Полное производственное обеспечение

Полное производственное обеспечение

Японский автопром, можно сказать, с рождения привык делать упор на качественные показатели труда. В свое время Генри Форд стал основоположником массового производства, поставив его на конвейер. Он разделил сборку автомашины на цепь простых операций, которым можно быстро обучить кого угодно. Квалификация утратила цену, а труд — творческий характер. Чарли Чаплин саркастически изобразил это в фильме «Новые времена».

Другой американец — Эдвард Деминг предложил контролировать качество не на конечном продукте, а на каждой стадии производства. В США эту идею проигнорировали. Зато «Тойота» и другие японские автомобилестроители осуществили ее в виде так называемой «системы ККК» — кружков контроля качества. Их деятельность основана на том, что производство и контроль за качеством не должны быть разделены, тем более противопоставлены друг другу. Дело не в том, чтобы наказать бракодела. Главное — своевременно выявить и устранить причины, вызывающие возможный брак.

Теперь кружки контроля качества трансформировались в «систему полного производственного обслуживания». Согласно ей, уход за оборудованием полностью передоверяется тем, кто на нем работает. Вместо наладчиков проверкой оборудования между сменами сообща занимаются отработавшая и заступающая бригады.

На предприятиях, внедривших систему ППО, производительность труда почти удваивается, себестоимость снижается на треть, количество рационализаторских предложений возрастает в 5–10 раз. Главное же — в корне меняется сознание людей, которые начинают чувствовать себя хозяевами собственного рабочего места, доверенной им техники.

На это же опирается новое «секретное оружие» японских автомобилестроителей, сыгравшее большую роль во время недавнего финансового экономического кризиса. Это система «кайдзэн», то есть снижение себестоимости продукции совместными усилиями всего коллектива.

Подсчитано что примерно пятая часть прибыли корпорации «Тойота» является результатом участия 260 тысяч ее сотрудников в деле сокращения издержек производства.

Японские менеджеры считают, что в конкурентной борьбе XXI века победит тот, кто полнее раскроет творческий потенциал коллектива. Поэтому ставка на человеческий фактор представляется дальновидной и поучительной для России. Хотелось бы надеяться, что питерский завод «Тойоты» станет для российского автопрома маяком качества.

Что же делается у нас для того, чтобы создать культ мастерства? Кроме звания «Лучший учитель года» да диплома «Лучшему врачу страны», вроде бы и вспомнить нечего. Почему бы не взяться за повышение профессионального мастерства наших тружеников целеустремленно и системно, почему бы не использовать при этом зарубежный, и в том числе японский, опыт?