Менеджеры ощущают беспокойство: усильте контроль для обеспечения порядка и слаженности в работе

Менеджеры ощущают беспокойство: усильте контроль для обеспечения порядка и слаженности в работе

Это случается нечасто, но случается. Слишком много творчества, слишком много свободы, слишком много инициативы. И до того, как руководству удается восстановить контроль, компания погружается в финансовый и административный хаос. Как это происходит? Причин может быть много. Иногда это просто результат плохого руководства, когда босса отвлекают от его обязанностей личные проблемы или увлечение посторонними делами (общением с политиками, заседаниями в комиссиях и комитетах и т. п.), а иногда и то и другое. Без четкого и сильного руководства в организации немедленно возникает атмосфера, напоминающая школьный класс, из которого вышел учитель.

Если компания в целом успешна и сбалансирована, ситуацию легко исправить: или прежний босс «приходит в чувство», или назначается новый. Интересно, что такая проблема чаще всего возникает не в тех организациях, где подчиненным предоставляется право на инициативу, а как раз в тех, где установлена жесткая система вертикального контроля. Реже (но это и более сложный случай) такое происходит в быстро прогрессирующих компаниях, в которых поощряется творчество и инициатива. Такие компании обычно работают в отраслях, где требуются постоянные и быстрые инновации и форсируется запуск новой продукции (услуг), где короткий цикл разработки новой продукции и где быть первым жизненно важно, поскольку это приносит высокие прибыли. В качестве примера можно привести рекламные агентства, киностудии, биотехнологические и компьютерные компании.

Рекламные агентства — это особенно интересный случай, потому что одна и та же фирма может на разных циклах своей жизни быть то «правополушарной», то «левополушарной», а потом вновь «правополушарной». Рекламные агентства просто по своему определению должны предоставлять своим клиентам такие рекламные материалы, которые бы демонстрировали их продукцию в новом, привлекательном и стимулирующем ракурсе. Лучше всего с такой работой справляются агентства, где доминирует «правополушарная» культура и работают все семь «законов Лутца». В этих агентствах понимают, что «клиент не всегда прав», потому что дизайнеры[51] агентства знают, что та реклама, которая нравится руководителю отдела рекламы заказчика (часто это абсолютно «левополушарный» менеджер среднего уровня, пришедший из отдела продаж), совсем не то, что поможет успешно продвигать продукцию клиента.

Они также понимают, что «работа в командах — это не всегда благо», потому что убедились, что реклама после обсуждения и «доработки» группой часто становится слишком гладкой и стерильной, теряет свою энергию и действенность. Они знают, что «неудобные» люди — ценный ресурс», потому что таких людей много в агентстве. Многие их них и выглядят, и ведут себя эксцентрично, часто критикуют свое агентство (а иногда даже и клиентов), но в итоге оказывается, что разработанные ими рекламные материалы помогают совершить прорыв в продвижении продукции и, безусловно, стоят потраченного на них времени.

Такие агентства растут и процветают, они приобретают новых и более важных клиентов, международную известность, скупая при этом несколько мелких агентств. И вот тогда становится необходимым финансовый контроль и контроль вообще, и появляется финансовый директор для того, чтобы управлять денежными потоками и вести все более сложную бухгалтерию. Использовавшиеся раньше неформальные механизмы для приема и увольнения персонала, оценки успешности работы уступают место специальному отделу персонала, появляются юристы и юридический отдел. Топ-менеджеры агентства все более становятся похожи по своим манерам и внешнему виду на высших руководителей своих крупных корпоративных клиентов. Оказывается, что их вообще можно поменять местами. И вот однажды утром сотрудники успешного рекламного агентства обнаруживают, что фирма превратилось как раз в то, чего они поклялись избегать всеми возможными способами: бюрократическую, тяжеловесную, не желающую рисковать организацию.

Начинается обратная реакция. Молодые творческие сотрудники, которых не удовлетворяет черепашья скорость при разработке новых рекламных кампаний, рабское следование пожеланиям клиентов («нужно прислушиваться к заказчику») и забота, прежде всего, о прибылях (помните: «основная цель бизнеса — не «делать» деньги»), решают уйти из компании, поскольку считают, что их недооценивают и ущемляют (записали в категорию «неудобных»).

Они открывают новое собственное агентство и клянутся, что будут создавать только дерзкую и великую рекламу, не побоятся рискованных идей, никогда не будут иметь дело с клиентами, которые ущемляют их творческую свободу, и никогда в жизни не станут выдавать посредственную продукцию только потому, что их главный клиент «Мега-корпорация» не хочет принимать их самобытные и творческие проекты. Кроме того, поскольку они поклялись стремиться к совершенству, решают избежать всех организационных ловушек, в которые они попадали в прежней компании. Не принимать на работу в компанию всех этих юристов — «мистеров Нельзя», не вводить мелочный контроль, и, вообще, в компании должны работать только те, кто непосредственно причастен к разработке основной продукции агентства, а не всякие там «менеджеры».

Так начинается работа нового агентства, которое задумывается как «правополушарное» опровержение всего того «левополушарного», что было сутью прежней «родительской» компании. Скоро оно становится популярным, в основном среди быстро растущих, не боящихся риска новых компаний, включая иногда двух-трех крупных клиентов, которые устали от слишком гладких и беззубых рекламных идей конкурентов из «родительского мега-агентства». Клиенты нового агентства благодаря отличной рекламе увеличивают свои продажи. Популярность агентства быстро растет, у него появляются новые клиенты, оно нанимает новых сотрудников... и очень часто оказывается на грани катастрофы. Иногда оно просто разваливается, не в силах разрешить многочисленные проблемы в финансах, логистике, подборе персонала и управлении персоналом. Грустно, но на этой стадии очень часто портятся отношения с клиентами, потому что встречи с ними и презентации оказываются неподготовленными, новые сотрудники плохо обучены и клиенты после первого же «заваленного» заказа уходят в другое агентство. Появляются финансовые проблемы, и эта компания (любого профиля — не только рекламное агентство, но и небольшая биотехнологическая компания, компания по разработке программного обеспечения и пр.) оказывается в глубоком кризисе.

Как вернуться на правильный курс? Если поборники свободного стиля на этой стадии еще не осознали, что им необходима помощь, то, пожалуй, уже поздно. Но обычно они понимают, что появилась серьезная проблема. Их банк или наиболее важный клиент может подсказать, что настало время навести порядок. Иногда это агентство просто поглощает, как амеба, тяжеловесная и серьезная «родительская» компания, против которой они когда-то восстали. Так часто бывает в Силиконовой долине[52], где крупные корпорации часто приобретают маленькие и динамичные компании, основанные их бывшими сотрудниками, после того, как эти компании создадут какую-нибудь удачную новаторскую разработку. При этом «бунтари-новаторы» часто снова возвращаются на свои прежние рабочие места в крупной корпорации.

Но бывает и так, что сами работники новой «правополушарной» компании и ее руководство приходят к убеждению, что необходимо ограничить брожение и анархию и навести порядок, а для этого требуются особые навыки. Проблема в том, что, как говорит пословица, «управлять творческими людьми — все равно, что пытаться пасти стадо котов».

Ключевым является опять-таки умелое руководство. В данном случае лидер должен быть личностью, которая чувствует себя уверенно и в «левополушарном», и в «правополушарном» мире. Я назвал бы такого человека «уравновешенный гибрид». Он (или она) может играть роль «волка в овечьей шкуре», восстанавливая контроль и порядок, но делая это способом, предназначенным для потребностей «правополушарных» людей. Здесь нужен специальный подход, иначе, если лидер будет слишком рациональным и авторитарным, выстраивающим жесткую вертикаль управления, он или потерпит неудачу и его отвергнут, или, напротив, его деятельность будет слишком успешной: все выстроены по ранжиру, затраты снижены, контроль безупречен, «возмутители спокойствия» уволены. Но больше нет и творческой компании: операция была успешной, только вот больной умер! Силовой подход в стиле Эла Данлопа[53] («отпиливание» и «выбрасывание» всех лишних ветвей разросшейся бюрократии) не подходит, здесь, скорее всего, можно говорить об аккуратном подравнивании беспорядочно разросшихся нежных «побегов» «правополушарной» организации. В конце концов хорошее лидерство — это, прежде всего, поиск баланса. Некоторым пациентам, действительно, требуется ампутация, а вот другим достаточно сделать переливание крови.

Стиль идеального лидера должен быть дружелюбным, не очень серьезным, легким внешне, но весомым по существу, гибким и умеющим пойти навстречу подчиненным во второстепенных или символических вопросах (например, бесплатный свежемолотый кофе «для гурманов», если он, действительно, очень нравится подчиненным), но настойчивым и непреклонным, если речь идет о серьезных вопросах (соблюдение сроков и бюджетных ограничений).

Проблемы «правополушарной» компании нельзя решить, скомандовав «делайте так, как я сказал», потому что творческие люди инстинктивно сопротивляются слишком авторитарному подходу к руководству. Хотя лидер в любой организации и ситуации должен быть искусным в общении, важность этого умения возрастает вдвойне, когда агент перемен пытается защитить группу склонных к хаосу «правополушарников» от себя самих и навести порядок. Он должен действовать одновременно и уверенно, и тонко.

Для того чтобы «правополушарные» личности поняли то, что лидеру кажется очевидным, к ним нужно обращаться в понятном для них стиле. «Послушайте, ребята, мы попали в серьезную ситуацию, и нам необходимо уменьшить наши расходы. Помогите мне сделать это. Если я буду пытаться делать это в одиночку, я могу разрушить что-то из того, что делает нашу компанию выдающейся в своей области, а я не думаю, что мы с вами хотим пойти на такой риск. Мы, думаю, не хотели бы разрушить особый моральный дух нашей компании, потому что он помогает творческим достижениям. Что же мы будем делать? Я готов выслушать ваши предложения. Но поймите, пожалуйста, основное: я здесь затем, чтобы «встряхнуть» компанию. Поэтому «давайте оставим все, как есть» — не вариант».

Такая «увертюра» при вступлении в должность сработает гораздо лучше, чем служебная записка, приведенная ниже.

Кому: Всем старшим сотрудникам компании От кого: Нового руководителя Тема: Контроль над расходами

Поскольку мне поручено снова сделать эту компанию прибыльной в очень сложной ситуации, я требую немедленно выполнить следующее:

1. Все старшие сотрудники компании должны встретиться со мной индивидуально и обосновать те проекты, над которыми они работают.

2. Все работы над проектами, которые не рассмотрены и не одобрены мною лично, приостанавливаются.

3. Все командировки, кроме исключительных случаев (необходимо мое личное разрешение), отменяются.

4. Все угощения и закуски (кофе, пончики) на корпоративном уровне упраздняются начиная с сегодняшнего дня.

5. Новые договоры с клиентами не будут заключаться до завершения полной проверки всех операций компании.

Я привел эти два крайних примера, потому что они показывают два способа решения одной и той же проблемы. Среди них нельзя выделять лучший или худший. Это зависит от конкретных обстоятельств. Что из себя представляют сотрудники, с которыми вы имеете дело? Группа бухгалтеров и финансовых работников в напряженной ситуации предпочтет (и даже вздохнет с облегчением) резкую служебную записку. Так, кстати, отреагировало большинство сотрудников корпорации Chrysler на мою печально известную служебную записку «О напрасной трате ресурсов...» во время тяжелых дней 1988 года, несмотря на те язвительные записки, которые я тоже получал. А вот группа усталых «правополушарных» творческих сотрудников, скорее всего, лучше отреагирует на первый подход.

После того как сделан первый шаг и установлен контакт, лидер уже не может пойти на попятный. Один призыв не решит дела. Лидер должен быть настойчивым, но при этом знать меру, неумолимо побуждая подчиненных к переменам и одновременно упрочивая порядок. Возможно, в будущем ему придется действовать еще более жестко.

Все это означает, что агент перемен должен очень хорошо уметь оценивать ситуацию, быстро определяя, какой стиль руководства окажется более эффективным.

Мой знакомый, опытный тренер-консультант, работающий в международной консалтинговой компании, решает двойную задачу. С одной стороны, он обучает американские компании использованию японского экономного стиля организации производства, требующего большой организованности и дисциплины, с другой — учит японских менеджеров использованию более творческого подхода. Японцам, как он утверждает, очень нравится способность западных специалистов использовать интуицию и неожиданные решения вместо жесткого следования плану шаг за шагом.

«Я тебе скажу, — заметил он. — Намного легче научить дисциплине и порядку творческую личность, чем, наоборот, творчеству — дисциплинированного исполнителя».

Это, конечно, его личная точка зрения и опыт. Согласно моему опыту, решение как той, так и другой задачи — вовсе не «легкая прогулка». Возможно, научить «правополушарную» творческую личность порядку легче. Но если говорить о более широкой картине на уровне не отдельной личности, а всей организации, если ситуация острая, а нужно действовать быстро, то ваша решительность в обучении творческого персонала дисциплине может нанести организации серьезный ущерб, особенно если «правополушарная личность» просто «взбрыкнет» и уйдет в другую компанию. Творческие люди — это чувствительные создания, люди ценные, но легко ранимые, и их легко оскорбить, даже действуя из лучших побуждений.

Помните: я никогда не утверждал, что установить баланс между «левым» и «правым» полушариями — легко! Разобраться, когда нужна поддержка и содействие, когда нужно вдохновлять подчиненных или предоставлять творческую свободу, а когда, наоборот, закручивать гайки — очень трудно. В реальности, как я обнаружил на своем опыте, лидеру приходится делать и то, и другое одновременно. Они должны не просто понимать и «лево- и правополушарников», но относится к ним с искренней симпатией и делать все, чтобы они продуктивно работали бок о бок. Я думаю, это понятно и без слов. Те лидеры, которые успешно этого добиваются, прежде всего сумели установить правильный баланс между левым и правым полушариями своей собственной головы. Они «шизофреничны» (в хорошем смысле!). Они лично владеют тем навыком, который хотят развить в своей организации: одновременно использовать и «левое», и «правое» полушарие!

Американский писатель Ф. Скотт Фитцджеральд как-то написал: «Признак высокого интеллекта — это умение держать в голове одновременно две противоположных идеи и при этом сохранять способность действовать». Он мог бы сказать то же самое и об организациях, немногие их которых могут проделать подобный трюк. Но те, кто может, получают щедрое вознаграждение за это умение. Морские пехотинцы умеют. Сейчас они принимают на службу «нижнюю треть» (по уровню достижений) поколения «Бивиса и Батхеда» и превращают этих ребят в успешных и хороших граждан. Мы добились подобного результата и в корпорации Chrysler, что могут подтвердить и наши работники, и акционеры. Удержание в голове одновременно «двух противоположных идей», как я полагаю, — это «инь и янь» искусства лидера и руководителя, это результат напряженной работы, усердных размышлений и, безусловно, мужества.