Глава III. Остров «А»

Глава III. Остров «А»

2008, СТЕНФОРД

Теплая Калифорния, ты моя мечта. Когда летишь над заливом на маленьком самолете, серфы внизу кажутся рассыпанным рисом, а твои пляжи — косой, которой неведомый жнец скашивает таланты и оставляет жить Гогенами в соломенных лачугах.

Коса ползет к горизонту, и вот уже маячит внизу желтая долина, где обитают боги. Тихие громовержцы с улыбками детей, которые носят сандалии, катаются на роликах, а совершать сделки, меняющие человеческие жизни, летают на собственных аэропланах. Вокруг них вьются ангелы — те, кто питают деньгами героев, метящих в боги и взращивающих удачные идеи; пусть не на миллиард, но красивые и работающие.

Особенно усердно ангелы пекутся о студентах, с которых гонят семь потов в замке из бордового кирпича, — у этих парней высокий показатель прибыли на вложенные инвестиции. Замок зовется Стенфордский университет, и студентов там учат воплощать идеи (звучит легко, а потов, натурально, семь). Change lives. Change organizations. Change the world — гласит девиз.

И вот по этому предместью рая ходили два задумчивых студента. Везде — под пальмами залива, где томно колотят мяч девицы в бикини, в аудиториях, где лектор пачкает рукав мелом, — они сидели или стояли или шагали куда-то вместе, обсуждая дело, которое хотели создать.

Этих двоих звали Макс Фалдин и Камиль Курмакаев, и они начали придумывать свой бизнес вскоре после того, как прилетели в Калифорнию. А познакомились они еще в Москве — на встрече абитуриентов, вместе с третьим русским стенфордцем, строителем соцсети Moikrug.ru Ильей Широковым.

Камиля поразило, насколько четко сформулировали свои цели Илья и Макс. Если Камиль поступал исключительно из желания научиться чему-то новому — но для чего, не понимал — то Макс и Илья хотели стать инвесторами, разбирающимися в перспективных бизнесах.

Первые месяцы у залива, когда новоприбывшим делают инъекцию предпринимательского духа, выбили из-под Макса и Камиля их позиции (Илья устоял). Выступавшие в аудитории бизнесмены твердили — если хотите начать дело, не тяните, в молодости старт дается легче.

Перебрав несколько идей, Макс с Камилем остановились на проекте электронного торгового центра, который бы размещал товары интернет-магазинов у себя на сайте и зарабатывал на комиссии с проданного. Проще говоря, мегамолл — только виртуальный.

Идея казалась хорошей не только оттого, что ее никто не реализовал в России, но и потому, что сулила славу, деньги и клиентов не одним создателям, а тысячам интернет-магазинов. Помочь предпринимателям — эта цель казалась им важной.

Удачные модели витают в воздухе, и воплощать их надо быстро. Друзья пригласили однокурсников в китайский ресторан и устроили краш-тест идее запустить бизнес на летних каникулах. Никто не одобрил. «За три летних месяца бизнес с нуля не взлетает», — припечатал Илья.

Когда им принесли счет, рядом с чеком лежало печенье, завернутое в фантик с надписью. «Раскрой меня» — просило оно.

Камиль помнил о пирожке и Алисе. Он развернул фантик и увидел: A great pleasure in life is doing what people say you cannot do («Самое большое удовольствие жизни — делать то, о чем люди говорят, что ты сделать этого не сможешь»).

1987–2002, АЛМА-АТА, ДОЛГОПРУДНЫЙ

Камиль родился в горах. Его родители, астрофизики, изучали звезды в обсерватории, куда каждое утро их отвозил спецавтобус. Недалеко сияла огнями Алма-Ата, так что назвать глушью поселок и примыкающий к нему институт было трудно. Астродетям распределяли достойных педагогов, и Камиль, не ленившийся учиться, без особого труда поступил в Московский физико-технический институт. Он не знал, чего хотел, — зато знал математику; вот и поступил.

К тому времени жизнь в горах покосилась. Институт отошел новому государству, и автобус прекратил ездить к телескопам. Брат стал торговать — организовывал поставки товаров одних заводов другим, а Камиль переселился в общежитие МФТИ в Долгопрудном.

Физтех — городок в табакерке. Вроде недалеко от Москвы, но не в черте, особняком. Студентам внушают, что они инновационный спецназ, люди серьезного назначения. Страна держится на создаваемых и поддерживаемых выпускниками технологиях. Чтобы стать достойным бойцом, ты должен безоглядно учиться, два курса штудировать матан и тервер так, чтобы зубрить, зубрить и падать на койку, а потом подъем и вновь подвиг. Ближе к концу учебы можешь определиться со специализацией, но знай: ты нужен, тебе найдется дело, учись.

Так физтех определял себя во времена СССР, но нулевые изменили диспозицию, и Камиль осознал, что дела не находится и государству он не особенно нужен. Также его беспокоила проблема человека, удолбанного физикой, математикой и программированием, — такой человек перестает замечать других людей, ему легче с формулами и кодом. Чтобы не превратиться в аутиста, Камиль вернулся в горы.

Он записался в секцию туризма при МГУ и, пройдя несколько походов, почувствовал себя увереннее. Я помню Камиля по тренировкам — стриженый и наглый, он лез на двух коротких ледорубах по стремящемуся к вертикали льду, и на каске его фосфоресцировало: хочу власти. (Потом он скажет, что если что-то и было такое, то от комплексов.)

Когда Камилю разрешили руководить группой, он прославился жестким отбором участников. Им надлежало молниеносно работать с веревкой, бегать кроссы и лазать на скалодроме. Известно, что тираны в душе нежны. Я встречал Камиля на концертах Зои Ященко, которая хрупко пела про белую гвардию, белый снег, белую музыку революций.

Впрочем, любовь к суровому стилю управления у Камиля быстро исчезла. Клуб славился тем, что руководителей учили управлять без насилия и крика — вот и Камиль научился.

Однажды брат пригласил его на Тянь-Шань — но не в горы, а поработать. Брат стал акционером машиностроительного завода, а Камилю предложил написать для завода сайт.

Его водили по цехам, знакомили с технологиями и производственными схемами, а он думал, как резко вознеслись вверх одни и уменьшилась и без того малая ценность других. Менеджмент с иголочки, в костюмчиках, относится к рабочим как к автоматам. Рабочие серы как мыши, а их доходы ничтожны. Камиль ходил и прикидывал не как писать сайт, а как оптимизировать процессы, снижать издержки и повышать эффективность. Созерцание межклассовой бездны разбудило в нем прогрессора.

Камиль устроился в консалтинговую компанию Strategica, чьей миссией было спасти страну от бестолковости, помогая бизнесменам строить процессы разумнее. Неудивительно, что физтеховцу понравился консалтинг.

Камиль наставлял компании средней руки, не более 30 миллионов долларов оборота. Сначала он горел прогрессорством, но затем потух. Исследуя бизнесы, он понимал, что часто компания нанимает его для галочки, а советы слушать не намерена. Где-то самому приходилось прибегать к натяжкам. «Меня не покидало стойкое чувство: занимаюсь чем-то не тем, — вспоминал Камиль. — Менялись клиенты, презентации, но не было ощущения смысла».

Тревожно, если тебе под тридцать. Камиль поехал искать смысл в лучшую школу мира. Математический тест для физтеховца — раз плюнуть, а английский подтянул быстро.

Когда его спрашивали: «Ты вернешься из Стенфорда?» — Камиль отвечал: «Мне страна успела дать много, школу, поселок, физтех, — и теперь я должен вернуть долг».

Этот социал-идеалист и вообразить не мог, что прилетит из-за океана владельцем венчурного стартапа.

1997–2004, МОСКВА

Макс сидел в конторе, которая готовит студентов к экзаменам в бизнес-школы, и недоумевал. Его окружали мальчики и девочки из корпораций и банков, переговаривавшиеся на птичьем языке и надоедавшие лектору вопросами об эппликейшнах, коммитменте и профайле.

Что у меня общего с ними, думал Макс, но птичий гам не затмевал его главный вывод — из «топовых» бизнес-школ Стенфорд лучше всех подходит тем, кто хочет начать свое дело. Макс уже выстроил два бизнеса, но чувствовал, что это была тренировка — причем не самая удачная, — и поэтому полез выяснять, чему же такому учат в Стенфорде.

Он вырос в подольском дворе, в квартале, где мужской пол из всех искусств предпочитал бокс, желательно на уровне кандидата или мастера. У них был необычный кодекс — никаких бандитских замашек, вызовов на стрелки, скликания братвы, чтоб рубиться стенкой на стенку. Хочешь подраться — дерись прямо сейчас.

Впрочем, боестолкновения происходили нечасто. Макс и его друзья больше играли в государства с разными системами правления. Была, к примеру, монархия, которой управляли король с мушкетерами (как раз прогремел сериал по Дюма). Каждой стране двор придумывал иерархию разных должностей, ходила своя валюта, были вещи, которые можно за нее купить. Макс привык формулировать и лоббировать условия этих игр.

В начале 90-х декорации менялись так же стремительно, как в дворовых державах. Отец Макса, ученый из Института стали и сплавов, обнаружил завод, где редкий вид стали производится за копейки, — в то время как по рынку мечутся покупатели, которым эта сталь позарез нужна.

Год отец и коллеги торговали по-крупному. Макс вспоминает, как им с отцом партнеры вручили кирпич из банкнот, перевязанный тесемочкой, и они, небрежно помахивая баблом, шествовали по магазину «Деликатесы» на Ленинском проспекте.

Ученые расслабились и беспокоились лишь о том, как обустроить быт и на что потратить деньги. Пока они спали, рынок захватили другие трейдеры, и обнаружилось, что их блестящую схему повторили и усовершенствовали конкуренты. Бизнес быстро помер, и Макс запомнил этот урок.

Как и Камиль, к выпускному вечеру он не знал, чему посвятить жизнь, и подал документы в тот же МИСиС. Максу быстро свело скулы от лекций по металлургии, и вместо конспектов он штудировал журнал «Эксперт», который в конце 90-х писал о первом поколении бизнесменов. Идея развивать бизнес и не зависеть ни от кого раскаляла мозг.

Листая журнал, Макс поглядывал в окно аудитории. Там торчала стрела крана в парке Горького — желающих привязывали к ней за ноги веревкой и сбрасывали. Ветер раскачивал кран, аттракцион не внушал доверия, но все больше людей бросалось вниз. Макс тоже прыгнул.

Он забрал аттестат и рассудил, что предпринимательству учат на экономфаке МГУ, где ж еще. Поступил и попал на один поток с чрезвычайно энергичными людьми. Одногруппник Карпович не заморачивался лекциями и трудился в банке — позже он построит с нуля и продаст «Еврокоммерц». Сосед по парте Волков занимался маркетингом в издательстве «Экономика», а на последнем курсе сбежал в Саратовский масложировой комбинат, где за три года вырос в директора пищевого холдинга.

На экономфаке работал лекционный клуб, куда можно было звать гостей. Макс как раз читал книгу Гайдара «Государство и эволюция»[39] и удивлялся простоте изложения сложных вещей — к чему привело поражение России в Первой мировой, как относятся в России к власти и к собственности и так далее. Макс заявился в Институт экономики переходного периода и, выпросив у ждавшего встречи с Гайдаром министра экономики Уринсона десять минут, убедил автора «Государства и эволюции» выступить с серией лекций.

Потом Макс скажет, что именно у Гайдара научился думать, просто излагать сложное, не врать себе, а главное — формализовать вещи, которые интуитивно понимаешь о мире, через законы экономики. Он убедился, что теперь учится в правильном месте.

Также Макс мечтал о своем бизнесе, но понимал, что для начала следует потрудиться в крутых компаниях. Устроился в «Сибур» — дочку «Газпрома», объединившую его промышленные активы, — но там не нашлось созидательной работы. Макс ездил по стране и пил чай с директорами предприятий, которые компания оформляла в залог, чтобы привлекать банковские кредиты.

Отношения в «Сибуре» напоминали совковый главк и армию. «Тебя что, ебать что ли начинать?!» — так человек из соседнего департамента просил выполнить необязательную для Макса работу. Тот вспоминал двор и как проводить прямой в челюсть, но сдерживался.

Закончив день, Макс шел мимо дверей персонального лифта президента. Лифт просыпался раз в неделю — глава компании не баловал сотрудников присутствием на рабочем месте.

Идите вы, подумал Макс, и уволился.

Поработав в девелопинге «специалистом по всему», он скопил немного денег, нашел в Измайлове старорежимное кафе — популярное место поминок — и выкупил его у сотрудников-владельцев. Одну пожилую официантку Макс оставил в акционерах, так как она не верила, что ее не выгонят, а место терять не желала.

Кафе стало притягивать людей за счет футбола — на больших экранах Макс показывал матчи европейских лиг. Он выбирал меню, дегустировал еду, нанимал людей, проверял сервис. Среди прочих нанял шкафоподобного, но виртуозно скользящего между столами официанта.

«Осторожней!» — кричали ему посетители, и тогда дылда поднимал бровь и с укоризной говорил: «Что вы, что вы! Я как птичка!»

Этот официант изобрел способ обманывать хозяина, принимая деньги без чека и отстегивая повару. Часть рублей потекла мимо кассы. Макс проанализировал ситуацию (упал средний чек, при этом остаток продуктов не вырос), жестко поговорил с поваром и вычислил вора.

Тот должен был явиться к десяти утра на субботник — Макс прививал отношение к месту работы как к дому, — но опоздал. На кухне его ждал хозяин, у которого в голове вертелась одна мысль — держать себя в руках, держать в руках, не то снимет побои и подаст в суд.

Макс выговорил: «У тебя есть пять минут, чтобы исчезнуть». Официант решил, что хозяин разозлен опозданием на субботник, и закричал: «Ты чего? Ты чего?» Наказание казалось неадекватным.

Макс понял, но злость душила его так, что слова исчезли. Он сжал зубы и подошел к птичке близко-близко, заглянул в обиженный капризный лик, задумался.

Он чувствовал то же, что любой предприниматель, когда его накалывают, плюют на его детище, кромсают и топчут то, чем он дышал. «Четыре с половиной, — шепнул Макс. — Четыре с половиной минуты, и тебя здесь нет». Птичка попятилась.

Год 2004-й, тучный. Ресторан давал крошечную прибыль, а цены на нефть шли вверх, открывались новые бизнесы. Макс подумал, что неплохо бы заработать на услугах предпринимателям — и выбрал сферу финансов. Некоторые не хотели отягощаться бухгалтерией, а слово «аутсорсинг» еще не стало модным. Макс зарегистрировал компанию «Интек», набрал бухгалтеров и стал привлекать заказы.

Он учел многое, но, похоже, забыл ошибку отца. Рынок пустовал, и «Интек» расслабился — за клиентов не держался. Расширяя штат, Макс экономил на людях и нанимал не слишком опытных. Ровно так же, как в истории со спецсталью, рынок изменился. Появились хищные конкуренты. Когда «Интек» почувствовал их дыхание, он уже сильно проигрывал по качеству услуг.

Макс пробовал увольнять плохих работников и искать новых, но бизнес продолжал крениться. Уволенные писали на форумах в Интернете: «Фалдин, желаю тебе, чтобы, когда ты будешь кормить своих детей на наши деньги, их бы тошнило от каждой нашей копейки».

Макс чувствовал, что хочет учиться. Правда, чему, пока не мог сформулировать.

Как-то он решил заглянуть в контору, натаскивающую на экзамены МВА. Слушая про Стенфорд, Макс оценивал себя со стороны. К тридцати годам он подходил с двумя бизнесами — одним немасштабируемым, а другим неточно выстроенным. Стенфорд давал шанс узнать что-то, обещающее ему рывок. Это «что-то» знающие люди описывали как дух, глобальный взгляд на бизнес и доступ к социальной сети выпускников университета.

Макс вистанул и сел за учебники. О поступлении он интуитивно угадал одно — чтобы пробиться, необходимо сделать Стенфорд проектом жизни. Пришлось ослабить вожжи в ресторане и «Интеке» и сесть за английский.

Проект оказался сложнее, чем предполагал Макс, занял полтора года и кончился двумя днями земного чистилища. Позже Forbes напечатает текст Макса о его стратегии подготовки к бизнес-школе.

Я сидел у телефона и ждал звонка. В Стенфорде принято лично сообщать студентам, что их ждут на кампусе — глава приемной комиссии набирает номера двое суток, без перерывов на сон. На форумах о МВА появляются записи типа I just got the call — going to Stanford!! Wowoowowo!!!!

Поступая, я верил в действенное средство достижения результата — решать только те задачи, которые очень сильно мотивируют. Чтобы заставить себя готовиться по 12–14 часов в день, я ставил картинку Стенфордского кампуса на рабочий стол.

В эссе требовалось доказать комиссии, что я необычный и очень способный человек со «стенфордским профайлом». Я продумал стратегию его создания. Сначала опросил выпускников и выяснил, что общего у успешных эссе. Затем писал эссе в школу, которая стояла внизу списка моих приоритетов. Потом писал эссе для второй снизу школы, а в самом конце — когда точно сформулировал то, что хочу сказать — написал эссе в Стенфорд.

Я придал ему формат дневника, свода коротких записей о самых важных моментах моей жизни. Как и добрая половина поступающих, я писал о свободе. Это был мой ответ на вечный стенфордский вопрос What matters to you most and why? Жду не дождусь, когда мой сын подрастет и я дам ему прочитать.

Последним испытанием было интервью. Составил список вопросов и нанял репетитора для ролевой игры. Ответы укладывались в 30–60 секунд. Мне показалось, что ответы получаются слишком рублеными, выглядят заготовками. К тезисам «нормального» ответа я добавил ответ в форме хайку (Например: на вопрос What are your career goals? — Along old roads / Emerge new ways / And cause businesses to flourish).

А потом было интервью и ожидание звонка из приемной комиссии. За полчаса до окончания вторых суток, отведенных для оповещения поступивших, я был готов к поражению. Помню, твердил: в моей жизни это первый случай, когда я выложился на 100 % и не достиг результата…

Но телефон зазвонил. Не до конца осознавая, как только что изменилась моя жизнь, я сделал запись на форуме: Just got the call in Russia — I’m in!!!

2008–2009, МОСКВА, СТЕНФОРД

Что делают мальчики, когда прощупывают друг друга на предмет готовности к какому-нибудь великому делу? Начинают сверять книжки, по которым себя строили.

Макс и Камиль как раз решились делать бизнес. Однажды они заговорили о «Трудно быть богом» Стругацких. Максу нравился Дон Румата — «он играет четкую роль лидера, который меняет мир по своим правилам, им самостоятельно определенным».

Камиль считал Румату слишком глянцевым. Ему больше нравился Каммерер из «Обитаемого острова» — тот, прежде чем затевать революцию в отсталом тоталитарном обществе, выслушал мнение Колдуна из поселения мутантов. Колдун сказал, что вмешательства чужаков в сложившиеся социальные системы ведут к человеческим жертвам — что, правда, не помешало балбесу Каммереру вмешаться и едва не запороть результат работы коллег, подтачивавших кровавый режим постепенно.

Когда стенфордский профессор спросил у потока, что делать развитым странам по отношению к менее развитым, и дал три варианта: а) активно вмешиваться через крупные некоммерческие организации и структурные проекты; б) вмешиваться на локальном уровне через точечную помощь; в) не вмешиваться вообще — Камиль был единственным, кто выбрал третий пункт.

Также они с Максом обсуждали «От хорошего к великому» Джима Коллинза и дискутировали о роли руководителя бизнеса. Глава Apple Стив Джобс очень нравился Максу, а Камиль полагал, что он замкнул всю компанию на себя и это создает риски.

Другая спорная тема. Коллинз предрекал проблемы тем компаниям, которые выходят за пределы «концепции ежа» (сочетания востребованности продукта, перспективности рынка и личного мастерства). Камиль считал, что Джефф Безос зря толкает Amazon дальше и дальше — они начинали как книжный магазин, а стали технологической интернет-компанией, а это совсем другой бизнес. Макс доказывал, что Безос прав и никакая концепция не должна препятствовать росту.

Разногласия не мешали им придумывать идею на двоих. Как и Федор, они сразу очертили поле битвы — Интернет. Плюсы: не нужны умопомрачительные инвестиции, никакой головной боли с производством, сертификатами и прочими лазейками для придирок со стороны чиновников. Минус: в США Интернет проведен к 74 процентам населения, в Евросоюзе — в среднем к 70 процентам, а в России — всего к 32 процентам.

Дальше товарищи стали думать, что нужно людям. Вот один человек ввязался в ремонт или строит дом, а другой готов продать ему свой труд. Напишем-ка социальную сеть, где одни находят других.

А зарабатывать на чем? Ммм, на комиссии от договора. На рекламе. Нет, какая-то неочевидная модель монетизации.

Наконец они остановились на проекте онлайн-молла. Подобную идею воплотила японская Rakuten еще в 90-х. У глобальной барахолки eBay.com схожий бизнес.

Очевидная модель, привязанная к высокой идее, — дать площадку для развития других бизнесов. Что может быть круче! Опять же, миссия и смысл. Ключевой проблемой казалась неповоротливость русской е-коммерции — она завязана на оплату наличными при доставке купленного товара, а качество логистики хромает.

Рассуждая о е-коммерции, Макс и Камиль не забывали следить за рынком недвижимости в Подмосковье. Каждый из них когда-то купил квартиру, которая теперь выросла в цене. Молл нуждался в стартовом капитале, и они продали свое жилье, а на вырученные деньги арендовали офис и написали сайт.

Несмотря на скепсис однокурсников, за лето сколотили в Москве команду из программистов и технического директора и улетели обратно в Америку — за инвесторами. Не меньше головной боли от смены часовых поясов их мучил вопрос: что заставит крутых венчурных чуваков разговаривать со студентами?

Стенфорд нежданно дал подсказку. Камиль написал об эпопее с инвестициями мемуар в тот же Forbes:

Нашим первым консультантом был Хосе Марин — выпускник Стенфорда и основатель deRemate.com, ведущей компании на рынке интернет-торговли в Латинской Америке. Узнав о Wikimart от одноклассника, Хосе приехал на кампус и несколько часов обсуждал нашу идею с Максом в библиотеке (я был в Москве).

Хосе представил нас Джеймсу Гутиэрресу, выпускнику 2005 года и основателю Progresso Financiero. Мы проговорили больше двух часов и поняли главное: в привлечении инвестиций нет никакой магии. Надо встречаться и строить отношения с большим количеством «правильных» людей.

Несколько месяцев мы строили сеть контактов. С Ариэлем Полером — выпускником, бывшим топом Yahoo и известным в Долине ангелом — я познакомился на классе по предпринимательству. Он пришел рассказывать о критериях отбора проектов, я взял визитку — и через две недели мы уже обсуждали наш стартап на пирсе в Сан-Франциско. В бейсболке и потертой майке, он не был похож на миллионера и знаменитость. Ариэль, глядя на волны, спрашивал, почему мы выбрали эту идею, как управляем компанией из Калифорнии, где ищем инвесторов. И хотя мы были всего-навсего двумя студентами, Ариэль в тот же вечер отправил несколько рекомендательных писем известным инвесторам.

Правда, не все ангелы оказались компетентными. С одним из отцов-основателей Google мы не могли встретиться несколько месяцев, а когда встретились, оценили разницу между предпринимателем и неожиданно разбогатевшим инженером. Опоздав на встречу, этот человек потащил нас через Пало-Альто в магазин, где продают его любимый йогурт. Мы шли 20 минут в одну сторону, потом 20 минут обратно. За это время человек задал несколько десятков несвязных вопросов, не слушая ответы. Потом купил йогурт и убежал.

Глядя назад, я думаю, что завоевать доверие ангелов помогли три вещи. Во-первых, недвусмысленная одержимость идеей. Мы не искали другую работу и вложили в проект все деньги. Во-вторых — системный подход. С сентября по апрель мы провели не меньше 200 встреч и конференций в Skype. А в-третьих, помогла принадлежность к Стенфорду. Нередко можно услышать истории про предпринимателей, которые берут деньги у инвесторов и тут же покупают на них дорогую машину. Теоретически так может поступить и выпускник Стенфорда, но после вряд ли кто-то станет с ним разговаривать.

Впрочем, Камиль с Максом искали деньги не только вокруг Стенфорда. Как-то их познакомили с русским ангелом.

Изучив бизнес-план, тот написал что-то типа: «Не верю в вашу идею, но чего уж там, приходите, поговорим». Сидя в дорогом ресторане, он вдруг завел речь о спасении России: «У нас клуб людей, которым небезынтересна судьба страны — мы собираемся каждую неделю и обсуждаем разные интересные вещи». И еще два часа нудел о клубе, своем небольшом бизнесе в США и о славных 90-х. До Wikimart ангел не снизошел: «Меня не очень возбуждает эта история, а я инвестирую только в то, что меня возбуждает».

Макс и Камиль встретились еще с несколькими инвесторами и поняли: нечего лезть в объятья к капиталистам с родины — что государственным, что самостийным. Первым, чтобы рассмотреть проект, требуется год, вторые сами не знают, чего хотят. Гм, да, спасибо, мы пойдем искать деньги в другое место. В итоге в них вложились венчурные капиталисты из Италии, Турции и других стран.

Макс с Камилем не хотели совладельцев с компетенцией «умею вести бизнес в России» еще потому, что им было интересно строить компанию, которая функционирует без связей.

Незадолго до выпуска они разговорились с одноклассником-американцем — он предложил инвестировать тысячу долларов. Макс с Камилем посчитали, что мелкие вложения имеют смысл, если соберется пул из пятнадцати однокурсников.

Стояло кризисное лето, треть класса не знала, куда устроиться. Разослать им письмо «ввалите в нас» означало встать на табуреточку перед близкими людьми и сказать: «Верите ли вы нам так, чтобы, находясь в подвешенном состоянии, вложиться в Wikimart?»

Камиль стучал по клавиатуре и ужасно волновался, несколько раз переписывал письмо. Покрутив мышью у кнопки Send, все-таки нажал ее.

Нервничал он недолго. Поток отвечал стремительно. Каждый десятый из класса инвестировал в Wikimart.

И зачем связываться со всякими госбанками, если у тебя в совладельцах люди из Facebook, LinkedIn, Viagogo, Amazon, еBay, Google? Их можно спросить, как решена та или иная проблема в их компаниях. Доля однокурсников выглядела каплей в собранном миллионе долларов, но эти деньги излучали доверие.

Через несколько дней после выпускного аэробус с Максом и Камилем посвистел в западное полушарие. Было бы романтично думать, что в кармане Камиля летела шуршащая бумажка из китайского ресторана, обещавшая, что с ним случится самое интересное, что может случиться в жизни. Но нет, ничего такого не летело. Камиль выкинул обертку от печенья в урну. Сказка кончилась, началась работа.

2009–2010, МОСКВА

Среди крытых гудроном крыш, под окнами сгоревшего завода и за колючей проволокой, отделяющей зону от реки и города, торчала рыбьей костью башенка. Ее расшатанную кладку венчала острая шляпа из ржавого железа.

Чуть левее, у накаленной солнцем площадки, стояло ветхое кресло, и в нем сидел, откинувшись, человек в сорочке. Кажется, он листал газету.

Человек появился откуда-то из-за башенки, вероятно, воспользовавшись невидимой дверью. Перед ним застыла колченогая сушилка, на которой он развесил рубашки и полотенца.

Незнакомец будто сторожил башенку как единственный со смыслом и вкусом сотворенный фрагмент пространства — и дело его, казалось, заключается в очеловечивании этого самого пространства; никакая другая работа на бывшем заводе, ныне вобравшем в себя сотни офисов-постояльцев, ему предназначена не была. Вдали на эстакаде ползла электричка, и ее вагоны никак не кончались.

Камиль и Макс стояли у окна и разглядывали гудронное поле. Они сняли на бывшем заводе помещение и ежедневно созерцали электрички и человека в неизвестно откуда взявшейся на заводе башенке.

Я случайно встретил их на конференции по МВА. За зеленым сукном восседали менеджеры в костюмах. Ведущая блистала золотом, а зрители душно завидовали. Менеджеры рассказывали, где учились и какие приобрели компетенции. Посреди их спичей подпираемая слушателями дверь с трудом открылась, и в нее протиснулись двое.

Камиля я узнал сразу, хотя не видел лет семь. Для конференции он нарядился в альпинистскую куртку. Макс тоже не заморочился костюмом и, следуя стенфордской моде одеваться как хиппи, явился в майке. Ведущая недоуменно взглянула, как они садятся за стол, а потом вспомнила: «А, это наши предприниматели».

Когда подошла их очередь выступать, оба сказали что-то краткое и вдохновляющее типа «Стенфорд меняет людей и учит менять мир». Секунд на двадцать. Ведущая забрала микрофон, но тут один из топов, тоже стенфордского кроя, замахал рукой.

«Ребята выступили скромно, — хмыкнул он. — Но вообще-то перед вами крутые предприниматели. Они подняли у венчурных инвесторов миллион долларов и вернулись в Россию. Мы еще услышим о них». Зал зашумел, и после сессии к Максу и Камилю выстроилась очередь грезящих стартапами.

Они как раз набирали людей, — разумеется, А-класса — и, пока набирали, прощались со стенфордскими замашками.

Например, среди прочих соискателей пришла девочка: хочет в подразделение, которое занимается привлечением новых магазинов. Камиль объяснил ей ценности компании — здесь все друзья, нет иерархии и регалий, есть успех как следствие командной работы. Хо-хо, ответила девочка, какая командная работа, если каждый за себя, человек человеку волк, а вы капиталисты, которые эксплуатируют менеджеров и мучают сотрудников.

Макс с Камилем внедрили правило — нанимай человека, если не задумываясь готов пригласить его на свой день рождения. Девочку не пригласили бы, но убедили себя, что ее знания устраивают, а компания перевоспитает сотрудника. Мол, увидит, как у нас круто, и изменится.

Разумеется, никто не изменился. Подразделение охладело к труду, пространство вокруг новенькой размагнитилось. Ее пришлось уволить.

Камиль с Максом простились с иллюзией: здесь вам не Долина, здесь климат иной. Это в Долине не надо никого мотивировать, а у нас в квартире газ.

Один из водителей, с кем Wikimart заключил контракт, сначала исправно развозил заказы, а потом вдруг перестал работать — пока не наступил день зарплаты. Когда он за ней пришел, разумеется, был уволен. Желая поторговаться о компенсации, он потребовал начальства. К нему вышел Макс и начал, глядя в глаза, рассказывать, как ему ужасно, когда его дело буксует из-за того, что работники не понимают важности задач, а ведь Wikimart — это бизнес нового типа, в котором крайне важен клиентский сервис, понимаете?

Водитель снисходительно внимал и оценивал, перед ним круглый лох или все же прикидывается. Похоже, что лох. Несет туфту, ну и хер с ним; раз он трындит про человечность, раскрутим его по полной.

Макс растерялся. Его выручил коллега, который взял нахала за лацкан и прошипел: «Слушай сюда. Ты сачковал столько-то дней. Ты уверен, что у тебя есть вопросы к нам?..»

Макс вспомнил, что вернулся в страну, где разрыв между классами усугублен жаждой халявы.

Я попросил их с Камилем описать, как Wikimart менялся под давлением реальности, не совпавшей с бизнес-планом, который они продали инвесторам. Вот какие точки несовпадения они отметили.

Сначала нам казалось, что главная проблема русской е-коммерции — качество доставки товаров и отсутствие кредитных карт. Мы сформировали штат курьеров, вложили кучу сил и времени в поиск водителей, создание грамотной юридической схемы, проработку вопросов безопасности и надежности, оптимизацию службы доставки.

И столкнулись с тем, что из 100 магазинов Wikimart только 1–2 пользовались услугами нашей доставки. У остальных не было потребности. Каждый по-своему разбирался с доставкой и оплатой: от племянника-студента в роли курьера до парка грузовиков Mercedes. Передавать свою логистику «на сторону» магазины откровенно боялись.

По-настоящему серьезной проблемой для Wikimart оказалась совсем другая — наличие товаров на складе магазинов-партнеров. Мало кто знает, что реальная исполняемость заказов в российской e-коммерции не превышает 50–60 %. Есть отдельные магазины, у которых исполняемость доходит до 95–97 %, но таких — единицы. Большинство считает нормальной ситуацию, когда из 100 оформленных покупателями заказов 40–50 отправляются в мусорную корзину.

Стандартная причина отказа магазина — «товара нет в наличии». Этой болезнью страдают даже интернет-подразделения крупных офлайновых ритейлеров, оптовиков. Покупатели приноровились к такому «сервису»: они делают заказ в нескольких магазинах, а платят первому курьеру, который до них доехал.

Мы начали бороться с низкой исполняемостью заказов в мае 2010 года и вскоре увидели прогресс. Это потребовало ряда мер: рейтингования магазинов по исполняемости, специальной структуры комиссий для этих магазинов, активной работы службы привлечения и поддержки. Но до победы еще далеко. Также нам пришлось менять подходы в строительстве корпоративной культуры. Для меня Wikimart всегда был компанией с духом Silicon Valley. Равные отношения между руководителем и рядовым сотрудником, право сотрудника на несогласие с руководителем — даже в присутствии внешнего партнера — все это казалось само собой разумеющимся. Оказалось, эти подходы при работе с российскими коммерсантами подвергаются серьезному испытанию. «Открытый = дурак»; «признает ошибки = слабый»; «честный = не умеет считать свою прибыль»; «не приезжает на встречу на Porsche Cayenne = несерьезный человек». По таким принципам живет немалая часть ритейлеров.

Опуститься до их уровня? Перестать быть белой и пушистой компанией и перейти на язык жесткого давления, закрытости, презрительно-высокомерного разговора через губу? Вопрос совсем не простой. Первый шаг сделать несложно — ты начинаешь жестко, свысока прессовать внешний магазин, и получаешь сиюминутный результат. Но завтра твой сотрудник начинает так же относиться к своему коллеге или подчиненному. И вот уже появились обращения по имени-отчеству, вычищенные от правды отчеты, жесткая иерархия. Твое дитя неумолимо превращается из компании А-класса в типовой бизнес D-класса с политикой, ложью, интригами.

Wikimart уперся, чтобы не сдаться реальности. Макс с Камилем понимали, что нельзя взаимодействовать со средой, не учитывая ее особенностей. Они выбрали жесткую форму общения с магазинами, научились быть требовательнее, не всегда на первой же встрече раскрывают карты. Стали делить магазины на серьезных партнеров и «временщиков» и соответственно строить отношения.

Когда они проанализировали коллег по рынку, выяснилось, что многие проблемы в е-магазинах возникают на низовом уровне. Директор настроен на сотрудничество, а менеджер максимизирует личный бонус путем обмана и манипуляции данными — например, проводя отклоненные покупки как состоявшиеся. Wikimart вскрывает такую «оптимизацию», проверяя невыполнение заказов.

Бизнес взлетел, парни заработали первый миллион. Вдруг Максу позвонила жена одногруппника Волкова и сказала: «Сашу посадили в СИЗО».

Макс вспомнил, как Волков любил повторять: «Круглое в этой стране надо катить, а квадратное толкать». Дотолкался.

Волков вырос из финансиста маслокомбината в СЕО «Евразия Логистикс», которая строила по стране торговые центры и склады. Собственно, сеть логистических парков и была его мечтой, которую он продал управляющим бизнесом олигарха Мухтара Аблязова и получил карт-бланш на ее осуществление.

Проект начал приносить прибыль, когда Аблязов, поссорившийся с хозяином Казахстана Назарбаевым, сбежал в Лондон. «Источники в Кремле» дали понять, что решение о развале «Евразии Логистикс» было спровоцировано личной просьбой Назарбаева к Путину.

Бизнес развалили, вменив топ-менеджменту участие в выводе активов из казахского банка, принадлежавшего лондонскому беглецу. Следствие, впрочем, довольно убедительно доказывало, что использовались незаконные схемы. Похоже, чтобы не отказаться от мечты, Волкову приходилось идти на компромиссы.

Так или иначе, когда он сел, Макс, их однокурсники, примкнувшие бизнесмены и ученые подписали письмо[40], что негоже бросать за экономическое преступление в СИЗО — особенно если президент Медведев подписал поправки о мерах пресечения для таких подозреваемых и Верховный суд его поддержал.

Горе попавшим на остров беззакония, где нужно терпеть, когда в камеру бросают твоих друзей. Но Wikimart отступать было поздно, да и не хотелось — Макс с Камилем знали, куда возвращались. Пусть перед нами гудронное поле с остовом сгоревшего цеха и одиноким сторожем, обнесенное колючей проволокой, за которой влечет волны мутная река. Зато оно, поле — пустое. Если катить аккуратно и честно, можно захватить рынок, здесь слабая конкуренция.

«История Wikimart — о том, как быть успешным и не встраиваться в госкапитализм, — говорил мне Макс. — Поэтому у нас в акционерах нет русских компаний, а ситуаций, когда мы зависим от госкорпораций или банков, мы стараемся избегать».

Крест прогрессора еще не натер мозолей. Что пишут в его любимой книге «Трудно быть богом»? «Ты здесь, чтобы помочь этому человечеству, а не для того, чтобы утолять свой справедливый гнев. Если ты слаб, уходи».

Все это красиво, но у прогрессоров внутри также сидел совок, проявляясь в каких-то операционных мелочах. Например, и Макс, и Камиль ловили себя на том, что подозревали покупателя, возвращавшего товар, в мошенничестве. Первая мысль — может, он наколоть хочет? Может, поможем ему, чтобы показать верность клиенту, но максимально осложним сдачу товара?

Макс понял, что Стенфорд, который, как он надеялся, превратит его в нового человека, не избавил от недостатков, приобретенных в прошлых бизнесах. Он дисконтировал мнение сотрудников, потому что привык нанимать людей глупее себя и принимать важные решения самостоятельно.

Теперь Макс старался не унижать коллег нетребовательностью. Если хочешь вырастить великую компанию, спрашивай, точно перед тобой равные, и люди поверят в себя и будут держать планку. Ну и, конечно, сделай принципом найм людей сильнее себя.

Что сейчас с бизнесом Wikimart? На сайте 2212 магазинов, 120 000 посетителей в день, оборот — 12 миллионов долларов в год. Первые сто магазинов Макс и Камиль обзванивали сами и доказывали, почему необходимо работать с их моллом.

У них осталась масса нерешенных проблем. Колл-центр не научился консультировать покупателей по тонкостям всех товаров. Борьба за оперативное обновление информации о наличии товара далека от завершения — я хотел через Wikimart купить дочери куклу, но сведения о найденных моделях оказались устаревшими.

Wikimart растет постепенно. Сначала на сайте регистрировались магазины детских, туристических и бытовых товаров, а теперь все больше торговцев электроникой и домашней техникой. Штат расширяется, офис тоже.

Мы сидели у окна с видом на гудрон и странную башню. Подходил к концу третий час разговора. Я спросил Макса: а ведь Волкову не изменили меру пресечения и вряд ли его оправдают; тебе не стремно, что на его месте окажешься ты? Ведь у тебя нет вертолета, как у дона Руматы, если что, тебя не эвакуируют с острова А-класса.

Макс сказал, что когда-то вступил в Союз правых сил, ходил на гражданские акции, но не заметил, чтобы в стране выросло число тех, кто поддерживает демократию. Людям достаточно «стабильности» — таких подавляющее большинство.

Я перепросил: не понял, вы смирились с внутренней эмиграцией и рисками, обменяв их на возможность сделать многомиллионный бизнес в пустыне, так?

«Так, — ответил Камиль. — Но я верю в свободу распространения информации, в Интернет, в то, что люди ездят в развитые страны и видят, как там устроена жизнь, и хотят изменить что-то дома».

Я подумал, что в Стенфорде им вкололи какую-то загадочную вакцину, генерирующую силу ждать и отстаивать свободу. Вспомнился Дима Михайлов: «Человек обязан делать то, что он считает нужным, — иначе он не может считать себя человеком».

Собственно, и Подкорытов, вошедший в клинч с коррупционерами, и Ванеев с индюшачьей империей, и Еутых с ее акинаками, и Козовой, не вылезающий с аварийной шахты, и другие — они такие же.

Их сила и слабость в том, что деваться некуда — от них зависят многие и многое. Федор Овчинников как-то говорил, что бизнес подобен экспедиции — вездеход забросил тебя в стартовую точку маршрута, развернулся и уехал. И он уже не вернется — надо идти в гору или сплавляться по реке, каким бы неподъемным ни казался груз, а погода мерзкой.

И, будем честны, бизнес — болезненная зависимость от того, что ты смог изменить вокруг себя. Именно поэтому, а не столько из-за стремления нажиться на растущем рынке, предприниматели выбирают те места, которые нуждаются в их энергии.

Их роль чем-то похожа на роль deus ex machina — божества, которое спускается к героям античной пьесы с помощью крана и меняет их жизнь. Разница в том, что они лишены «крана» — законы неудобны, силовики норовят отнять бизнес, граждане относятся к капиталистам со злобой, бюрократы выманивают деньги. Но вездеход уже уехал и повернуть — значит, предать себя.

Крыши перекрасились из серых в черные. Над старым городом алел закат. Сторож снял вещи с сушилки и унес в башню. Проползло с десяток электричек, но он не возвращался.

Колченогое кресло казалось помаркой кого-то, кто расписывал гудронное поле и обронил не то запятую, не то омегу. Без человека в сорочке пространство потеряло смысл, и было ясно, что, если он не вернется, а уедет куда-нибудь, никому не придет в голову вылезти на крышу через башенку и осмотреться.

«Знаешь, — сказал Макс. — У меня была идея построить город предпринимателей где-нибудь в Черногории. Все, кто надо, там друг с другом встречаются, а бизнесом можно управлять по скайпу, изредка приезжая сюда».

Я вздрогнул: это ж чистая Айн Рэнд — персонажи скрываются в горах и ждут, когда бездарная власть и колебания цен на энергоносители доведут страну до забастовок.

«Похоже, — ответил Макс, глядя в окно, — только есть вероятность, что если всем разумным людям уехать, погромы сметут всех и вся, и по масштабу это будет катастрофа вроде 1917 года. Так что Черногория — в порядке бреда. Мы строим Wikimart, чтобы помогать другим развивать бизнес. Чем больше нас, тем ближе перемены, вот и все».

Воздух подернулся серым — из-за реки наползал дым. Сквозь приоткрытое окно тянуло гарью. Начинались лесные пожары, и вскоре на Москву упал пепел. Это горела высушенная земля.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.