако в результате этой сделки было принято решение суда на основе соглашения участвовавших сторон, которое не позволяло GE приобретать обычные акции RCA. Более чем пятьдесят лет спустя — к октябрю — Министерство юстиции отменило это ограничение, а еще через два месяца ничто не могло помешать завершению сделки.

Нам по-настоящему повезло! Ведь никто из нас даже не подозревал о существовании этого решения суда.

Вечером 11 декабря мы вернулись в здание GE на Лексингтон-авеню, чтобы отпраздновать сделку. Именно в то здание, которое GE получила за свое участие в RCA в 1933-м.

Получился незабываемый вечер!

Мы открыли шампанское, смеялись и радовались, как дети. Никогда не забуду, с каким удовольствием мы смотрели из окна и видели сквозь туман освещенные буквы RCA на крыше здания компании у Рокфеллеровского центра, всего через три квартала от нас. Нам не терпелось поместить туда логотип GE. Мы чувствовали себя первоклассными бизнесменами.

Подготовка крупнейшего на то время слияния компаний вне нефтяной промышленности заняла всего 36 дней — с первой моей встречи с Брэдшо до окончательного утверждения советом директоров. Сделка, объявленная 12 декабря, стала поворотным пунктом для GE. Критики спрашивали: «Зачем вообще компании по производству лампочек приобретать телевизионную сеть?» Вещание открывало нам интересные горизонты, приносило хорошие деньги и давало возможность защититься от конкуренции из-за рубежа. К тому же в довесок мы получили несколько впечатляющих активов, на которые почти никто не обратил внимания.

Сделка помогла изменить атмосферу в компании после периода реструктуризации и сокращений, приведших к путанице и неуверенности. Приобретение RCA позволило GE обновиться и получить новый заряд энергии. Я помню, как в январе, через несколько недель после объявления об этом приобретении, мне нужно было выступить на собрании менеджеров по операционным вопросам в городе Бока-Ратон (штат Флорида).

Когда я вышел на сцену, аудитория — около 500 человек — устроила мне овацию. Для них приобретение RCA стало началом новой эры.

После заключения сделки мы продали нестратегические активы RCA, включая направления пластинок, ковровых покрытий и страхования. Нам не нравилась культура, царившая в бизнесе пластинок, а ковровые покрытия не подходили ни одному из других наших направлений, как и небольшая страховая компания. Через год после заключения сделки мы вернули себе $1,3 млрд. из затраченных $6,3 млрд.

Я сделал все, чтобы Грант Тинкер и дальше возглавлял NBC. Я прекрасно знал, что именно ему сеть обязана множеством популярных программ — от The Cosby Show до Cheers. Еще до завершения сделки Тинкер сообщил Брэду, что собирается уходить: ему надоело каждую неделю летать из Нью-Йорка в Калифорнию. Его пятилетний контракт истекал в июле, но я попытался его переубедить. Мы встретились и поужинали, и я предложил ему, как мне казалось, океан денег. Но он так и не передумал.

Пришлось воспользоваться запасным вариантом. После продажи отделения мелкой бытовой техники Боб Райт возглавил GE Capital. Но у него был опыт работы президентом Сох Cable, подразделения компании Сох Broadcasting, которую мы когда-то пытались приобрести.

Боб идеально подходил на роль руководителя NBC: разбираясь в телевещании и зная GE, он стал нашим близким союзником, когда мы ступили на незнакомую территорию. Я назначил Боба руководителем NBC в августе 1986 года. В СМИ задавались вопросом: «Как этот человек из GE может управлять телесетью?»

Но прошло уже пятнадцать лет, а Боб до сих пор работает на этой позиции и прекрасно себя зарекомендовал.

NBC получила относительную независимость, а мы начали интегрировать те направления RCA и GE, которые дополняли друг друга. Мы создали совместные команды, которые встречались со мной каждую неделю. Им предстояло решить уравнение 1+1=1: один профессионал из штата GE плюс один профессионал из штата RCA равняется одному сотруднику объединенной компании. Команды по интеграции согласились, что работу должны получить лучшие из каждой компании.

И это были не пустые обещания. Люди из GE получили высшие руководящие должности, но во взаимодополняющих отделениях RCA выиграла большинство важных постов. В итоге мы заняли первое место среди производителей телевизоров в Америке и назначили главой этого направления руководителя из RCA. То же самое произошло с авиакосмическим направлением и отделением полупроводников: после объединения их возглавили люди из RCA. Четвертое отделение — правительственных услуг и спутниковой связи — возглавил Джин Мерфи из RCA, который затем стал руководителем авиакосмического направления и авиадвигателей GE, а впоследствии — вице-председателем GE. У Джина Мерфи была военная выправка и военная же дисциплина. Он всегда выполнял свои обязательства. Я считал его воплощением честности — а это высший комплимент, который можно сделать человеку.

В результате объединения активов мы получили новые козыри и новые стратегические варианты, которые раньше считались неосуществимыми. И в следующие десять лет каждый из этих козырей создал реальную ценность для GE.

* * *

К сожалению, пока я занимался крупнейшей сделкой в своей профессиональной карьере, самый важный союз в моей личной жизни подходил к концу.

У нас с Каролин уже много лет были трудности в браке. Я посвящал почти все свое время работе, а она воспитывала наших четырех детей. Все они выросли достойными людьми. Моя старшая дочь, Кэтрин, закончила университет Дьюка и училась на первом курсе Гарвардской школы бизнеса. Старший сын, Джон, закончил преддипломное обучение в университете Вирджинии и учился на магистра химического машиностроения в Иллинойсе. Другая наша дочь, Энн, закончила университет Брауна и собиралась учиться на магистра в Гарвардской школе архитектуры. А младший сын, Марк, учился на первом курсе в университете Вермонта.

Но у нас с Каролин не осталось почти ничего общего, кроме дружбы и взаимного уважения. Наши пути разошлись. Мы развелись по взаимному согласию после 28 лет брака в апреле 1987 года. Каролин поступила на юридический факультет, получила диплом и вышла замуж за юриста, которого встретила во время учебы.

Так я внезапно снова стал холостяком. Этот статус в сочетании с большими деньгами был таким же преимуществом, как рост 190 см и роскошная шевелюра. Все пытались найти мне пару и устраивали много свиданий с интересными и привлекательными женщинами.

Но все было напрасно, пока Уолтер Ристон и его жена Кэти не устроили мне свидание «вслепую» с Джейн Бизли, адвокатом нью-йоркской юридической фирмы Shearman & Sterling. Когда брат жены Ристона позвонил Джейн и предложил организовать встречу с Джеком Уэлчем, она решила, что речь идет о другом юристе из этой фирмы.

— Я не могу с ним встречаться, он ведь мой коллега, — отрезала она.

— Я имею в виду совсем другого человека — возразил ее собеседник. — Это Джек Уэлч — председатель совета директоров General Electric; он, правда, постарше тебя.

— Ну, это неважно, я же не собираюсь за него замуж.

В то время Джейн была в Лондоне в длительной командировке. Через полгода она вернулась, и в октябре 1987 года мы поужинали с супругами Ристон в итальянском ресторане.

Из-за присутствия Уолтера обстановка была несколько неловкой. Мне нужно было показать себя с лучшей стороны. Но мы с Джейн уехали в 10 часов вечера, а потом до ночи просидели в Cafe Luxembourg. И только на втором свидании мы по-настоящему заинтересовались друг другом.

Джейн была на семнадцать лет моложе меня — привлекательная, умная, с превосходным чувством юмора. Она родилась в небольшом городке в Алабаме, в семье учительницы и юриста; с тремя братьями Джейн росла настоящим сорванцом. После колледжа она закончила юридический факультет в университете Кентукки, а потом приехала в Нью-Йорк, где стала юристом в области слияний и поглощений.

Когда отношения с Джейн стали серьезными, у нас произошел разговор на тему «почему у нас ничего не получится». Меня беспокоило, что она не катается на лыжах и не играет в гольф, а ее — что я не хожу в оперу. Мы договорились: я буду ходить в оперу, если она станет кататься на лыжах и играть в гольф. Мне нужна была настоящая спутница жизни, которая смирится с моим рабочим графиком и будет ездить со мной в командировки. Джейн пришлось бы отказаться от карьеры; так она и сделала после отпуска, во время которого опробовала этот новый образ жизни.

Мы поженились в апреле 1989 года в нашем доме на острове Нантакет; на свадьбе присутствовали мои четверо детей. Следующие несколько лет я исправно ходил в оперу, называя это частью своих супружеских обязанностей, пока Джейн меня от них не избавила.

Я так и не стал больше ценить оперу, зато в процессе обучения Джейн гольфу я вышел на новый уровень мастерства в этой игре.

До того я уже много лет безуспешно участвовал в клубных чемпионатах. Мы с Джейн вместе улучшили свои навыки. Хотя до встречи со мной она не играла в гольф, после нескольких лет занятий она стала выигрывать клубный чемпионат Нантакета — четыре года подряд, а мне удалось победить всего дважды. Наше партнерство в гольфе укрепляло наш брак.

Но все-таки этого оказалось недостаточно. В 2001 году мы с Джейн приняли решение о разводе. В конце 90-х наши стили жизни стали значительно отличаться; к сожалению, наше расставание получило значительную огласку, но мы знали, что этот этап жизни закончен.

* * *

Первым козырем, который мы пустили в ход после завершения сделки с RCA, стало подразделение по производству телевизоров.

В июне 1987 года мы с Паоло Фреско отправились в Париж на Открытый чемпионат Франции по теннису, который транслировался по NBC. Там нас навестил Ален Гомес — президент Thomson, государственной французской компании по производству электроники.

Мы с ним уже запланировали встретиться на следующий день в его офисе. Эта встреча напомнила мне о первой встрече с Брэдшо. У обеих наших компаний были подразделения, нуждавшиеся в помощи. Я хотел приобрести у Thomson очень слабое подразделение по диагностическому медицинскому оборудованию — CGR, занимавшее четвертое или пятое место на рынке. В США мы были лидером на рынке медицинского оборудования — по рентгеновским аппаратам, компьютерным томографам и аппаратуре по магнитно-резонансной томографии. Во Франции у нас не было значимых позиций, так как фирма Thomson находилась в государственной собственности, что практически закрыло нам путь в страну.

Ален Гомес дал нам ясно понять, что не заинтересован в немедленной продаже медицинского отделения. Мы с Паоло решили узнать, не заинтересует ли его обмен. Мы всегда знали, какие направления в нашем портфеле нам не нравятся. Я подошел к подставке с блокнотом в конференц-зале Thomson, взял маркер и стал записывать направления, которые можно было обменять на их медицинское отделение.

Сначала я предложил полупроводники, но попытка не удалась. Следующим было направление по производству телевизоров, и эта идея сразу понравилась Алену. Thomson производила не так много телевизоров и продавала их только в Европе. Этот обмен позволил бы Алену избавиться от проигрышного медицинского направления и занять первое место среди производителей телевизоров в мире.

Эта сделка очень заинтересовала всех нас. Мы решили, что Паоло Фреско встретится с одним из людей Алена, чтобы через неделю начать переговоры. Потом Ален проводил нас до машины, стоявшей у его офиса. Когда мы отъехали на безопасное расстояние, я схватил Паоло за руку.

— Черт побери! Кажется, он действительно этого хочет!

У нас обоих голова шла кругом.

Я уверен, что Ален вернулся к себе в кабинет с таким же чувством. Он знал, что размеры его направления по производству телевизоров не позволяли ему конкурировать с японцами. Эта сделка давала ему эффект масштаба и нужное положение на рынке, чтобы бросить вызов конкурентам. В нашем подразделении бытовой электроники в США ежегодные продажи составляли $3 млрд., а количество сотрудников — 31 000. А ежегодный доход отделения медицинского оборудования Thomson составлял $750 млн.

Что касается нас, то в результате обмена наша доля рынка в Европе должна была утроиться и составить более 15 %, обеспечивая нам присутствие, сравнимое с нашим крупнейшим конкурентом — Siemens. Сделка была заключена через шесть недель и объявлена в июле. В дополнение к обмену мы получили от Thomson $1 млрд. и портфолио патентов, которое 15 лет приносило $100 млн. каждый год после уплаты налогов. Тем временем Thomson стал крупнейшим производителем телевизоров в мире.

Но многим было трудно смириться с тем, что мы отказались от производства телевизоров. Критики из СМИ утверждали, что мы тем самым поддались японским конкурентам. Некоторые называли эту сделку неамериканской. Меня даже называли трусом, убегающим от схватки.

Но сделка позволила нам расширить географию присутствия медицинского подразделения и заработать много денег. Патенты принесли нам больше прибыли за один год, чем производство телевизоров за десять предыдущих лет.

Первое время после сделки обеим компаниям пришлось бороться с трудностями. Мы несли убытки в медицинском направлении в Европе почти десять лет. То же происходило в отделении бытовой электроники Thomson. Но обе компании продолжали упорно работать и в конечном итоге добились успеха в этих направлениях.

* * *

Через два года мы нашли решение и для отделения полупроводников. У корпорации Harris, как и у нас, было небольшое направление по производству чипов. В июле мне позвонил председатель совета директоров Harris Джек Хартли, который хотел приехать в Фэрфилд и узнать, не продам ли я наше направление. В основном корпорация Harris была военным подрядчиком по производству электроники, а небольшое направление по производству полупроводников главным образом поддерживало ее военные продажи. Хартли считал, что их отделение полупроводников не выживет, если не увеличится и не повысит объемы производства.

Мне никогда не нравились полупроводники. Эти чувства были отражены на графике, который я составил для нашего совета директоров (см. ниже). Это было капиталоемкое и цикличное направление с короткими жизненными циклами продуктов, а его рентабельность для большинства компаний была традиционно низкой. Избавившись от полупроводников, мы смогли бы использовать капитал для других направлений — например, реактивных двигателей, медицинского оборудования и силовых турбин, где рентабельность была выше.

К счастью, наши основные глобальные конкуренты все еще продолжали работать с полупроводниками, которые оттягивали на себя значительные вложения и внимание руководства.

Из-за сильного желания избавиться от полупроводников мне было легко заключить сделку с Harris. Мои требования не были чрезмерными и сводились к достойному отказу от этого направления. Мы с Хартли набросали план сделки за обедом, записав шесть ее основных пунктов, и передали их своим финансовым командам.

Через два месяца, к середине сентября 1988 года, сделка была заключена. Harris получил сотрудников GE, оборудование, помещения, а мы получили $260 млн.

А через пять лет мы избавились и от авиакосмического направления, хотя на это ушло гораздо больше времени.

«Холодная война» закончилась, и избыток производственных мощностей сочетался с недостатком заказов. Мы заключили, что придется отказаться от этого бизнеса, и нашли подходящего кандидата — компанию Martin Marietta, которая работала исключительно в авиакосмической промышленности.

В конце октября 1992 года я пошел на встречу Совета предпринимателей и нашел там CEO Martin Marietta — Норма Аугустина. Норм очень честный человек, умный, вдумчивый и грамотный, замечательный рассказчик. До того мы едва были знакомы. Я предложил ему встретиться и обсудить, что делать с авиакосмическим направлением в наших компаниях. Оказалось, он тоже об этом думал, но не хотел обращаться к нам — частично из-за страха, что мы захотим приобрести его компанию.

— Мы ценим свою независимость, — заявил Норм; — Мне очень хотелось бы поговорить с вами, не ставя ее под угрозу.

— Готов дать любые гарантии, — ответил я и предложил встретиться за ужином.

Через несколько дней Норм приехал в Фэрфилд. К тому времени наша команда уже подготовила обоснование сделки. За ужином я показал графики Норму. Было очевидно, что сделка представляет интерес для обеих сторон. Компании Martin Marietta надо было расти, а мы смогли бы избавиться от непрофильного военного направления. Запутанные правила работы с правительством превращали GE в легкую мишень для прокуроров, искавших козла отпущения среди корпораций.

Мы с Нормом согласились отказаться от привычной тактики переговоров и сформулировали несколько обязательных условий сделки. Мы быстро перешли к делу и выдвигали только приемлемые предложения. Так мы надеялись свести к минимуму риск утечки информации, которая могла бы сказаться на курсе акций Martin Marietta. К концу встречи мы вплотную подошли к заключению сделки.

Мы согласились довести дело до конца без помощи инвестиционных банкиров или юридических фирм со стороны. Во время переговоров Норм три раза тайно приезжал к нам в офис. Тогда 100 высших руководителей Martin Marietta были на собрании во Флориде. Днем Аугустин присутствовал на собрании, потом быстро ужинал и летел в Нью-Йорк, чтобы вести переговоры со мной и Деннисом Даммерманом до 2–3 часов ночи. Потом летел обратно во Флориду, спал в самолете, брился и принимал душ перед приездом на собрание — и так трое суток подряд.

После третьей ночи мы набросали основные пункты сделки на салфетке и пожали друг другу руки. Мы договорились, что не дадим юристам и банкирам тешить свое профессиональное самолюбие: часто эти внешние команды начинают «интеллектуальные дуэли», чтобы доказать, кто умнее. Я сказал Норму: «Если такое начнется, давайте созвонимся и быстро решим эту проблему».

Мы так и сделали. И через три недели соглашение было подписано.

Когда 23 ноября 1992 года мы объявили о продаже, рыночная капитализация каждой компании подскочила на $2 млрд. за первые четыре часа. В сумме на заключение крупнейшей на то время сделки в истории авиакосмической промышленности ушло всего 27 дней.

В Martin Marietta смогли собрать немногим больше $2 млрд. из необходимых $3 млрд. Поэтому Деннис Даммерман предложил структуру конвертируемых привилегированных акций, что помогло финансировать сделку и сделало нас владельцами 25 % Martin Marietta. Теперь мы были кровно заинтересованы в их успехе.

Сделка удвоила размер Martin Marietta и вызвала масштабную консолидацию в аэрокосмической отрасли. Два года спустя произошло слияние Martin Marietta и Lockheed. К 1994 году, когда мы продали свою долю в Martin Marietta, ее цена успела вырасти в четыре раза.

Сделки с Martin Marietta и Harris и обмен с Thomson стали возможными благодаря козырям, которые мы получили в результате слияния с RCA. Ключом к успеху стал масштаб, созданный благодаря слиянию отделений — аэрокосмического, полупроводникового и телевизионного.

Последняя наша сделка, связанная с RCA, была заключена лишь в 2001 году. Спутниковое отделение RCA было весьма капиталоемким, поэтому мы поместили его в GE Capital. Мы расширили первоначальный бизнес RCA с целью создания сильного игрока на рынке спутниковой связи. У нас было 20 спутников и доступ ко всем кабельным системам в США с охватом 48 миллионов домохозяйств. Мы были крупнейшим поставщиком услуг фиксированной спутниковой связи в США, но нам остро не хватало присутствия на международных рынках.

На сессии долгосрочного планирования в июле 2000 года СЕО подразделения GE Capital Денис Нейден со своей командой решил, что нужно или расширить это направление с помощью крупного приобретения, или продать его, или объединить с существующей компанией. Нейден разработал стратегию поиска партнера и в итоге провел переговоры с люксембургской компанией SES, обслуживающей 22 спутника с охватом 88 млн. домохозяйств. Мы продали ей направление спутниковой связи за $5 млрд. (50 % деньгами, 50 % ценными бумагами). В результате SES Group превратилась в глобального игрока, а мы получили 27 % ее акций.

В итоге RCA принесла нам прекрасное сочетание вещательных сетей и станций, сильное медицинское направление, значительную долю в глобальной спутниковой компании и десятки миллиардов долларов — и все это за первую инвестицию в размере $6,3 млрд. в 1985 году.

RCA стала для GE стратегической победой и обеспечила нам не менее важный эмоциональный подъем.