Глава 36. Для дела

Глава 36. Для дела

В великой ставке Энди Гроува и 125-процентном решении определенно было одно большое преимущество. Оно состояло в том, что Intel, вместо того чтобы отступить, устремился вперед с программами по разработке новой продукции. Результат, достигнутый в марте 1982 года – последнем месяце 125-процентного решения, – был основан на одном из самых значимых объявлений о выходе новой продукции в истории компании.

В течение того месяца Intel анонсировал выход четырех важных новых процессоров:

• Модели 80186 и 80188. Это была пара 16-битных микроконтроллеров, созданных с целью интеграции в инструменты, периферийные компьютерные устройства и другие приборы. Данный шаг стал ответом на растущее доминирование компании Motorola в индустрии контроллеров. Давно устаревшие, эти две модели уже практически забыты сегодня. Единственное, что считается важным, – микросхема 80186 стала первой, которая использовала номенклатуру 80х86 (известную как х86), давшую начало будущим поколениям микропроцессоров Intel.

• Сопроцессор 82586. Данное устройство было создано параллельно с основными программами Intel по разработке микропроцессоров с целью создания доступа к местным сетям. Этот чип и его более новые модели помогли основать современную компьютеризированную сетевую организацию, что позднее породило Интернет.

Важнейший из всех – четвертый:

• 16-битный микропроцессор 80286. Это был первый «современный» микропроцессор для персональных компьютеров и первый член семейства 80х86, который стал определителем микропроцессоров в мире – как в предыдущем веке, так и до сегодняшнего дня. Модели 8086/8088 оживили в свое время персональный компьютер IBM, но именно 80286 начали устанавливать на все остальные компьютеры, созданные сотнями компаний по всему миру, начиная с Compaq Computer, который первым решил использовать Wintel (операционную систему Microsoft Windows/процессор Intel x86). В данном процессе эта армия по производству ПК, включая таких гигантов, как Dell, HP, Sony, Toshiba, Acer, Hitachi, снизила цену на ПК с нескольких тысяч до нескольких сотен долларов. Это запустило эру персональных компьютеров, благодаря чему стало возможным создание Всемирной паутины и современной экономики.

Модель 80286 не стала таким ошеломительным прорывом, как, например, Motorola 68000 или Zilog Z80, но она и не должна была им стать по планам. Intel извлек урок и из индустрии компьютеров, и из области программного обеспечения: обратная совместимость с ЭВМ высшего уровня. Энди теперь играл в большую игру: основа архитектуры модели 80286 (или 286) была разработана так, чтобы она была совместима с несколькими поколениями микропроцессоров семейства х86 в последующие годы. Это означало, что программы, разработанные для ПК с микропроцессором 286, смогут запускаться на следующих поколениях машин со схожей архитектурой. А это, в свою очередь, означало, что имеющаяся библиотека прикладных программ – от программ, повышающих производительность, до простых игр – не должна быть заново написанной, а просто требовала обновления. Модель 286 поддерживала даже программы, созданные для 8086/8088.

Такой результат от комбинации открытой универсальной платформы операционной системы Windows и процессора х86, известный как Wintel, был ожидаем розничной торговлей. Всего несколькими годами ранее мир персональных компьютеров состоял немногим более, чем из продукции Apple Computer и заурядных устройств. Теперь основное пространство полок (а вскоре и отделов, и целых магазинов) было занято машинами Wintel и программным обеспечением Windows, где лишь пара полок отводилась менее открытой по совместимости технике и программному обеспечению Apple. В этот период Apple проходил через похожую ситуацию: компания, однажды имевшая 95 % рынка ПК, теперь смотрела, как ее доля на рынке стремительно падает. Тем временем к 1988 году, через шесть лет после выпуска модели 80286, 15 миллионов компьютеров с микропроцессорами 286 были распроданы по всему миру.

Успех 80286 в области технологий по отношению к предыдущим поколениям был таким же серьезным, как и влияние на рынок. Устройство изначально было выпущено в версиях 6 МГц и 8 МГц, после чего Intel создал версию 12,5 МГц, что было быстрее, чем 8086, а некоторые из поставщиков Intel (как AMD и Harris) создали версии до 25 МГц, способные на выполнение 5 млн вычислений в секунду. Способности 80286 почти вдвое превысили способности 8086, что, вероятно, является самым большим скачком в развитии процессоров, когда-либо достигнутым компанией Intel.

Модель 80286 включала в себя 134 000 транзисторов (для сравнения: в 8086 их было 29 000) и имела дополнительную функциональность, включая многозадачность (способность выполнять более одной задачи единовременно), встроенную защиту памяти (до этого момента установленную только на большие компьютеры) и управление процессами в режиме реального времени. К сожалению, многие из этих специальных возможностей, особенно многозадачность, были специально закодированы под приложения IBM, а не для Windows. Это привело к тому, что разозленный Билл Гейтс объявил 80286 «глупым и бесполезным микропроцессором». Такие любовно-ненавистнические отношения продлились между изначальными союзниками до тех пор, пока IBM не покинул индустрию персональных компьютеров… а затем продолжились между Intel и Microsoft вплоть до спада ажиотажа на ПК в конце первого десятилетия XXI века.

Факт того, что Intel смог создать новую модель микропроцессоров во время сильнейшего кризиса в индустрии полупроводников, является доказательством преданности сотрудников компании во время 125-процентного решения и храбрости Энди Гроува, устремившегося вперед еще сильнее, когда конкуренты сдались. И когда Compaq установил устройство 80286 в качестве ядра своего развивающегося ПК Wintel, игра была окончена. Intel выиграл войну микропроцессоров как минимум на ближайшую четверть века… при условии, что он будет поддерживать это лидерство, особенно с Энди Гроувом во главе. А сомнений в этом не возникало.

Только Motorola осталась на арене. Остальная часть индустрии по производству микропроцессоров либо канула в забвение, либо ушла в другие области в поисках бо?льшей выгоды.

Восхитительная коллекция объявлений новой продукции компании в марте 1982 года оказала большое влияние на репутацию Intel как инноватора и жесткого соперника. Но по крайней мере сейчас, в самой гуще разрушительной и затухающей рецессии она мало что принесла в чистую прибыль.

К середине лета 1982 года, всего лишь через несколько месяцев после празднования завершения 125-процентного решения, руководство Intel осознало, что экономический спад не заканчивается, а финансовые показатели не увеличиваются. То, что сначала казалось новым подъемом заказов на приобретение микросхем, на деле было всего лишь временным управлением запасами со стороны крупнейших заказчиков Intel. Если так, то компании пришлось бы вновь затянуть пояс потуже.

Спад в полупроводниковой промышленности не должен был длиться так долго, и за счет выполнения программ строгой экономии Intel надеялся, что рынок снова начнет набирать обороты к середине 1982 года. Но этого не происходило; казалось, что спад затянулся на неопределенное время. И Гроув со своей командой, к своему ужасу, осознали, что решение нанять три тысячи работников (пользуясь переизбытком недавно уволенных талантливых сотрудников в данной индустрии) было слишком поспешным. Intel не мог себе их позволить, и, согласно прогнозам, если 1983 год на самом деле окажется настолько трудным, ему придется уволить даже некоторых старожилов компании.

И вновь Гроув при поддержке Мура предпринял решительные действия. В ноябре Intel объявил массовое снижение зарплаты на 10 % процентов и одновременное замораживание зарплаты в течение 1983 года. Это происходило болезненно: «На сей раз волнение было. Работники подписались на 125-процентное решение, и в этом чувствовался некий корпоративный дух. В конце концов, это было всего лишь рабочее время, наименее ценный товар в Кремниевой долине. Но на сей раз дело было в деньгах (которых водилось гораздо меньше в этом самом дорогом объединении в мире). И хотя были и люди, благодарящие Бога за то, что у них все еще есть работа, на деле такой расклад вещей наиболее сильно затронул тех, кого Intel больше всего хотел удержать: ярких, способных работников, измерявших свой успех повышением заработной платы».[231]

Затем, месяц спустя, Intel скинул еще одну бомбу на своих подчиненных. Он объявил, что продал корпорации IBM 12-процентную долю в своем уставном капитале за 250 млн долларов. Это была беспроигрышная сделка для обеих корпораций. Четверть миллиарда долларов были смешной суммой для всемогущего Голубого Гиганта, и он был готов платить по завышенной цене – за те же 250 млн долларов можно было бы выкупить до 25 % доли в Intel, но и 12 % вполне хватало, чтобы теснее сотрудничать и иметь больше влияния на своего самого значимого поставщика. А Intel, продав лишь незначительную долю в своей компании, получил более четверти своей годовой прибыли, и этого было достаточно, чтобы поддерживать финансовую стабильность компании до конца спада и в последующие годы. Акционеры IBM заимели долю в одной из самых перспективных компаний, в то время как их коллеги по Intel добились хорошего подъема цен.

Единственной стороной, чувствующей, что ее интересы не учтены, оставались работники Intel. Они недоумевали, почему их работодатель теперь, когда в его сейфе лежала четверть миллиарда долларов, продолжал урезать и замораживать зарплату. А так как никто не собирался обвинять всеми любимого Дядю Гордона, почти весь гнев (и, возможно, не зря) обрушился на Энди Гроува. Видимо, люди забыли, что всего лишь несколько месяцев назад этот же беспощадный босс зашел настолько далеко, что поставил под угрозу будущее компании – лишь бы они не потеряли работу. В любом случае в отношениях между верхушкой Intel и рядовыми сотрудниками пробежал холодок, и их нельзя было полностью восстановить до того уровня, на котором они были раньше.

И хотя Intel продолжит пользоваться услугами своих наиболее преданных сотрудников в сфере технологий и, несомненно, в сфере уже укоренившейся полупроводниковой индустрии, это стало важной точкой перегиба в истории компании. Пошло бы все по-другому, оставайся бы Боб Нойс во главе? Возможно, да, а возможно, нет. Но без чуткого руководства Энди Гроува Intel могла бы не пережить крах 1982 года.

И все же когда книга Гроува «Высокоэффективный менеджмент» была опубликована в следующем году и вскоре стала первой в списках бестселлеров, многие сотрудники Intel жаловались на то, что настоящий секрет философии высоких доходов Энди Гроува заключался в том, чтобы заставлять людей больше работать за меньшие деньги.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.