Обучение откровенности

Обучение откровенности

Темой одного из занятий, которое вел Дэниел Айзенберг для наших руководителей высшего уровня, была «Откровенность». Дэниел тогда сказал: «Давайте поступим следующим образом: если мы говорим об откровенности в рамках высшего руководства банка, то пусть каждый определит тех, с кем имеет расхождения во взглядах и “избавится” от этих людей, тем самым защитив себя. Иначе говоря, давайте совершенно откровенно выскажемся о каждом из нас и создадим обстановку полной открытости. В качестве первого участника выберем президента. Именно его мы и будем сейчас критиковать. Акин, выходи из комнаты, мы пока образуем группы, которые будут тебя оценивать, и потом ты снова сможешь к нам прийти. И если твои заместители смогут свободно раскритиковать тебя, представителя высшей иерархии банка, а ты, в свою очередь, сможешь всех выслушать и дать возможность оценить тебя, то для всех это будет прекрасный пример откровенности и прямоты». Темой занятия была «Откровенность», и в качестве подопытного Дэниел выбрал самую неприкосновенную личность в банке, президента и генерального директора! Неслыханно!

«Любой в Турции скажет, что ты сошел с ума», – подумал я и тут же поделился этой мыслью с Дэниелом. И тем не менее из моих заместителей были образованы мини-группы из трех человек. Дэниел предупредил их, что не желает слышать никаких слов одобрения и похвалы, такие оценки моей личности просто не будут засчитываться, после чего выдворил меня из комнаты, и группы приступили к работе. Через несколько часов меня позвали, и мои заместители стали по очереди меня критиковать, а я с большим вниманием их слушал и делал выводы.

Больше всего мне запомнилось одно из критических высказываний о том, что во мне слишком развита способность к наблюдениям, что в итоге приводит к отрицательным последствиям в оценке как их собственной деятельности, так и работы других сотрудников банка. Один из членов группы сказал так: «Когда вы попадаете в какое-нибудь отделение, то мгновенно подмечаете что-то важное, чего до сих пор не смог заметить даже руководитель этого отделения, и вы немедленно, сию секунду хотите исправить ситуацию. Тем самым вы оказываете давление на других руководителей и лишаете их шанса проявить наблюдательность!»

На самом деле именно так все и было. Стоило мне только войти в двери и бросить взгляд на охранника, как я тут же замечал все детали его внешнего вида – от пуговицы на воротнике до обуви. Но я никогда не подозревал, что тем самым оказывал на кого-либо давление. Я тут же записал это замечание, чтобы потом исправить свою линию поведения. Теперь, несмотря на мгновенность своих наблюдений, мне следовало давать другим время на осуществление необходимых изменений.

Еще одно замечание показалось мне очень интересным. Член одной из групп раскритиковал тот факт, что я предоставил им слишком большие полномочия. Он сказал: «Вы даете нам такие безграничные права в банке, что, когда мы сталкиваемся с решением насущных житейских проблем, нам приходится очень и очень трудно!» Надо сказать, что остальные группы не согласились с этим обвинением.

Конечно же, критические замечания не ограничились только теми двумя, что я тут привожу. Я очень внимательно выслушал всех говоривших и записал все замечания. Многие из них оказались справедливыми, направленными мне во благо, и с учетом критики моих подчиненных мне предстояло скорректировать свое поведение. Одни замечания сильно удивили меня, а другие даже откровенно разозлили, но я полностью контролировал себя. Метод Дэниела сработал.

Эргюн Озен рассказывает:

Однажды на одном из занятий присутствовал наш консультант, которого мы вызвали для проведения очередного цикла обучения. <…> Акин Онгор сказал: «Я сяду, и вы будете критиковать меня как президента». Он буквально бросил себя на растерзание. Принять такое решение было крайне рискованным шагом. Нам тоже пришлось несладко. Тем не менее польза была очевидна. Ведь большинство людей не знают, что на самом деле думают о них окружающие. Мы смогли подготовить пять очень мощных критических замечаний, а потом возникло еще несколько.

<…> Акин-бей воспринял их со всей серьезностью. Тесно сотрудничая с ним, я видел, что он стремился осуществить необходимые изменения и никогда не отступал от своих идей. Именно в этом и заключалось его саморазвитие. На занятии, посвященном откровенности, произошел вот какой случай. Кто-то заявил Акин-бею: «У вас сложились чересчур дружеские отношения с некоторыми из ваших заместителей, и меня это раздражает». Одним из этих «некоторых» оказался я. Это был шок!

«Подобные разговоры могут завести нас неизвестно куда», – подумалось мне в тот момент. Но Акин-бей, с непостижимой решительностью отстаивая свою позицию, сказал всем: «Я не обязан ни перед кем отчитываться за мою привязанность к кому-либо из вас и волен поступать так, как мне хочется. Если вы считаете, что это становится причиной несправедливого отношения лично к вам, то я готов к обсуждению. Если вас это дезориентирует, тоже я готов к разговору. Но я не намерен обсуждать с вами мои дружеские отношения!»

Рассказывает Дэниел Айзенберг:

На мой взгляд, важнейшее качество Акина Онгора как лидера заключается в том, что его руководство основано на принципе «абсолютной открытости и откровенности», несвойственном культуре ведения бизнеса в Турции и других активно развивающихся странах. Еще его отличает стремление инвестировать в персонал, и лучшим тому доказательством среди многочисленных примеров, которые я могу привести, стало участие в разнообразных обучающих программах всех до единого руководителей.