Внутренние связи
Внутренние связи
Сколько живу, столько постоянно убеждаюсь в том, что мы, турки, не умеем как следует поддерживать отношения и налаживать связи! Мне приходилось бывать в местах, где собирались сотни, тысячи людей, и я заметил, что многие из них совершенно не хотят себя утруждать, чтобы наладить с кем-то контакт. А между тем мы, турки, как и все жители Средиземноморья, очень любим поговорить, но при этом совершенно не придаем значения продолжительности разговора и тембру голоса.
В то же время очень немногие турки умеют слушать. Ну не можем мы как следует выслушать собеседника, не хватает нам терпения и уважения к докладчику. Из-за того, что мы не можем как следует выслушать говорящего, то и делаем все либо неправильно, либо с большими ошибками. Мало научиться просто слушать, есть еще понятие «активное слушание». Таким умением обладает еще меньшее количество турок. Активное слушание предполагает, что вы действительно будете понимать все, о чем говорит ваш собеседник, и стремиться разобраться в каждом услышанном слове; а турки, как правило, не желают проявлять старание в момент слушания.
Эти две составляющие живого общения, говорение и слушание, образуют новый элемент коммуникации – эмпатию, т. е. способность к эмоциональному сопереживанию в момент разговора. И в этом отношении турки не сильны. Эмпатия предполагает, что вы можете поставить себя на место собеседника, внимательно отнестись к его эмоциональному состоянию, разобраться в первопричинах и попытаться понять собеседника; еще важнее не только найти подходящие слова, но и предвидеть, как они будут восприняты и оценены вашим собеседником. В турецком языке даже нет аналога слову «эмпатия». По крайней мере мне оно никогда не встречалось.
Когда я уже взялся за написание этой книги, оказалось, что лучшим примером отсутствия какой бы то ни было эмпатии можно назвать переговоры лидеров политических партий нашей страны. Мне даже не было нужды листать прессу в поисках другого подходящего примера. А ведь для налаживания эффективных связей в любой из сфер деятельности нам крайне важно научиться проявлять эмпатию.
Уже приступив к обязанностям президента, я принял решение как можно быстрее ликвидировать коммуникативные проблемы и обеспечить внедрение «единой терминологии». Главным оружием в решении этих вопросов стали образовательные курсы для сотрудников, стоящих на каждой ступеньке иерархической лестницы. Эту тему я буду более подробно обсуждать в следующей главе.
В 1993 г. на одной вечеринке, которую устроил мой уже покойный друг Уфук Гюльдемир, я познакомился с молодой женщиной и узнал, что в Америке она защитила кандидатскую диссертацию по коммуникативным аспектам общения. Я спросил у нее, кого из своих коллег она может порекомендовать в качестве специалиста, который провел бы для руководящего состава нашего банка цикл лекций на эту тему. Женщина порекомендовала обратиться к Догану Джюджеоглу. Уже на следующий день мой личный секретарь связалась с ним, и мы немедленно договорились о встрече. Я объяснил ему, какую роль для нас играет умение общаться, рассказал о перспективах развития банка, о наших целях и убедительно просил его согласиться прочитать для нас цикл лекций.
Доган-бей после своего возвращения из Америки с профессиональным интересом следил за работой отделений различных банков – от службы безопасности при входе в здание, находящегося там персонала и внутреннего убранства до отношения сотрудников банка к своим клиентам. Затем он анализировал свои наблюдения, сравнивая банки между собой. Потом Доган-бей мне признался: «Причина того, что я согласился на ваше приглашение, кроется в моих наблюдениях за вашим банком и банковскими отделениями. Я проанализировал и вывески на внутренних стенах, и общий дизайн помещений, проследил за поведением сотрудников, и должен сказать, что вы производите впечатление организации, уделяющей большое внимание своим клиентам. Ни в каком другом банке я ничего подобного не видел. А еще, объясняя планы на будущее и рассказывая о банке, вы всегда говорили только “мы”… Это имеет для меня огромное значение. Вот почему я дал согласие на ваше предложение!»
Именно таким образом сначала высшее руководство, а за ним и менеджеры среднего звена все до единого прошли обучающий курс Доган-бея и получили неоценимый опыт. По крайней мере теперь мы четко знали, какие у нас есть недостатки в вопросах общения и что необходимо сделать, чтобы от них избавиться. Это было жизненно важно для осуществления наших дальнейших планов. Ведь руководству банка надо было мгновенно оценивать постоянно меняющуюся ситуацию и своевременно извещать об этом наших сотрудников; обсуждать разные подходы и при необходимости менять тактику; постоянно что-то корректировать в общей стратегии и заново продумывать подходы, ведущие к успеху; наконец, следовало эффективно руководить всеми банковскими процессами. А для того, чтобы иметь возможность все это реализовать, в первую очередь нам было необходимо понимать друг друга, причем быстро и правильно. Только так, сформировав гибкую структуру, нам удалось бы обойти громоздких и неповоротливых конкурентов и благодаря использованию эффективных способов общения создать прекрасный стиль руководства в нестабильной и постоянно меняющейся ситуации.
Профессор Лондонской школы бизнеса Дональд Салл в 2006 г. провел анкетирование и, анализируя полученные результаты, сказал: «В условиях разрастания мировой конкуренции единственной турецкой организацией, способной участвовать в борьбе, является Garanti, потому что он очень мобильный, гибкий и у него прекрасная система руководства!»
В следующем году студенты, обучающиеся по программе MBA того же учебного заведения, пожелали узнать, в чем же секрет нашего успеха. Они спросили: «С одной стороны, вы смогли обеспечить удовлетворение потребностей клиентов в сложной, постоянно меняющейся и крайне противоречивой обстановке; с другой – с помощью методики управления, основанной на обещании (promise based management), вам все-таки удалось заставить взаимодействовать команды, созданные на базе разных подразделений и отделов и работавших над разными проектами. Расскажите, благодаря каким мерам вы смогли все это реализовать?» У меня уже был готов ответ: «Нам помогла эффективная и очень правильно организованная система общения».
Команды, работавшие над реализацией того или иного проекта, формировались из специалистов разных отделов и подразделений и работали в тесной взаимосвязи друг с другом. Было очень важно, чтобы при реализации каждого этапа проекта, который осуществляла та или иная команда, использовался наиболее эффективный метод. Благодаря принципам открытого общения весь банк мог наблюдать за тем, как команды выполняли возложенные на них обязательства, и поэтому мы обеспечили чрезвычайно действенный самоконтроль.
Но было недостаточно только провозгласить нормы взаимоотношений. Мы старались создать такой порядок, при котором у каждого сотрудника появилась бы возможность общаться с нужным им лицом. Для этого и организовывались собрания по обсуждению видения будущего и предложений сотрудников, региональные собрания, рабочие группы и разнообразные комитеты, а также использовались другие, доселе невиданные способы общения.
К примеру, в начале 1990-х гг. мы прибегли к видеотехнологиям, чтобы непосредственно общаться с каждым сотрудником. В местных и региональных отделениях, а также в головном офисе были установлены мониторы, на которые транслировались все самые важные сообщения, адресованные сотрудникам банка, в том числе указывался номер специального факса, на который любой из них мог отправить свои замечания по тому или иному вопросу. Такие факсовые послания попадали непосредственно ко мне.
Еще одним действенным каналом общения стал ежемесячный журнал Garanti, который опять же был адресован каждому сотруднику банка. Колонку редактора вел лично президент. В ней я фокусировал внимание читателей на самых важных темах, хотя написание такой статьи требовало много времени. Когда я посещал банковские отделения, сотрудники меня спрашивали, неужели я сам все написал, и очень удивлялись, когда я им рассказывал, как это было нелегко и как серьезно я отношусь к этим статьям.
Год за годом, накапливая опыт и демонстрируя примеры успешного внедрения принципов открытого общения, мы создали совершенно новую культуру работы в банке, причем на том уровне и в том объеме, о котором я и мечтал. Благодаря этому и проектные команды, и руководители, и другие уполномоченные лица, другими словами, практически все получили возможность видеть, как претворяются в жизнь очень важные для нас проекты.
Мы стремились не ограничиваться лишь нормами устного общения; важным было все – начиная от манеры двигаться и заканчивая внешним видом. Я был убежден, что, подавая и в этих вопросах личный пример, мы способствовали развитию общей культуры. В этом деле важны любые детали.
Идиль Тюркменоглу, проходившая стажировку на руководящую должность в отделе кадров, рассказывает:
Акин-бей лично участвовал в разработке проектов, следил за ходом всех дел. На подготовительном этапе приглашал к себе специалистов, очень внятно и доходчиво объяснял свои мысли, умел наладить общение между нами и, конечно же, ждал от нас идеального результата. Он вселял в нас уверенность и демонстрировал по отношению к нам большое уважение. <…> Акин-бей и сам подчинялся всем требованиям, выдвинутым на собраниях; он отличался крайней ответственностью и исполнительностью, всегда держал свое слово. Акин-бей был очень пунктуальным, обычно приходил на собрания пораньше и отчитывал опоздавших. Он всегда очень внимательно слушал собеседника и полностью погружался в тему разговора. Его жесты и взгляды свидетельствовали о том, что Акин-бей действительно все свое внимание переключал на вас. Вы были уверены в том, что он слушает вас с живым интересом.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.