Храбрость и стойкость

Храбрость и стойкость

Хотя я и не подозревал, но однажды в 1966 году мне удалось показать черты сильного лидера. Меня посетил в моем маленьком офисе в немецком отделении GM, где я тогда работал над моделями Adam Opel, исполнительный вице-президент GM из Детройта, находившийся в инспекционной поездке. Я был польщен и проникся благоговением. Он похвалил мою работу, отметив, что я оказал очень большое влияние на работу европейского отделения компании. Несмотря на то что я занимаю невысокую должность, благодаря моей стойкости и нежеланию идти на вредные компромиссы компании удалось запустить в производство прогрессивные и приносящие хорошую прибыль модели.

Мои способности замечены высшим руководством, теперь я буду быстро двигаться по карьерной лестнице и наверняка со временем войду в топ-менеджмент компании. Итак, он сказал: «Мы хотели бы, чтобы теперь вы были более осторожны, не выставляли себя напоказ и не подвергали себя такому риску внутри компании. Каждый раз, когда вы оказываетесь правы, это вызывает недовольство кого-то из ветеранов компании. Пока вы всегда были правы, но когда-нибудь вы совершите ошибку, и тогда они вам все припомнят. Мы не хотим, чтобы это случилось. Поэтому, пожалуйста, учтите: не нужно ничего больше доказывать. Ваша карьера уже предрешена. Просто играйте по правилам системы, не высовывайтесь и течение вынесет вас наверх». Это был искренний дружеский совет от джентльмена, который хотел помочь мне сделать успешную карьеру. Но, после того как я его получил, я уже не мог оставаться больше в этой компании! Как может молодой сотрудник, отправившийся в «крестовый поход», чтобы превратить старые скучные автомобили Opel в хищников, вызывающих уважение на социально-престижных автобанах, согласиться, что он уже сделал достаточно, и «дремать», избегая риска? Конечно, не может! Поэтому через несколько лет работы в этой компании, услышав, что мои воскресные поездки на мотоцикле и гоночных автомобилях не соответствуют стилю поведения уважаемого менеджера корпорации GM и что мне лучше бы изменить прическу, поскольку мой армейский «ежик» также не соответствуют этому стилю, я согласился на предложение BMW и перешел к ним.

Сильные лидеры заслуживают уважения, если не сдают легко свои позиции. Подчиненные ненавидят лицемеров. А самые мерзкие лицемеры среди руководителей — это те, кто замечательно и решительно рассуждает на лестнице, но стоит только «большому боссу» высказать противоположное мнение, замолкает или, хуже того, меняет свою точку зрения на иную.

Я вспоминаю совещания в начале моей карьеры в GM (моя должность «старшего аналитика» в реальности была самой нижней ступенькой в иерархии), когда руководители разных уровней восторженно соглашались с моими предложениями, которые я им подавал в служебных записках: «На этот раз ваши аргументы очень убедительны, посмотрим, что скажет большой босс X». Через десять минут «большой босс X» приходит на совещание, его быстро и деликатно вводят в курс дела, и он хмыкает: «Это все глупости, я этого делать не буду»... и вот тут-то вы и можете понять, кто в действительности является сильным лидером.

В моем случае тот, кто десятью минутами раньше кипел энтузиазмом, явно не мог претендовать на эту роль, потому что сразу же заявил, что ему мои предложения также не нравятся — он просто хотел услышать мнения других сотрудников. И все остальные, энергично кивая и поглядывая в мою сторону, также сурово выговаривали мне: «И как только можно предлагать такую глупость?»

Несколько раз в таких случаях я говорил: «Простите, сэр, мы знали, что вы не согласны, но все же думаем, что вы не информированы о некоторых важных обстоятельствах. Позвольте нам рассказать о них, и, может быть, ваше мнение изменится?» Тут на лицах «аппаратчиков»[49] появлялось смешанное выражение благоговейного испуга и болезненного любопытства. Как может этот мелкий чиновник перепрыгивать через пять этажей пирамиды управления и прямо бросать вызов «большому боссу»?! Да очень легко, если вы настойчивы, вежливы в разумных пределах, свято верите в свою правоту, в то, что предлагаете вещи, полезные для компании, и в то, что ваши аргументы способны убедить здравомыслящего человека.

Не раз при таком сценарии развития событий «большой босс» с ворчанием прочитывал служебную записку и говорил: «Похоже, это меняет дело. Это все, что вы хотите предложить?» Тут снова вступает хор «абсолютно согласных», которые на этот раз энергично утвердительно кивает головами.

Все лидеры демонстрируют смелость. Это может быть интеллектуальная или эмоциональная (готовность пойти на риск вызвать гнев начальства), а может быть и физическая смелость. В бизнесе это обычно готовность женщины или мужчины не поддаваться групповому давлению, идти на разумный риск, принимать на себя ответственность, короче говоря, сделать прямо противоположное тому, что выбирают малодушные руководители, которые готовы немедленно поддержать ту точку зрения, которая, как им кажется, побеждает в данный момент! Обратите внимание, что храбрость нельзя путать с безрассудством или готовностью идти на риск в ситуациях, когда он не оправдан. Безрассудные лидеры похожи на сверхагрессивных водителей, которые пытаются идти на обгон на закрытых поворотах. Они могут и проскочить, если, конечно, никто не попадется навстречу! Хорошие лидеры никогда беззаботно не подвергнут свои войска неоправданной опасности, никогда не поставят под угрозу рабочие места своих подчиненных и имущество акционеров в мире бизнеса, но и не будут просто сидеть и «ждать у моря погоды».