Доверие

Доверие

Я приезжал на каждый завод, в каждое объединение, НГДУ, в каждое крупное сбытовое подразделение, и несколько дней шли беспрерывные встречи. До десятка в день. Некоторые заранее планировались как совещания, другие — как митинги, третьи — среднее между первым и вторым.

Моей задачей было завоевать доверие. Чтобы люди поняли: я разбираюсь в их проблемах, социальных и производственных, знаю, как их решать, и принимаю на себя личную ответственность за решения.

У нас интересные люди — они соглашались на честность, без несбыточных обещаний. Я же обычно говорю жестко и конкретно. Зарплата — буду платить. Оборудование — буду менять, но не сразу. Повышать зарплату буду, но тоже не сразу. Будет тяжело. Мы должны давать стране валюту, мы должны начать платить налоги в бюджет. Остальное потом. Так и говорил: отвечал на вопросы, парировал выпады. Впрочем, выпады — редкость.

Чтобы кто-то посмел меня где-то «запереть» — этот миф даже слушать смешно. Избить и даже убить в запале могли в 1998 году, в пик кризиса, если бы у кого-то нервы не выдержали, но запереть первое лицо — никогда. Психология другая.

Я не кум, и не сват, и даже не друг. Все это понимали, поэтому вопросы ко мне всегда были по делу:

— Будет ли работа? Где?

— Будет ли зарплата?

— Будет ли зарплата расти?

Реже — про условия труда, спецодежду, социалку. Поставить меня в тупик было непросто, поскольку с моим производственным и управленческим опытом предвидеть вопросы несложно. Специально загонять меня в неудобную ситуацию никто не стремился — людям важно было высказаться и узнать свои перспективы, а не «ущемить» руководителя.

Признание «хозяина» равно признанию «хозяином своего слова». Сказано — сделано. Люди это видят. Ровно здесь причина, по которой за умышленное неисполнение приказа следовало немедленное увольнение. В вопросе о власти нет места компромиссу, если речь идет об управленческой структуре компании.

В общем, попыток поставить под сомнение мое право командовать я не помню.

Пытаться обхитрить могли. Иногда успешно. Но пойти «поперек» — никто и никогда.

Знать, как живут рабочие, инженеры, проявлять и даже демонстрировать интерес, заботу — обязательное условие. Да, сначала я это делал «по необходимости», как компьютер. Потом, после 1998 года, болел душой. Но делал всегда. Зайти в гости в дом, в барак, в вагончик, попить чаю, пообедать, поговорить — обязательно. Личный прием — обязательно. Помощь, когда беда, — обязательно. Иначе невозможно работать.

Уровень жизни нефтяников был обычным в моем представлении. Кто-то, конечно, существовал в плоховатых условиях — в бараках, похожих на коммуналку, где мне довелось провести первые семь лет моей жизни, другие — в нормальных городских квартирах. Ничем не хуже квартиры моих родителей или жены. Телевизоры, холодильники — у всех. Модели не самые новые, но нормальные. Чтобы холодильник был пустым, не видел ни разу.

Конечно, были люди опустившиеся — алкоголики, наркоманы, у них дома катастрофа. Есть «перекати-поле», иммигранты, тоже очень печальная картина.

Но чтобы что-то новое для меня — нет. Я же много по стране поездил. Где только ни работал. Наши люди очень любят «прибедняться», и здесь важно точно отличить обычные «причитания» от настоящей беды. А беда, бывает, заглядывает в гости.

Самое плохое — болезнь. Наша бесплатная медицина — не медицина вовсе. Так что болезнь близкого человека сводит «в ноль» накопления любой семьи. Знаю на своей «шкуре», когда заболела мама.

Безработица — тоже страшное дело. Люди проедают накопления за несколько месяцев. Спиваются даже вроде сильные личности.

В общем, сказать, что понял что-то новое про жизнь людей, было бы смешно. В институте у нас почти не встречалось москвичей. Это ведь химический вуз. Стройотряды, практика на заводах, руководство несколькими предприятиями до ЮКОСа… Нет, нового ничего.

Другое дело, взрослея, начинаешь лучше понимать людей, по-иному оценивать происходящее. Беды же здорово способствуют взрослению.

Люди должны знать — они могут на тебя положиться, они не одиноки. А уж что ты при этом думаешь, вопрос второй. Хотя тоже важный. И чем старше я становился, тем лучше понимал, люди — главное.

Поэтому в 2000 году иногда даже финансы компании уже могли идти мимо меня. Финансовому директору я верил и знал — справится сам, технологи — справятся, геологи и строители — справятся.

А вот спецодежда, вагончики, бытовые условия, условия оплаты труда — это я лично. Своими руками пощупаю, поговорю со специалистами, с профсоюзниками, с журналистами (местными, они многое знают лучше других). Здесь время жалеть нельзя. Ключевое слово — забота, к которой привычки у наших чиновников нет. Думаете, только в государстве? В компании тоже очень и очень не сразу.

Для людей в нефтяной компании крайне важны бытовые условия. Ведь основная часть рабочего дня у большинства проходит на открытом воздухе. Производство непрерывное, значит, ночью или днем, в мороз или в дождь, при 40-градусной жаре или при 50-градусном морозе работа продолжается. Это верно и для геологов, и для добытчиков, и для строителей, и даже для переработчиков.

А еще — большое расстояние до дома. Ехать долго или вовсе вахта. В таких условиях забота о быте для людей крайне важна. И первый вопрос — спецодежда. Чтобы не жарко и не холодно, не сыро и не душно. Чтобы не горела на пожаре и не растворялась в маслах. Чтобы легко сбрасывалась в чрезвычайной ситуации и не расстегивалась в другое время, чтобы не слишком пачкалась и не разрушалась при стирке.

Куча требований. Причем по большей части взаимоисключающих. Работали долго. Почти год. Скупили образцы по всему миру, от Аляски до Ставангера. Комплект разработали сами, ткани нашли. Очень помог институт охраны труда — отличные специалисты.

Цвета ЮКОСа — желтый и зеленый. Очень подходящие оказались. Название — гордость. Главная проблема — люди спецодежду жалели. Не носили на работу, чтобы не пачкать.

Одними приказами было не обойтись. Открыли продажу всем желающим по себестоимости. Все города оделись. Конечно, не целиком. Весь комплект, более 40 предметов, дорого, месячная зарплата. Но каждый что-то носил. Кто футболку, кто бейсболку, кто куртку.

А вот дальше, поскольку я — «хозяин», то я диктую правила, в том числе правила жизни. Например, излечил коллектив от пьянства. Напрочь. В 1996 году на работу трезвыми не ходили. В 2001 году пьяный на производстве — ЧП, о котором докладывали мне лично. На всю компанию — 110 000 человек — таких ЧП было около сотни в год. Не уволить мог только я. Личным решением. Случаи бывали, но редко.

Конечно, наивно было бы считать, что мне все докладывают, но, зная уровень внимания, боялись. Пить боялись. Скрывать боялись. В общем, проблема снялась.

Кроме того, я убедил коллег отдать 10 % акций ЮКОСа, создать пенсионный фонд, чтобы наши ветераны могли купить жилье на «Большой земле» после завершения контракта. В фонде было 40 000 человек. Около 3000 человек успели. Остальных ограбили вместе с ЮКОСом.

Эти 10 % акций ЮКОСа были переданы независимым управляющим в Швейцарии. В России — профсоюзная комиссия, решающая вопросы выплаты пособий из средств, получаемых управляющими за счет постепенной продажи акций. Именно эти акции арестовала в Швейцарии прокуратура, заявив, что нашла «скрытые деньги» — 5 млрд швейцарских франков.

Так вот, это была оценка пакета по текущему курсу. Потом, когда они обанкротили компанию, курс стал «ноль», и швейцарцы сообщили им, что активов больше нет. Так эти деятели еще два года понять не могли, что и куда делось. Бегали, спрашивали у нас. Не верили.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.