Глава 35. Верхом на ракете
Глава 35. Верхом на ракете
Самое сложное для молодой компании в технической индустрии – это выжить. Самое сложное для зрелой компании в технической индустрии – вовремя справиться с изменениями, чтобы не отставать от развивающихся технологий.
В 1980 году корпорация Intel производила микросхем на 855 млн долларов. Десять лет спустя она производила микропроцессоры почти на 4 млрд долларов. Разница между этими двумя периодами – десять лет – настолько большая, что Intel мог бы быть двумя разными компаниями. И это лишь часть всей картины, так как, несмотря на резкий рост, путь компании между двумя точками во времени был далеко не прямым и был наполнен большим количеством рискованных ситуаций.
Для основной части публики (и в официальной истории Intel) компания, казалось, совершенно не напрягалась. На самом деле в тот период компания могла прогореть несколько раз или сделать неверный шаг, который оставил бы ее увядать на каком-нибудь тугорослом глухом рынке, что происходило с большинством ее конкурентов. Тем не менее компания взлетела на рассвете 90-х годов с целью покорения индустрии электроники и техники.
Intel совершила этот подвиг вопреки всему – из-за традиции, основанной на превосходстве в области технологий, из-за преданности и гордости сотрудников, из-за политики, которая их вдохновляла, и, наконец, из-за храбрости и стойкости Эндрю С. Гроува. Путь не был простым, и Intel совершала огромные ошибки, но в конечном итоге победила.
С началом нового десятилетия, будто предвидя то, что надвигается, компания провела реорганизацию топ-менеджмента. Гордон Мур остался председателем, Энди Гроув стал генеральным директором, и теперь, впервые открывшись публике, Крейг Баррет был назначен президентом компании. Это и была команда, которая вела корпорацию во время самого важного и сложного периода роста.
В 1980 году компания Intel была намерена совершить невозможное: стать одновременно и ведущим поставщиком, и ведущим новатором в индустрии. В попытке достичь этой цели компания воспользовалась благоприятным периодом, чтобы начать серию активных действий. Только за тот год она основала дочернюю компанию в Гонконге и производственное предприятие в Пуэрто-Рико, хоть и остановила деятельность фабрики в Маунтин-Вью. Кроме того, компания внедрила новую систему обработки заказов, чтобы справляться с огромным спросом на продукцию.
В том году Intel также стал конкурировать с Motorola на автомобильном рынке. Начав совместно с корпорацией Ford Motor, Intel разработал и выпустил на рынок электронные системы управления двигателем 8061 и 8361. Это был огромный шаг в зарождающийся мир микроконтроллеров, процессоров, созданных не для компьютеров, а в качестве мозгов для аналоговых систем, предназначенных для автомобилей, термостатов и ракетных систем и комплексов.
Кроме того, в том же году Intel представил миру первый математический сопроцессор – вспомогательное устройство для микропроцессоров, созданное с целью расширения высокоскоростных вычислительных возможностей. И здесь компания объединила усилия с двумя гигантами того времени – Digital Equipment и Xerox – с целью разработки того, что вскоре стало основной сетевой технологией для персональных компьютеров (ПК) – локальной сети Ethernet.
Тем временем остальной мир начал осознавать важность компьютерных микросхем и их историческую взаимосвязь с компанией Intel. В апреле 1980 года Боб Нойс был избран в Национальную академию наук – честь, сравнимая с Национальной медалью науки, которой он был награжден пятью месяцами ранее президентом США Джимми Картером.
Наконец, чтобы «закрыть год красиво», корпорация Intel журналом Dun’s Review была названа лучшей в США компанией с точки зрения управления.
Настолько удачный год не выдастся для компании еще долгое время.
В индустрии разработки и создания полупроводников (и сопутствующих областей) существует уникальный для нее феномен. Его можно описать как серию промышленных пузырей, спровоцированных комбинацией непредсказуемых последствий развития новых технологий и безысходности покупателей, вызванной стремлением угнаться за темпом Закона Мура.
Это работает следующим образом. Последняя стадия перед Законом Мура создает целый комплекс возможностей для всех, начиная от инвесторов и предпринимателей и заканчивая крупными компаниями. Данная стадия является своего рода выключателем для всего цифрового мира. Такая перезагрузка, во-первых, позволяет участникам рынка модернизировать существующую продукцию в надежде превзойти конкурентов. Классическим примером служит компания IBM, которая вернулась на рынок с усовершенствованным ПК, оснащенным микропроцессором Intel 8088, что имело место в июле 1981 года и полностью перестроило бизнес с области создания ПК. Во-вторых, перезагрузка иногда заканчивается созданием совершенно нового продукта, что дает основу для образования отдельной, новой индустрии. Последнее случилось в 1972 году, когда Нолан Бушнелл установил первую аркадную игру типа «понг» в одном из пабов в городе Саннивейл… и создал корпорацию Атари (Atari Inc.) и современную игровую индустрию с прибылью 65 млрд долларов.
К 1960-м годам индустрия производства полупроводников была достаточно способна предвидеть спрос существующих областей производства на каждое поколение микросхем, что послужило причиной постройки новых заводов для увеличения масштабов производства. Чего она была неспособна сделать, так это предвидеть непредвиденное – огромный скачок в спросе со стороны совершенно нового рынка на микропроцессоры. Также она не могла рисковать огромными тратами, связанными с объявлением онлайн о новых объемах производства для новых технологий, которые могли не появиться вовремя.
Из-за того, что такие резкие повышения спроса практически всегда приходились на моменты уже высокого уровня производства – и даже способствовали появлению всплесков производства, – компании, производящие микросхемы, неизбежно сталкивались с недостаточной производительностью, неспособностью держать темп, заданный спросом.
В некоторых областях такие новости были бы хорошими, так как производители могли бы поднять цены и наслаждаться выгодой. Однако вся суть завоевания лидерства в индустрии микропроцессоров состоит в привлечении и удержании основных поставщиков на все время создания новых поколений продукции. Таким образом, компании получают гарантию, что они всегда будут иметь выгоду, необходимую для создания новых поколений технической продукции. Именно поэтому раздражение основных клиентов даже кратковременным повышением цен (во избежание недостаточной производительности) не является лучшей политикой.
Вместо этого компании вроде Intel во время таких периодов недостаточной производительности и повышенного спроса создавали клиентские списки приоритетов. Таким образом, например, самые крупные заказчики микропроцессоров Intel возглавляли данные списки, в то время как более мелкие, новые или менее важные заказчики – или заказчики, которые имели несколько поставщиков и считались непреданными – располагались ниже по списку. В простые времена такие списки не требовались, а во время крупных скачков они помогали сортировать спрос и удерживать самых важных корпоративных клиентов.
Однако начало 80-х годов не было спокойным временем. Совокупность совершенно новых быстро растущих цифровых индустрий: мини-компьютеры, видеоигры, игровые консоли, научные и программируемые калькуляторы, ПК – создала огромнейший спрос на микросхемы, в основном динамические ОЗУ типа 16k DRAM. По мере того как спрос от всех производителей (не только из США, но и Европы и Азии) начал тормозить производство микросхем, очереди клиентов на продукцию заказчиков также стали тормозиться. Заказчики начали паниковать.
Такая паника послужила основой для создания двух феноменов, достигших своего пика в 1982 году и, к счастью, больше не достигающих таких уровней в Кремниевой долине в последующие годы. Первым феноменом было удвоение и даже утроение заказов. Безысходные производители делали первый заказ, а затем, когда сроки истекали, они делали второй, бо?льший по объемам, в надежде на то, что этим привлекут внимание. Когда это не срабатывало, заказчик мог сделать идентичный заказ на полностью совместимые микросхемы другому производителю.
Результатом, как можно представить, был внезапный скачок в росте спроса, с которым ранее индустрия производства микросхем не встречалась. Серый рынок полупроводников, который всегда оставался в тени, поднялся за счет этого. Это стало вторым феноменом, таким, который застал традиционно свободную от преступности техническую индустрию врасплох.
Официальный серый рынок специализировался на устаревших микросхемах и состоял из мелких торговых складов, разбросанных по Кремниевой долине, которыми управляли люди, продолжающие продавать остатки товара (обычно купленного у компаний, занимающихся созданием полупроводников), когда товар снимали с производства. По мере роста спроса на микросхемы к таким торговцам все чаще стали наведываться крупные компании, готовые платить любые суммы, лишь бы удержать уровень производства. Имея уникальный доступ к черным ходам крупных производителей микросхем и пребывая в поисках извлечения выгоды для себя, некоторые из таких торговцев серого рынка переходили границы и готовы были на более сомнительные действия ради такой выгоды.
Самым законным способом являлась покупка бракованных микросхем – таких, что не соответствовали необходимым техническим характеристикам. Купив, их тестировали, отбраковывали совсем непригодные и продавали лучшие (зачастую описывая как полностью соответствующие требованиям). Для большинства покупателей это не имело особого значения, пока микросхемы работали достаточно хорошо, чтобы выполнять необходимые задачи.
Вскоре и этот источник микросхем начал иссякать – как минимум из-за того, что в крупные компании типа Intel стали приходить клиенты, недовольные работой приобретенных ими устройств. Intel начал уничтожать такие микросхемы – по крайней мере он так думал, потому что серый рынок теперь превращался в полноценный черный рынок. Микросхемы, отданные на утилизацию под предлогом переплавки золотых наконечников, разбирались на части для оживления совсем не работающих микросхем. Тем временем различного рода криминальные группировки начали внедряться в службу доставки микросхем. Это были мелкие карманники и воры, не имеющие никакого представления об интегральных микросхемах, кроме как того, что в них содержалось какое-то количество золота. Были и организованные преступные группировки, включающие местные вьетнамские банды; шпионы из других стран; и даже радикальные политические группировки, как, например, агрессивная «Черная партизанская семья» из Окленда, которая видела в черном рынке источник финансирования своей политической активности.
Не прошло много времени, как микросхемы, переданные на утилизацию, начали красть с погрузочных платформ Кремниевой долины (иногда с помощью проституток, чтобы отвлечь внимание). Сотрудники с долгами за азартные игры подвергались шантажу; их вынуждали оставлять черные ходы открытыми во время ночных смен. Применялись и многие другие хитрости с целью помешать компаниям, производящим микросхемы на необходимом уровне. Как минимум один местный неопытный преступник был убит из-за провалившейся сделки, касающейся микросхем.
Тем временем нехватка микросхем перекинулась на Дальний Восток, где зарождающийся бизнес в области электроники становился огромным потребителем микросхем. Через короткое время бизнесмены из Азии с чемоданами, наполненными деньгами, начали прибывать в аэропорт Сан-Франциско, выполняя распоряжения о поиске микросхем и приобретении их любой ценой. Это приводило к некоторым неловким моментам. Однажды, например, продавец микросхем и покупатель, поселившиеся в смежных номерах, открывали дверь между номерами и пытались передать деньги и товар друг другу, однако никто не хотел первым отпускать. Комичная ситуация: обе стороны, держа оба чемодана, стоя в частично открытых дверях, играли в своего рода «перетяни канат», стараясь в то же время не смотреть другому в лицо.
Такие технические «всплески», давая возможность разбогатеть за ночь, практически всегда создают определенное количество криминала и обмана. Яркий пример – пузырь доткомов конца 90-х годов. Однако настолько широких масштабов, как в период между 1979 и 1981 годами, такие пузыри не достигали. Ускоренное производство и укороченные сроки не только способствовали формированию серого и черного рынков вокруг микросхем, а еще и привели к эпидемии употребления амфетаминов, так как работники заводов и конвейеров стремились угнаться за невиданными темпами. Наркоторговцы открыто работали из багажников своих автомобилей на большой парковке компании National Semiconductor (и выполняли заказы работников Intel в том числе). Тем временем японцы уже были на постах и изо всех сил старались заниматься шпионажем. И у десятков стран были шпионы, рассредоточенные по Кремниевой долине, – некоторые из них (русские, к примеру) надеялись украсть технологии, которые бы они применяли в создании боеголовок баллистических ракет, направленных назад на Кремниевую долину.
И даже законно существующие компании пытались «срезать углы» во время такого неожиданного роста спроса. Компания Apple, к примеру, во время выполнения программы по созданию Apple II, которую она не любит обсуждать, прибегла к наёму местных женщин – иммигранток из Азии, живущих в больших количествах в крошечных квартирах в Саннивейле, – для того чтобы они устанавливали микросхемы на материнские платы и получали оплату поштучно. Это получило название «потогонная система Кремниевой долины».
К этому моменту Кремниевая долина, в особенности индустрия полупроводников, уже приближалась к точке срыва. Intel и ее конкуренты пытались в текущем режиме выполнять новые объемы производства. Клиенты были на грани, не только покрывая грязью серый рынок, но и угрожая даже законно существующим компаниям-поставщикам.
Затем, во второй половине 1981 года, как было ожидаемо, «всплеск» прошел. Хорошие новости состояли в том, что с исчезновением возможностей получения прибыли преступным путем сами преступники переключили внимание на другие области – хоть и остались японцы, государственные и промышленные шпионы.
Плохой новостью было то, что производители микросхем, включая Intel, теперь узнали о том, насколько много было фиктивных заказов. Когда спрос на рынке электроники прекратился, компании быстро справились с созданием необходимого количества микросхем… и начали отменять заказы. Они отменяли не один заказ, но и все дублирующие, сделанные в панике во время нехватки компонентов. Таким образом, одна отмена заказа могла быстро превратиться в отмену четырех разных заказов одного поставщика и, может, еще трех другого. Спад в потребительском спросе на 10 % моментально становился спадом на 30–40 % в реальных заказах. В промышленной терминологии отношение заказов к составлению счетов, бывшее недавно выше 1,0, за ночь упало намного ниже этой цифры.
Крах, пришедший раньше и имеющий последствия серьезнее, чем ожидалось, оказался самым сильным в индустрии производства полупроводников и остальном мире высоких технологий. Финансовые показатели Intel резко упали впервые за историю компании. Компания, достигшая почти 100-процентного роста годового дохода с момента основания тринадцатью годами ранее, внезапно увидела, как он падает – с 855 млн долларов в 1981 году до 789 млн долларов в 1982 году, и весь 1983 год потребовался, чтобы вернуться к доходу двухлетней давности. Это произошло, несмотря на появление на рынке нового ПК IBM, который быстро привлек внимание мира и дал компании IBM лидерство на техническом рынке.
Еще более разрушительным этот спад сделало то, что он случился одновременно – и даже помог это усилить – с разорением компаний в области успешно развивающегося бизнеса производства дисковых накопителей. В 1980 году более 150 компаний, производящих винчестер-накопители, попытались воспользоваться растущей потребностью производителей ПК в массовых запоминающих устройствах. Не все были успешны, и, когда индустрия производства ПК подверглась собственному процессу разорения компаний (к примеру, давно забытые производители ПК первого поколения Адам Осборн и Клайв Синклер, которые были раздавлены успехом Apple), крах пришел очень быстро и был очень жестким. В конечном итоге на рынке остался лишь десяток производителей жестких дисков, что выравнялось с количеством производителей компьютеров.
Индустрия полупроводников также столкнулась с разорениями, когда проигравшие претенденты на подписание контракта с IBM и другими производителями компьютеров стали отступать, пытаясь удержаться хотя бы на менее крупных рынках. Так, компании National Semiconductor, Texas Instruments, Fairchild, которые были основными игроками в области создания микропроцессоров несколькими годами ранее, переключились на производство микроконтроллеров или маломощных процессоров для потребительской и промышленной продукции. Компания Zilog, у которой была лучшая архитектура процессоров в серии Z80, предприняла похожий шаг, чтобы не мешаться под ногами у Intel, начав работу над созданием и производством собственного микроконтроллера, Z8.
К моменту окончания этого спада большинство из этих компаний, несмотря на то, что говорили их балансовые отчеты, старались изо всех сил удержаться на рынке полупроводников, а некоторые уже практически прогорели. К концу десятилетия компания Zilog была уже почти забыта, и она пыталась продолжать существование за счет создания микросхем для часов, игрушек и других мелких приспособлений. Fairchild, одна из сильнейших компаний в этой области, была выкуплена компанией National Semiconductor, которая сама пыталась найти себе применение. А крупнейшее структурное подразделение Texas Instruments стало юридическим отделом National Semiconductor, которое предъявляло иски всем другим компаниям, производящим полупроводники, обвиняя в плагиате патентов интегральных микросхем.
Только один производитель полупроводников был достаточно крепким и пострадал меньше всех во время спада 1981–1983 годов. Это была компания Motorola. После разгрома в конкуренции с Intel за контракт с IBM на ПК Motorola мгновенно вернулась на рынок. В 1979 году (в то время как Голубой Гигант хвалил модели 8086/8088 компании Intel) Motorola готовилась раскрыть одну из лучших микросхем в истории их создания: модель 68000.
Считается, что если бы Motorola ускорила выпуск 68000 или IBM работал бы помедленнее, то история индустрий полупроводников и ПК могла сложиться иначе. На самом же деле если IBM и заметил 68000, то вряд ли стал бы использовать его в своих ПК. В тот момент, рискуя всем в попытке войти в новую индустрию, Голубой Гигант не был заинтересован в лучшей микросхеме в мире; он хотел производительности высококачественной продукции в больших объемах и большую поддержку, что и нашел в компании Operation Crush и модели 8088.
Однако весь остальной цифровой мир смотрел на 68000 – 16-битный процессор, способный выполнять до 2 миллионов вычислительных операций в секунду, – и замирал. IBM, может, и внедрял Intel 8088 в свои компьютеры, но остальной мир начал внедрять Motorola 68000 практически во все остальное, в особенности в автомобили. Когда пришел крах 1981 года, именно клиенты в лице ведущих компаний помогли компании Motorola справиться с ним без особых усилий. Более того, компания даже зарабатывала деньги в этот период, когда продажи выросли с 1,2 млрд до 1,6 млрд долларов в 1983 году без особых убытков. Такой успех позволил фирме искать покупателей в других отраслях. В частности, она создала собственную версию модели 8088, 8/16-битный 6809, и начала искать новых клиентов на электронном потребительском рынке на Дальнем Востоке. Компания начала экспериментировать с применением микропроцессоров в области телекоммуникаций – шаг, который будет иметь огромное значение через 15 лет при развитии мобильного телефона.
Intel мог только наблюдать за успехами Motorola, стиснув зубы. У них в руках был самый важный контракт в истории высоких технологий, но он только начинал подниматься и не приносил достаточного дохода, чтобы восполнить пробелы в других сферах их деятельности. Процессоры были достаточно наболевшим вопросом, но сфера микросхем теперь, когда пузырь лопнул и микросхемы были в избытке и отдавались почти даром, стала катастрофой.
У Intel были важные проекты по созданию новых процессоров, но компания инвестировала бо?льшую часть капитала в строительство новых заводов по всему миру. Более того, в середине 1980 года еще не было известно, насколько серьезным и долгим будет «всплеск». Поэтому, несмотря на прибыль компании Motorola, рассудительность говорила о том, что Intel следовало на время уйти в тень – урезать траты, временно уволить сотрудников, отложить разработку новой продукции и заморозить новые проекты строительства.
Именно это Intel и сделала в 1974 году, когда компания объявила о «великой приостановке». У компании был завод («Алоха-4», расположенный в одноименном местечке неподалеку от Портленда в штате Орегон), находящийся в процессе строительства. Пришлось приостановить данный процесс. Результатом стало незаконченное, пустое здание с грязными окнами, охраняемое одним доберманом и увековеченное в истории Intel как «Конура Алоха».
Однако когда настало время принятия, пожалуй, самого важного и ответственного решения за всю карьеру Энди, он решил выбросить стандартный сценарий развития индустрии и пойти на огромный риск для компании, руководство которой он только что взял на себя. Это стало Самой Большой Ставкой Энди Гроува. И, что было более удивительным, Гроув (еще не совсем профессионал в работе, менее 25 лет в Америке), получив наконец власть, о которой он мечтал, не обязан был так стараться и рисковать. Все указывало на то, что ему просто нужно быть консервативным и осторожным, не ставить на карту все, чего он только что добился. Но, как замечали раньше и заметят потом, тяжелые времена и большие угрозы, казалось, лишь делают его смелее и увереннее в себе. И он никогда больше не будет настолько смелым, как в этот момент – когда столько всего было на кону.
Intel, решил Энди, помчится на полной скорости по тяжелой дороге: никаких сокращений производства, продолжение инвестирования в научно-исследовательские работы и производство продукции. Строительство нового завода, номер 7, в Альбукерке, планировалось завершить осенью 1982 года, хоть и решили отложить запуск завода до получения большого спроса. В это время работников нужно было нанять, обучить и временно устроить в другое подразделение.
Наконец, за что Энди получил печальную известность, в октябре 1981 года он объявил то, что впоследствии получило название «125-процентное решение». В следующие 6 месяцев каждый работник компании Intel обязывался работать на два часа больше обычного – и без вознаграждения.[226]
«В компании, где 60 рабочих часов в неделю уже были нормой, новое решение стало кошмаром. Когда настала зима, сотрудники приходили на работу по темноте и уходили по темноте. Семьи рушились, а эмоции – в компании, уже известной за «конструктивную критику» (т. е. крики), – были на пределе. Однако сотрудники понимали, что при другом решении начальства они больше рисковали оказаться на улице, читая объявления о работе. Работники в шутку начали приходить на работу с головными повязками с надписью «125-процентное решение», чтобы поддержать новый имидж компании, который напоминал мелкие предприятия с дешевым трудом и тяжелыми условиями».[227]
125-процентное решение не далось легко и Энди Гроуву. Мир за стенами Intel осуждал его. Во время рецессии 1974 года Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард ввели временную политику, когда работники компании раз в две недели отдавали зарплату за один день, чтобы компании не пришлось прибегать к сокращению сотрудников. Но это было снижение зарплаты, а не работа сверх нормы – и HP не был в бизнесе производства микросхем. Джерри Сандерс из компании AMD во время промышленной конференции в Новом Орлеане в 1980 году громко объявил о политике «без сокращений штата» в своей компании и предложил остальным компаниям последовать его примеру и подписать пакт.[228] Но это было в хорошие времена, и AMD был небольшой компанией – да к тому же никто Джерри не поверил. Intel, как и многие другие, отказался подписывать пакт и тем не менее сейчас пытался сделать все возможное, чтобы не сократить ни единого сотрудника.
Многие подозревали, что Гроув, уже обладающий репутацией бескомпромиссного и жесткого человека, имел какой-то секретный мотив, лежащий в основе такого решения. Привлечение внимания? Хитрая уловка? Такая загадка играла на руку компании, но это также значило, что, если такая тактика не сработает, Гроув будет обвинен в том, что у него на самом деле не было никаких уловок. Кроме того, он выглядел лицемером, когда он, обязав работников фойе записывать всех опоздавших сотрудников, сам опоздал в день, когда репортер из New York Times ожидал его для интервью в том же самом фойе.[229]
К счастью, в конечном итоге 125-процентное решение сработало. Дик Буше, директор маркетинговых коммуникаций и развития бизнеса, сказал: «Мы достигли многого», а затем добавил очевидное: «Хотя это решение большинство не одобрило, оно было правильным».
Отмена 125-процентного решения 31 марта 1982 года стала поводом для празднования, в которое вошли пивные вечеринки, где кружки были на 25 процентов больше обычных.
«Среди дивидендов компании Intel были ускоренные транспортировки новых микрокомпьютерных систем, рост в продажах микроконтроллеров и быстрый возврат налогов, задолженных государству. Были ли эти достижения результатом дополнительных двух часов работы в день или нет – спорный вопрос. Однако один факт оставался точно: Intel сохранил сотрудникам рабочие места в худшие с точки зрения экономики времена».[230]
Данный текст является ознакомительным фрагментом.