Глава 4 Что дальше?

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 4

Что дальше?

Вскоре после своего ухода из Apple в один из погожих осенних дней Джобс собрал своих единомышленников у себя дома в Вудсайде. Дом, купленный в 1984 году, располагался в сельском пасторальном районе к западу от шоссе I-280 и имел довольно экстравагантный вид, вполне, впрочем, соответствующий духу тогдашнего Джобса. Сие творение было выстроено еще одним «противоречивым новатором» – Дэниелом Джеклингом. В начале 1900-х годов Джеклинг завоевал репутацию первопроходца в разработке горных карьеров открытым способом – очень эффективным, однако опасным для окружающей среды методом добычи низкокачественной меди, который до сих пор применяется во всем мире. Как и Стив, Джеклинг любил воплощать свои смелые идеи в жизнь, несмотря на препятствия. Дом в Вудсайде, спроектированный в испанском колониальном стиле, стал предметом его особой гордости. Этот достаточно эклектичный шедевр архитектуры площадью 17 тысяч квадратных футов, с 14 спальнями, кроме всего прочего, славился наличием органа в 71 оглушительную трубу. В числе гостей на вечеринках, проходивших в огромном банкетном зале, бывали Чарльз Линдберг и Лилиан Гиш[15]. Вдоль дороги, ведущей к дому, тянулись ландшафтные сады, находившиеся, правда, в несколько запущенном состоянии. Прямо перед входом были припаркованы «игрушки» Стива – мотоцикл BMW и серый автомобиль Porsche 911. Изнутри дом поражал оригинальностью, как и снаружи. По комнатам были разбросаны матрасы, стояли светильники из кованого железа, а на стенах висели фотографии Ансела Адамса. Новоявленный «магнат» Джобс купил невероятно огромный дом, однако ни капли не заботился о том, чтобы его обжить.

«Мятежники» из Apple: Рич Пейдж и Джордж Кроу, разработчики оборудования; Бад Триббл, ведущий программист; Дэн Левин, возглавлявший проект Apple по продаже компьютеров Mac университетам и колледжам, и Сьюзен Барнс, финансовый менеджер проекта Mac, – собирались здесь каждые несколько дней со своим лидером – «рок-звездой», замышляя очередную революцию. С самого зарождения за этим проектом внимательно наблюдал весь профессиональный мир. Для иллюстрации к статье об уходе Скотти из Apple репортеры Newsweek сфотографировали эту шестерку неловко сидящими на лужайке перед домом Джобса, в своей «деловой» одежде (Дэн Левин, утонченный выпускник Принстона, возглавивший команду продавцов, даже надел галстук). «Сейчас сложно представить себе, что компании с оборотом в 2 миллиарда долларов и 4300 сотрудниками придется конкурировать с шестью фриками в джинсах», – сказал репортеру Стив с притворным смирением.

После отставки Стив сообщил правлению Apple, что его новая компания с названием NeXT не планирует захват никаких важных для Apple плацдармов. Это было, мягко говоря, неправдой. Заявленная Джобсом цель – рынок высшего образования – имела большое значение и для Apple; к тому же основатель NeXT забрал с собой Левина, ключевого сотрудника, отвечающего за связи отдела продаж с научным миром. Однако Стив был сосредоточен не только на этом относительно узком участке потенциального рынка Apple. В его собственном представлении, он создал два первых знаковых устройства, открывающих эру персональных компьютеров, – Apple II и Mac. (Конечно, в истории был еще один знаковый момент – выпуск в 1981 году IBM PC. Однако Стив не обращал на него особого внимания, поскольку устройство это оказалось явно более тяжелым, чем созданное им.) Теперь пришло время для третьего «прорыва» – и кому, как не ему, Джобсу, должна выпасть честь его совершить? Стив был преисполнен намерений преподать пару уроков по подлинному лидерству и инновациям всем бюрократам, совершенно неправильно управлявшим Apple.

Он верил: теперь у него есть все, чтобы преуспеть в качестве CEO мирового уровня. Он так или иначе участвовал во всех аспектах бизнеса Apple в предыдущие восемь лет. Он быстро учился, умел реально представить себе будущие по-настоящему революционные продукты и вдохновить на трудовой подвиг группу людей, способных их спроектировать и произвести. А кроме того, он от природы родился маркетером, обладающим удивительной интуицией. Разве можно сказать то же самое о Скалли и его «направляемых рынком» тактиках? «Я думаю, что многих интересует один и тот же вопрос, – рассуждал Стив во время одного из наших первых интервью. – Существует ли еще в Apple та среда, которая позволит создать следующий Macintosh? В состоянии ли они оценить величие идеи, если случайно натолкнутся на нее?» Новая компания Джобса, получившая, как я уже сказал, название NeXT, обязательно должна была стать крупнее Apple по той единственной причине, что он возлагал на нее большие надежды. «Миру не нужна еще одна компьютерная компания с оборотом в 100 миллионов долларов», – самонадеянно заявил он, взмахом руки отметая мысль о трате времени и сил на аналогичную «тривиальность».

По убеждению Стива, он был тем самым единственным гением отрасли, способным создавать из ничего потрясающие продукты, и, разумеется, его будущая компания просто «обречена» на пальму первенства в области высоких технологий. Так же думали его соратники. «Мне часто приходилось сталкиваться с не самыми лучшими сторонами характера Стива, – вспоминает Левин, последний из пяти беглецов из Apple, присоединившихся к Джобсу. – Конечно, я думал о риске, связанном с уходом из Apple и началом работы на Стива. Однако я беспокоился о том, что если не перейду в NeXT, то всегда буду корить себя: “Черт побери, я упустил свой шанс!”» Еще один из первых штатных сотрудников NeXT, начавший работать на компанию в 1986 году, выразил витавшие в воздухе настроения так: «Нужно было родиться идиотом, чтобы не впечатлиться масштабами задуманного Стивом. В грандиозность его замыслов верили все».

Бедняги тогда не представляли себе, что NeXT станет воплощением самых худших черт Стива Джобса, проявлявшихся еще в Apple. Да, он был провидцем и великим оратором, способным вещать от имени отрасли, к созданию которой он приложил руку. Однако он был совершенно не готов стать руководителем. Во многом он еще оставался достаточно незрелым бунтарем «гаражной» эпохи.

Убедив себя в том, что заслужил свободу от нудного тотального контроля, в реальности он оставался рабом множества других пороков и соблазнов: жажды славы и власти, придирчивости, чудовищного эгоцентризма. Джобс страдал неспособностью достаточно глубоко проанализировать собственную отрасль и выстроить отношения с ее участниками, слепотой к собственным недостаткам, безграничным идеализмом.

Он оказался слишком горд, чтобы понять, насколько сильно успех Apple был продиктован «удачностью» момента и самоотверженной работой множества сотрудников. Не признавал он и того, что в нынешних проблемах Apple есть немалая доля и его вины. Он не отдавал себе отчета, как мало уроков извлек из своего ускоренного курса обучения бизнесу. Стив числился номинальным CEO в течение всего нескольких месяцев перед тем, как на работу наняли Майка Скотта, и, в сущности, довольно мало знал о практике корпоративного руководства. Он, конечно, был достаточно толков, чтобы сообразить: успешный CEO должен уметь выстраивать приоритеты среди проектов и идей своих сотрудников, однако ему потребовались бы годы, чтобы научиться делать это эффективно и усмирить свое эго, кричащее, что его собственные идеи всегда лучшие. Не знал Джобс и того, как компании следует действовать в условиях конкуренции. А самое главное – он и не подозревал о наличии у себя целого «букета» вышеперечисленных слабых мест.

Но мы отвлеклись от повествования. Итак, осенним днем «шестерка» сидела у Стива дома в Вудсайде. Вдруг подул сильный ветер. «Двери то и дело распахивались и с шумом захлопывались, – вспоминает Барнс, работавшая в NeXT на должности финансового директора, – и это длилось довольно долго. Это хлопанье сводило Стива с ума, и свое раздражение он срывал на нас, хотя мы-то тут при чем?» По мнению Барнс, Джобс со своей вспыльчивостью и категоричностью не имел никакого представления о многолетнем кропотливом труде сотрудников Apple, позволившем сохранить компанию на плаву, пока он строил свои планы века. Теперь ему волей-неволей приходилось учиться. «Выступая в роли директора и основного инвестора, – говорит она, – вы вынуждены взваливать на свои плечи буквально все».

* * *

В отличие от 1975 года, когда Стив и Воз только приступили к созданию персонального компьютера, в 1986 году этот рынок уже стал высококонкурентным. Компьютерные технологии, подчинявшиеся поразительной силе закона Мура, шагнули далеко вперед. В 1985 году производители полупроводников Intel и NEC первыми похвастались тем, что смогли разместить миллион транзисторов на одном чипе памяти. (Конечно же, это не идет ни в какое сравнение с самыми мощными сегодняшними чипами, имеющими в своем составе 128 триллионов отдельных элементов.) Недорогими и доступными для потребителей стали жесткие диски – поискав, любой мог найти на рынке (примерно за 700 долларов) диск, способный хранить около 10 мегабайт цифровых данных. (Замечу вскользь, что сегодня за 700 долларов вы можете купить 10 терабайт дискового пространства, или примерно в 100 тысяч раз больше – такой цифровой «территории» достаточно для хранения свыше 1000 фильмов в формате высокого разрешения.)

Производительность и емкость микрокомпьютеров все время росли, а цены становились более вменяемыми. Такая тенденция обещала сохраниться и в обозримом будущем. Стив хорошо понимал это и полагал, что сможет найти идеальную нишу для своего совершенного нового устройства, представляющего собой нечто среднее между персональным компьютером и новой категорией настольных систем, получивших название инженерных рабочих станций.

Сегмент «рабочих станций» в отрасли микрокомпьютеров возник в начале 1980-х годов, примерно в то же время, когда Apple работала над Lisa. Они представляли собой ПК, нашпигованные дополнительной памятью, имевшие больше пространства для хранения данных, более быстрые процессоры и, что было заметнее всего, – гигантские экраны с диагональю 24 дюйма. Создавались эти станции в основном на факультетах компьютерных наук в вузах и были призваны обеспечить пользователю максимум вычислительных мощностей. Чаще всего в роли такого пользователя выступал инженер или ученый, чей университет мог позволить себе приобретение устройства. «Везунчики» писали собственные приложения для проведения сложных расчетов или анализа математических моделей. Рабочие станции имели еще два свойства, отличавшие их от прочих компьютерных собратьев. Во-первых, они проектировались как объединенные в общую сеть с другими рабочими станциями. Во-вторых, они использовали самую продвинутую на тот момент операционную систему, разработанную учеными-компьютерщиками в Bell Laboratories компании AT&T и доведенную до совершенства в многочисленных национальных лабораториях. Эта операционная система, получившая название Unix, помогла появиться первой «сети сетей» данных, впоследствии названной интернет.

Компания Sun Microsystems, изготовитель рабочих станций из Кремниевой долины, начала свою работу в 1982 году с изготовления именно таких устройств для использования в сети Стэнфордского университета (Stanford University Network, откуда и пошло ее название). Sun установила рекорд в истории американского бизнеса, не побитый до сих пор, – объем ее продаж взлетел с нуля до 1 миллиарда долларов всего за четыре года. Sun уже приближалась к этой знаковой отметке к моменту, когда новая компания Стива объявила о своем открытии. Sun действовала очень разумно. Ее мощные компьютеры имели одно выдающееся свойство – высокую производительность. За свою цену они обеспечивали отличные результаты, однако полное отсутствие в них какого-либо эстетического начала оскорбляло тонкую душу Стива. В их провальном дизайне он видел шанс для себя – разумеется, мир с большим удовольствием отнесется к продукту, более привлекательному внешне и легкому в обращении!

Между тем персональные компьютеры, продававшиеся IBM и все большим количеством производителей «клонов» типа Compaq и других, великолепно «приживались» в тысячах компаний и постепенно превращались в неотъемлемую часть рабочего процесса. Рынок корпоративных клиентов быстро рос. Ужесточалась и конкуренция. Новый стартап мог бы выделиться только за счет компьютера, не похожего на остальные и способного дать школам, компаниям или частным потребителям нечто такое, что они не могли бы найти больше нигде.

Принимая во внимание эту жесткую конкуренцию, легко понять, почему Скалли и правление Apple подали против Стива иск. В условиях, когда IBM и производители других клонов на основе MS-DOS доминировали на рынке корпоративных ПК, Apple больше чем когда-либо нуждалась в куске рыночного «пирога» в виде школ и университетов. Рабочие станции быстро становились лабораторными стендами для множества дисциплин в научно-исследовательских университетах и в корпоративном НИОКР. Для Apple было бы вполне естественным предложить собственный уникальный подход к созданию этих устройств. Иск со стороны Apple «притормозил» Стива в его желании двигаться максимально быстро и усложнил для NeXT даже такие простые процедуры, как заключение договоров с поставщиками, уточнение юридической формы и регистрация, прием на работу сотрудников и так далее.

Однако в январе 1986 года Apple отозвала свои претензии, отчасти потому что Скалли наконец решил, что он недостаточно силен для пиар-атаки на столь популярную публичную фигуру, как Джобс. Недавний же ответчик использовал осень 1985 года для изучения образовательного рынка. Вместе с Левином и другими основателями компании Стив наведался в несколько университетов, чтобы послушать, чего на самом деле хотят преподаватели и исследователи. Компаньоны Стива вспоминали собрания в его доме самыми теплыми словами. Полностью зависимые в финансировании от Джобса (который часто вел себя как настоящий скряга), первые сотрудники были вынуждены обходиться всем самым дешевым в рамках «шумихи стартапа», как называл это его инициатор. «У нас было не особенно много денег, – рассказывал мне Бад Триббл. – Бывало, мы вшестером влезали во взятую напрокат машину, чтобы поехать на деловую встречу. Мы даже селились по нескольку человек в один гостиничный номер. Мы культивировали в себе подлинный дух первопроходцев». В течение пары месяцев в NeXT царила атмосфера настоящего стартапа. Команде удалось выяснить главное: для ученых действительно была важна мощность, которую им могли предоставить рабочие станции. Имелась лишь одна загвоздка – ученые не имели возможности тратить на каждое устройство больше 3000 долларов, в то время как нужные им станции стоили 20 тысяч. Как и на своей прежней работе в Apple, Левин создал консорциум школ, выступавших в качестве консультантов – и первых клиентов компьютера NeXT. Ректорам нравилось общаться со Стивом не только из-за его личного обаяния – «великий Джобс» великодушно пообещал им удешевление вожделенного устройства до 3000 долларов. Но обстоятельства складывались так, что он не мог даже частично приблизиться к исполнению своего обещания.

* * *

Позднее Стив научился управляться с прессой лучше, чем любой другой из ныне живущих бизнесменов. Однако в 30-летнем возрасте цель его PR состояла просто в привлечении внимания. В ходе запуска NeXT Джобс чувствовал, что потенциальным инвесторам требуются сведения о новой компании, которую сам он считал новой и улучшенной версией Apple. Он выбрал для сотрудничества два престижных СМИ – журнал Esquire и канал PBS. В результате получился портрет молодого предпринимателя, примеряющего одежды опытного бизнесмена, не вполне подходящие ему по размеру.

Передача «Предприниматели» на канале PBS, в которой принял участие Стив, начиналась с сакраментальных кадров: основатель Apple и NeXT… выдергивает из земли морковь. Время от времени Джобс действительно работал в своем саду и, возможно, хотел, чтобы этот образ лишний раз подчеркнул его «контркультурные» корни. Однако, вопреки его замыслам, эти кадры оказались на удивление теплыми и придали «легенде о Джобсе» ту глубину, на которую он даже не рассчитывал. Эпизод с его участием состоял в основном из записей, снятых во время двух выездных собраний – чего-то среднего между мозговыми штурмами, групповой терапией и тренировками на выносливость. Участники передачи транслировали историю о героическом молодом предпринимателе, и это же усердно делал закадровый голос. Он описывал все происходящее на экране как уникальный шанс увидеть Джобса «в его лучшей сверкающей форме строителя и мотиватора компании». Правда, эти слова никак не вязались с содержимым кадров. Они-то как раз невольно свидетельствовали о том, насколько тяжело Джобсу будет привести NeXT в намеченное место.

Выездные встречи проводились в Пеббл-Бич, первая – в декабре 1985-го, а вторая – в марте 1986 года. Идея состояла в том, чтобы Джобс и несколько его сотрудников сформулировали суть своего великого проекта и публично распределили ответственность за различные направления его развития. На кадрах с декабрьского собрания можно увидеть, как группа (Джобс стоит у доски для записей) пытается согласовать основные приоритеты. Предстояло решить, что важнее – создать устройство, напичканное первоклассными технологическими новинками, по желаемой цене в 3000 долларов или же вывести компьютер на рынок к весне 1987 года? Как это всегда бывает в стартапах, каждая фракция продвигала свою точку зрения. Рич Пейдж заявлял, что в компании нет никакого смысла, если ее компьютер не обладает радикальным технологическим преимуществом. Дэн Левин, руководитель отдела продаж и маркетинга, убеждал, что поскольку учебные заведения покупают компьютеры в течение лета, то невыход на рынок в намеченные сроки означает потерю года продаж и, естественно, получения дохода. Джордж Кроу, еще один специалист по оборудованию, утверждал, что ничто не имеет такого значения, как цена. Джобс, как и всегда, вовсю блистал харизмой. Он четко понимал, в какой именно миг включаются камеры. В этот момент звучали его веские слова провидца: «Есть вещь поважнее создания продукта – это создание архитектуры компании, что, как я надеюсь, приведет к невероятным последствиям – и итог станет чем-то бо?льшим, чем обычная сумма частей. Наши общие усилия и примерно двадцать тысяч решений, которые мы должны принять в течение следующих двух лет, будут определять собой суть нашей организации. Apple стала великой компанией, потому что в те ранние дни была создана сердцами». Однако, что удивительно для руководителя, подчеркивающего важность «двадцати тысяч решений», он практически палец о палец не ударил, чтобы привести группу хоть к какому-то подобию согласия. Его единственное четкое заключение – «Срок поставки – это линия, нарисованная на песке» – оказалось пророческим: результаты так и не были достигнуты. Его команда производила впечатление толковой, страстной, умной и одновременно – слишком молодой, наивной и неконцентрированной. Она отчаянно нуждалась в лидере более решительном, чем тогдашний Джобс.

Споры, сопровождавшиеся взаимными обвинениями (особенно когда дело дошло до сокращения издержек), вызывали в зрителях небезосновательные сомнения в том, что компании под силу создать суперкомпьютер за 15 месяцев. На протяжении ряда лет Скотт, Скалли, Марккула, Воз и другие критиковали Джобса как не в меру противоречивого и импульсивного менеджера, без нужды срывавшего сроки вывода продуктов на рынок, беззастенчиво продвигавшего свои идеи за счет корпорации. С вероятностью 99,9 процентов можно было предсказать, что те же проблемы ожидают и команду NeXT.

Для написания статьи в журнале Esquire, опубликованной в декабре 1986 года, Стив пригласил писателя Джо Носеру провести неделю во вновь созданной компании. Носера (ведущий в настоящее время авторскую колонку в газете New York Times) посетил плановые встречи и стратегические сессии в новых офисах NeXT в Стэнфордском научно-исследовательском парке в Пало-Альто (в том же здании, где я впервые встретился со Стивом) и пообщался с огромным количеством сотрудников. Он поужинал с Джобсом и побывал в его доме – в поздние годы жизни Джобса подобные вещи считались совершенно недопустимыми. Как и всегда, Стив четко знал, что именно хочет сказать – в данном случае речь шла о том, что NeXT «собирается вывести технологию на новый уровень». Декларирование этой цели создавало ощущение напряженности и страсти, которое так «заводило» его в процессе разработки Mac. «Я помню бесчисленные ночи, когда выходил из здания Mac и чувствовал, как бурлит во мне жизнь, – вспоминал Джобс. – Это было потрясающе! Нечто подобное я ощущаю и сейчас, работая в NeXT. Я не могу этого объяснить. Я не очень понимаю природу этого драйва. Однако для меня такое состояние вполне нормально».

Стив казался настолько зацикленным на своих отношениях с Apple, что Носера посчитал намерение Джобса обставить своего «первенца» «выдачей желаемого за действительное». «Все произошедшее со мной и Apple, – откровенничал Джобс, – похоже на бурный роман с девушкой. А потом она возьми да реши бросить вас и начни встречаться с другим, далеко не таким привлекательным». В своей статье Носера описывал отношения Стива с его тогдашней подружкой Тиной Редсе. Однажды тому пришлось написать ей длинное письмо с извинениями за то, что он был вынужден работать до глубокой ночи. В ходе интервью Джобс даже не мог вспомнить, есть ли у него в доме занавески, но наотрез отказался признавать какую-либо ущербность такого образа жизни. Носера охарактеризовал его как упрямого одиночку.

«Это ощущение вечной молодости, – иронизировал Носера, – подкрепляется некоторыми простодушными, почти детскими чертами – например, он не упускает случая продемонстрировать свой брутальный, уничтожающий интеллект человеку, который, по его мнению, не дотягивает до нужного уровня. А это почти умышленное отсутствие такта! Или неспособность скрыть скуку, когда он вынужденно сталкивается с чем-то, совершенно его не интересующим! В подобных ситуациях он напоминает шестиклассника, который никак не может дождаться окончания урока». Короче, Носера вольно или невольно вскрыл весьма печальный факт: Стив Джобс образца 1986 года слишком эгоистичен и незрел, чтобы подтвердить свои претензии на звание выдающегося CEO.

Примерно в то же время, когда Носера трудился над своей статьей, Стив нанял новое PR-агентство – Allison Thomas Associates. Его владелицу он знал еще в годы ее управления государственной комиссией по промышленным инновациям. Эта структура отвечала за поддержку властями штата Калифорния технологических компаний и, помимо прочего, способствовала получению ими налоговых послаблений при сотрудничестве со школами. Стив хотел «перепозиционировать» свой имидж, заставив общественность забыть о своем скандальном прошлом. Эллисон Томас, сблизившаяся со Стивом за многие годы знакомства, нашла способ обсуждать с ним возникшую проблему правильным образом. Она задавала ему вопросы о том, что можно сделать с «другим Стивом», казавшимся столь высокомерным и неприятным. Этот подход позволил паре сотрудничать в течение нескольких лет. Однако в конечном итоге «другой Стив» победил – Джобс начал буквально терроризировать Томас, понуждая ее порвать связи с любыми критиковавшими его репортерами. Она перестала работать с ним в 1993 году, после того как неистовый компьютерный гений трижды отправил ей на пейджер сообщения во время церемонии инаугурации президента Билла Клинтона в Вашингтоне, на которой Томас присутствовала.

* * *

После одного из первых собраний правления NeXT Стив отозвал в сторону Сьюзен Барнс, финансового директора компании. «По завершении моей жизни, – поведал он ей, – люди воздадут мне должное за все эти креативные штуки. Жаль, что никто так и не узнает, что я действительно умею управлять бизнесом».

Вполне можно согласиться с тем, что, основав NeXT, Джобс имел представление об управлении компьютерным бизнесом. Он был сильным, хотя и не всегда объективным мотиватором и неустанным новатором. Он показал себя хорошим переговорщиком с поставщиками запчастей и в ранние дни работы Apple добивался более выгодных цен, чем можно было ожидать с учетом заказанных объемов. Он умел синтезировать глобальные идеи и преобразовывать различные технологии в нечто значительно большее, чем сумма частей. «Он разбирался в складской логистике, механике капиталовложений, финансовых потоках, – перечисляет Барнс. – Он знал все это на отлично. Начальный этап работы Apple научил его вещам, которые обычно освещаются на курсе MBA. Для него же они были навыками, необходимыми для выживания».

Стив жаждал признания своих управленческих способностей и часто говорил о том, как он собирается управлять NeXT и сколько уроков извлек из ошибок, сделанных Apple в течение многих лет ничем не сдерживаемого роста. «Лично для меня и для некоторых людей в NeXT это уже третий раз, – хвастался он мне. – Работая в Apple, мы потратили половину времени, пытаясь исправлять то, что с треском проваливалось, будь то план по наделению сотрудников акциями, или система нумерации компонентов, или способ производства продукта. В NeXT мы имеем преимущество в виде опыта, пережитого компанией, выросшей с нуля до пары миллиардов. Теперь мы в состоянии предвидеть проблемы, о которых не догадываешься в первый или второй раз. Это позволяет взять на себя больше рисков. Мы стали значительно умнее. Мы тщательнее продумываем свои действия – и в итоге нам удается сделать больше, работая меньше».

Звучало классно! Однако во многом слова Джобса, к сожалению, были пустым бахвальством и самообманом. Во времена Apple он хоть и не претендовал на исключительные знания в области управления бизнесом, зато полагался на наставников и боссов. Теперь же он выказывал себя специалистом буквально во всем – начиная от вопросов заработной платы и инженерного дела и заканчивая маркетингом и производством. На этот раз он собирался ко всему подходить «по науке». Каждый раз, когда кто-то начинал говорить на тему, о которой у Стива (по его собственному мнению) имелись свои представления (причем опять же, по его мнению, более глубокие, чем у собеседника), он отворачивался, принимался качать ногой, ерзать в своем кресле – короче, вел себя как подросток, испытывающий физические мучения, пока ему в конце концов не удавалось прервать говорившего и вставить свои «пять копеек». И конечно же, суть сразу же становилась ясной и очевидной для всех собравшихся.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.