Глава 5. Делать деньги — не главное в бизнесе

Глава 5. Делать деньги — не главное в бизнесе

Я уже чувствую, что небесный стрелок разминается для второго удара молнией.

«Не главное? Да это нелепо», — скажете вы. И, конечно, будете правы. Бизнес должен приносить прибыль. Основная посылка моего второго закона: компании, которые действительно получают высокие прибыли, почти никогда не преследуют цель «получать высокие прибыли».

Этими компаниями обычно руководят энтузиасты, которые, стремясь удовлетворить собственные пристрастия и любознательность, разрабатывают товары и услуги настолько изумительные, неотразимые и восхитительные, что потребители чуть ли брючный карман ни отрывают, стремясь побыстрее выхватить свои бумажники.

Роберт Макнамара (не думаю, что раскрываю какую-то тайну) не был таким человеком. Рассказывают, что, в бытность президентом компании Ford, он как-то приехал в офис в понедельник утром и привез конверт, на обратной стороне которого во время воскресной церковной службы сделал кое-какие расчеты. Там было рассчитано, какие финансовые результаты он ожидал получить от производства новой модели автомобиля заданного веса и размера. Он дал команду дизайнерам заняться решением этой задачи. Они спросили его: «Но, мистер Макнамара, как должен выглядеть этот автомобиль?» «Это не имеет значения, — ответил Макнамара, — если финансовые параметры будут выдержаны».

Люди такого типа представляют себе продукт как насос, в который с одного конца поступают деньги (желательно поменьше), а с другого выходит обильная прибыль.

Бизнес так не работает. Есть только один способ получать высокие прибыли: выпускать отличную продукцию. А отличную продукцию придумывают энтузиасты, если развязать им руки. Именно так произошло, когда мы в корпорации Chrysler разработали прототип Viper — автомобиля, от вида которого текли слюнки у фанатиков-энтузиастов, но который вы вряд ли увидите где-нибудь, кроме автомобильных шоу.

Я уже говорил в предыдущей главе, что меня часто спрашивают (особенно японцы, которые обожают исследования) о том, какой именно маркетинговый анализ лежал в основе разработки дизайна Viper. Такого анализа просто не было. Я был бы не против сказать, что мы провели тщательное исследование и выяснили, что существенная доля американцев (а также европейцев, японцев, жителей Ближнего Востока) просто умирает от желания заплатить 50 000 долл. за автомобиль без дверных ручек, крыши, ветровых стекол, плейера для компакт-дисков, автоматического переключения скоростей, расходующий много топлива, с рулевой колонкой, заимствованной от Jeep Cherokee, места в котором еле-еле хватает на двух пассажиров, а багажника практически нет. Однако мы не проводили такого исследования.

Мы просто подумали, что для разнообразия было бы неплохо дать нашим самым страстным энтузиастам возможность разработать автомобиль, который бы соответствовал их вкусам.

Результат стал прекрасным примером того, что может получиться, если работают в полную силу оба полушария головного мозга. Эта машина обязана своим рождением легендарному акту творческого озарения: тому самому «Эврика!» или «Ага!», когда дизайнера посещает вдохновение. Затем последовал серьезный «левополушарный» анализ. А мы действительно сумеем сделать этот автомобиль? Сколько придется потратить? Насколько серьезным будет финансовый ущерб для компании, если эксперимент закончится неудачей? По какой цене мы сумеем продавать этот автомобиль? Кто его будет покупать? Сколько будет покупателей? Все это «левополушарные» и абсолютно необходимые вопросы!

Было ли нашей главной целью в этом случае получить прибыль? Нет. Целью было проверить, сможем ли мы в дерзком порыве спроектировать и выпустить самый уникальный и желанный спортивный автомобиль в мире. После того как сложился «культ» этого автомобиля, он действительно принес Chrysler прибыль. Но ценнее была роль, которую эта модель сыграла в реабилитации компании и изменении ее образа. Одним махом удалось избавиться от двух слов, «прилипших» к имени компании, которые все уже устали слышать: «неповоротливый старый Chrysler». Теперь Chrysler уже не был неповоротливым: он стал компанией, которая создала революционную модель.

Не всегда можно правильно предсказать, какие модели окажутся успешными. Бывает, что самые маловероятные претенденты становятся настоящей сенсацией. Тот самый проект, которой вызывает у мистера Макнамара презрительную усмешку, выйдя на рынок, может оказаться бестселлером. Возьмите, к примеру, Cigar Aficionado — журнал для любителей сигар.

Если вы не знакомы с этим выдающимся изданием, скажу, что оно посвящено доказательству того, что сигары, курение сигар, женщины, которым нравится запах сигар, марки сигар, коробки для сигар, гильотины для сигар и вообще любые приспособления для сигар — это все или хорошо, или очень хорошо, или еще лучше.

Теперь, когда существенная доля населения США открыла для себя (или снова вспомнила) прелесть сигар, эти утверждения уже не воспринимаются революционными. Однако в 1991 году, когда Aficionado был не более, чем облачком дыма в глазах издателя Марвина Шэнкена, идея журнала, прославляющего сигары, казалась экстравагантной, если не безумной. Шэнкен мог с таким же успехом слагать оды во славу холеры. Ревнители здорового образа жизни, бескомпромиссные, как нацисты, были на вершине могущества.

Особенностью Шэнкена же было то, что он любил сигары. И нужен был его гений, чтобы понять, что угнетенные массы, жаждущие освобождения, томятся под железной пятой диктатуры здорового образа жизни. Шэнкен решил, что предложит им журнал, одобряющий курение, выпивку, вредные жирные бифштексы, лозунг которого: «Ну и что, что это тебя убивает, — ты только попробуй». Первый номер он напечатал на свои собственные деньги, а дальше, как говорится, уже начинается История. Журнал Cigar Aficionado набрал ход.

Сигары стали настолько популярными, что у продавцов их не хватало. Некоторые даже ввели ограничения: один покупатель мог приобрести не более трех сигар наиболее популярных марок. Я сам испытал шок. По мере того как рос спрос, цена на мои любимые сигары La Gloria Cubana (конечно, я курю только те, которые попали в США легальным путем!) с приемлемых 1,75-2,25 долл. за штуку повысилась сначала до 4 долл., потом — до 5 и в конце концов до 14!

Что же все это доказывает? То, что великие продукты непредсказуемы. В младенчестве большинство из них представляются нежизнеспособными (по крайней мере, тем, у кого доминирует левое полушарие). Лучшие продукты являются воплощением странных вкусов и неожиданных пристрастий, которые не сводятся к аккуратным формулам, написанным на обратной стороне конверта. Том Питере, специалист по менеджменту, сформулировал эту мысль хлестко и сжато: «О чем бы ни шла речь: об искусстве, науке или компьютерах Apple, любых знаковых продуктах или услугах нашего времени, где-то находятся нешаблонные и странные умы, которые выдумывают их». Совершенно оправданно (и необходимо) тщательно проверять идеи этих «странных умов» и выяснять, можно ли их воплотить в жизнь, насколько они здравы и реалистичны — так, как поступил Chrysler с проектом Viper, подвергнув его всестороннему финансовому анализу. Что не следует делать, так это просто отмахиваться от них, потому что на первый взгляд они кажутся безумными. Поступать таким образом — все равно, что сварить курицу, несущую золотые яйца.

Журнал Forbes во время недавнего спада показателей деятельности корпорации Disney задавал вопрос: «Когда же магия начала улетучиваться из Волшебного Королевства?»

Доходы от проката полнометражных мультфильмов компании последовательно снижались после выпуска «Король Лев». Журнал винит в этом «батальоны» менеджеров компании Disney, которые слишком часто навязывают свое мнение творческому персоналу компании. Каждый раз, когда творческие работники предлагали решения, которые, по их мнению, могли бы привести к большому успеху, менеджеры задавали им вопрос: «А чем вы это можете обосновать?». Только вообразите деловое совещание, на котором спрашивают: «Почему ровно семь гномов? Может быть, сэкономим и оставим шесть? А вдруг тысяча гномов принесет больше прибыли? Надо просчитать на компьютере оптимальное количество гномов». Forbes делает обоснованный вывод, что «пока не изобретен такой компьютер (и вряд ли его когда-нибудь изобретут), который сможет с большой вероятностью предсказать, сколько точно зрителей посмотрят тот или иной фильм».

Обычно вы можете судить о том, насколько хорошо компания понимает мой Второй закон по тому, как она приступает к разработке своего пятилетнего плана: начинают ли они с цифр, например определяют, какой доход принесет данный размер инвестиций, или, хуже того, начинают с определения будущего размера прибылей, а затем рассчитывают, какими должны быть инвестиции?

Или они, напротив, начинают с эмоционального, наполненного страстью образа будущего уникального продукта или услуги? Представляется ли им самим эта новая идея захватывающей? Отправляются ли они каждое утро на работу, потому что любят творчество и готовы принять вызов? Откажутся ли они перейти на другое место работы, даже если им предложат более высокую оплату? Если они ответят утвердительно, можете спокойно вкладывать все ваши деньги, даже те, что хранятся в копилках ваших детей, в акции этой компании! Она точно обойдет предыдущую по всем показателям, включая прибыли.

Успех в бизнесе, действительно, во многом зависит от научных и профессиональных знаний. Для того чтобы быть успешным ресторатором, нужно понимать научные основы питания, для производства фильмов нужны профессиональные бухгалтеры. Но одного лишь профессионализма для успеха недостаточно, тем более что конкуренты по этому параметру вам не уступят ни на йоту. Чтобы успешно делать деньги, нужно выпускать такую продукцию, которая приковывает к себе внимание покупателей настолько сильно, что у них в голове срабатывает пусковая кнопка «мне это совершенно необходимо», а не кнопка «ну, это, в общем, ничего».

И для того, чтобы такая продукция появилась, в корпоративной культуре вашей компании провидцы и гении правого полушария должны чувствовать себя комфортно, когда предлагают идеи, которые запустят у потребителей механизм «мне без этого продукта не обойтись». Только уважительно выслушав ваших энтузиастов и провидцев, вы можете задать им необходимые «левополушарные» вопросы.