Стратегия эффективности банковского обслуживания коммерческих организаций, или TEST (1992–1998)

Стратегия эффективности банковского обслуживания коммерческих организаций, или TEST (1992–1998)

• Основополагающими в организации работы регионального руководства стали принципы «децентрализации» и «близости к рынку». Благодаря им стало возможно активизировать работу региональных отделений, наделить их определенными полномочиями, нацелить на продажи.

• Проект эффективности банковского обслуживания коммерческих организаций (TEST) был разработан и запущен при консультационной поддержке McKinsey. Для определенного числа клиентов были созданы команды портфельных менеджеров. Дополнительные возможности, которые появились благодаря проекту «Усовершенствование систем», использовались для продажи банковских продуктов. В связи с этим резко увеличилось число новых клиентов и визитов к наиболее активным клиентам (1995).

• В сфере банковского обслуживания коммерческих организаций продолжением проекта TEST стал еще более эффективный новый проект «Рывок», благодаря которому началось использование методов консультационного кредитования. Прививалась новая культура продаж. С отделений была снята операционная нагрузка, и они были реорганизованы таким образом, чтобы сфокусироваться на продажах. Была разработана и осуществлена детальная сегментация клиентов, а также определена стратегия обслуживания целевых групп (1996). Этот проект затронул работу 142 отделений, которые оказывали полный спектр банковских услуг. Было создано 284 команды портфельных менеджеров, взявших за основу своей работы принципы консультационного кредитования, и стало возможным перейти на проактивное управление продажами. К 1997 г. количество клиентов, которым были оказаны кредитные услуги, возросло на 47 %.

• Проект «Рывок» затронул все банковские отделения, оказывавшие полный спектр услуг. Впервые в турецком банковском секторе была произведена сегментация клиентов с учетом их дополнительного потенциала, а также определена стратегия продаж банковских продуктов. Если раньше на одного портфельного менеджера приходилось 0,5 клиента в день, то в конце 1996 г. эта цифра возросла до 2,3.

Таким образом, еще в 1991 г. предложенная стратегия ориентации на клиента была в полной мере реализована к 1998 г. Благодаря очень детальной сегментации клиентов они не только были чрезвычайно удовлетворены сотрудничеством с Garanti, но обрели возможность получить новые услуги. Аналогичное улучшение произошло и в продажах. Теперь не только в вопросах организации и действенности сбыта банковских услуг, но и в усовершенствованной системе управления продажами и технической поддержке произошли существенные изменения в сторону повышения эффективности этого направления.

Рассказывает заместитель председателя совета директоров Юджель Челик:

Акин Онгор стал знаменосцем процесса реструктуризации, начатого еще при Ибрахиме Бетиле, и очень быстрыми темпами продвигался к успеху. Его действия были чрезвычайно стремительными. Это многим не нравилось, поскольку было допущено много ошибок, и люди на него обижались. Никто не сердится на бездельников, когда нет работы; но когда все заняты каким-то важным делом и нужно сдвинуть огромные каменные глыбы со своего пути, то обязательно появятся недовольные. В своем стремительном движении Акин-бей наверняка допустил множество ошибок.

Подробности я могу сейчас и не вспомнить. По всей видимости, у тех, кто на него обижался, тоже были доказательства своей правоты. Все произошло потому, что эти реформы и преобразования происходили в сжатые сроки, в спешке, второпях, с большим нетерпением, поэтому некоторые люди могли быть недовольны. На самом деле он мог восстановить их против себя, поскольку у них было собственное видение будущего банка, но с точки зрения моих представлений я согласен с Акином Онгором.

Рассказывает менеджер по кредитам Сулейман Каракая:

Тех, кто отрицательно относился к переменам, Акин-бей тоже не жаловал. Но выступить против перемен могли либо дураки, либо сумасшедшие. Он был настоящим реформатором и от всех требовал идти в ногу с запланированным процессом преобразований. Всех, кто отвечал такому требованию, он очень ценил и всячески это демонстрировал. <…> Акин Онгор четко давал нам понять, что мы все являемся членами одной команды, поэтому нам казалось, что мы вместе с ним руководим банком. Его призывом стали слова «Каждый является лидером в своем деле», и он делал все, что требовалось, вместо того чтобы ждать у моря погоды, призывая к этому и нас. Все, что он говорил, было адресовано людям, готовым поддержать эти перемены.