Резервное руководство

Резервное руководство

Ахан-бей информировал нас, что у него есть резервный состав топ-менеджеров. Он часто и открыто говорил: «У меня уже готова для вас замена, так что и вы побеспокойтесь о том, кто заменит ваших подчиненных!»

В Do?u? Group вторым по значимости человеком после Айхан-бея, его настоящей правой рукой по праву считался заместитель председателя совета директоров Юджель Челик, руководившей всеми финансовыми вопросами и оказавший неоценимую помощь во время приобретения других банков. За время совместной деятельности между ними установились доверительные отношения, основанные на глубокой привязанности и уважении. Тем не менее Айхан-бей назначил заместителем председателя совета директоров как банка Garanti, так и Группы Зекерию Йылдырыма, который до этого занимал должность вице-президента Центробанка, и всеми силами стремился выдвинуть его на передний план.

Мы понимали это так, что Зекерия-бей был тем самым резервным лицом, которым Айхан-бей был готов заменить Юджель-бея. Факт его работы в Центробанке вызывал большое доверие Айхан-бея, который считал его достойной кандидатурой как с точки зрения профессионального опыта, так и личностных качеств. По моим наблюдениям, Зекерия-бей был честным, умным, энергичным, талантливым человеком, действительно заслуживавшим доверия. Он прекрасно справлялся со своими обязанностями в Центробанке, но до этого всю жизнь проработал чиновником в государственных структурах, что наложило отпечаток на его деловые качества. Зекерия-бей не был напористым, решительным и предприимчивым руководителем. Он фокусировался на том, чтобы вверенное ему дело управлялось традиционным способом, развивалось и находилось под его надежной защитой. Зекерия-бей был не склонен принимать радикальные меры или круто что-то менять.

Через несколько лет стало очевидно, что Айхан-бей решительно настроен заменить Юджеля Челика, с которым долгие годы проработал бок о бок, на Зекерию Йылдырыма. Надо сказать, что это ни в коей мере не принижало эффективности работы Юджель-бея. В свое время я тоже стал играть в банке важную роль, и это было закономерно, поскольку он демонстрировал невиданный доселе успех. Мне предложили стать членом совета Do?u? Holding Company, но оно меня не привлекло. Я был банкиром, президентом и генеральным директором Garanti Bank, а также председателем либо членом совета директоров его дочерних компаний. Я считал, что мне не стоит становиться еще и акционером холдинга, который был держателем контрольного пакета акций Garanti.

Айхан-бей долго искал мне подходящую замену и нашел ее. Я не был братом, сыном или членом семьи Айхан-бея; он как профессиональный руководитель в любой момент мог заменить меня кем-то другим. У него уже была для этого прекрасная кандидатура. Несмотря на то что с этим кандидатом на мой пост у меня были великолепные отношения, Айхан-бей приложил немало усилий, чтобы недвусмысленно дать всем понять, что именно этот человек «готов занять кресло Акина Онгора».

Хотя он соглашался с большинством моих идей и предложений, одобряя мою работу, но совершенно не желал усиления моих позиций. Однажды выяснилось, что у нашей дочерней компании Garanti Leasing, председателем совета директоров которой был Зекерия Йылдырым, появились серьезные проблемы. Первый звоночек прозвенел тогда, когда мы узнали, что некоторые наши клиенты, которым Garanti отказал в финасировании долгосрочной аренды, отправились в Garanti Leasing и там им предоставили такую услугу! Поскольку эта лизинговая компания была нашей «дочкой», ее баланс был на 100 % консолидирован с балансом Garanti. Высшее руководство нашего банка головой отвечало за состояние его консолидированного баланса перед общественностью, властью, акционерами и своими сотрудниками.

Чтобы иметь возможность как-то повлиять на сложившуюся ситуацию, прежде всего я предложил ввести своего вице-президента Лейлу Эткер, которая была экспертом по кредитам, в число акционеров при совете директоров лизинговой компании. Вскоре после того, как она официально заняла эту должность, Лейла пришла ко мне с побелевшим лицом, в шоке от происходящего в Garanti Leasing. Лейла долго и сбивчиво рассказывала мне о том, что у этой компании крупная сумма просроченных долгов, руководство ничего не предпринимает, а система контроля работает отвратительно. Узнав всю необходимую мне информацию, я пошел на встречу с Айхан-беем, открыл ему глаза на происходящее и подчеркнул, что отделу внутреннего аудита Garanti следует срочно начать проверку в компании Garanti Leasing. Но он не согласился с моими доводами и не дал на это разрешения. На самом деле у банка было законное право проводить любого рода проверки в дочерних компаниях, но я не захотел перечить Айхан-бею.

Тем не менее при каждом удобном случае настойчиво возвращался к этому вопросу, напоминал о серьезности проблемы и о том, что только аудиторская проверка поможет вскрыть всю правду. И вот примерно через шесть месяцев Айхан-бей все-таки позволил мне обратиться в отдел внутреннего аудита. Проверка подтвердила те самые факты, о которых мне однажды поведала Лейла Эткер. Полученные результаты мы передали Айхан-бею в виде отчета и хотели подробнее остановиться на каждом его пункте, но он не мог, а скорее не захотел выделить нам достаточно времени.

Мне кажется, что причина нежелания нас выслушать крылась в том, что Айхан-бей не хотел погружаться в подробности ведения дел в лизинговой компании, разбираться в ошибках их президента, а потом наказывать виновных. Но тем не менее правда была вскрыта, и нам оставалось только набраться терпения. Через несколько месяцев Айхан-бей все же разобрался в ситуации с компанией Garanti Leasing и вынес решение о назначении нового президента. На этот пост я порекомендовал назначить Ферруха Экера, который был вице-президентом Garanti и отвечал за банковское обслуживание коммерческих организаций. Акин-бей согласился с этой кандидатурой, и Феррух перешел на руководящую должность в Garanti Leasing. Поначалу он колебался, но со временем ему вместе со своей командой удалось проделать грандиозную работу, благодаря которой удалось избавиться от просроченных долгов, а также создать эффективный менеджмент и систему аудита, позволившие Garanti Leasing сделать рывок к вершинам успеха.

Все идеи и предложения о преобразованиях работы лизинговой компании исходили от высшего руководства Garanti, но, несмотря на это, Айхан-бей не назначил на должность председателя совета директоров Garanti Leasing никого из членов нашей команды. Откровенно говоря, среди нас и не было подходящей кандидатуры. Тем не менее Айхан-бей даже не предложил рассмотреть этот вопрос, а без лишних обсуждений назначил на должность председателя совета директоров Garanti Leasing одного из членов нашего совета – Махфи Еильмеза.

Махфи-бея все любили и уважали, он был первоклассным экономистом, но совершенно не имел опыта работы в лизинговых компаниях и лишь когда-то отдаленно был связан с Казначейством. Для нас такое назначение стало очень ясным сигналом: Айхан-бей не желал усиления влияния – ни моего, ни руководителей высшего звена Garanti. Мы пытались смотреть на ситуацию с его точки зрения, чтобы сделать правильные выводы. Я уже числился либо председателем, либо заместителем председателя совета директоров в компаниях Garanti Teknoloji, Garanti Bank International в Голландии, Garanti Bank Moscow в Москве, а также в других финансовых учреждениях, таких как Ottoman Bank. Я работал в бешеном ритме и просто не мог себе позволить очередную председательскую должность, но тем не менее Айхан-бей четко дал мне понять, каковы его предпочтения.

Похожая ситуация произошла и в Human Resources Company, которая по моему письменному распоряжению была создана для управления кадрами. Основной ее функцией была подготовка руководителей для банков, принадлежащих Группе. Позиция Айхан-бея заставляла меня задуматься о том, что он как владелец банка стремится ограничить рост моего влияния и активно не желает, чтобы подготовленные нами руководители приобретали весомую силу в рамках Группы.