Согласно спецификации
Согласно спецификации
Основное впечатление на публику производят внешний вид, жесты и иллюзии. На компьютерной выставке-ярмарке Западного побережья Apple выглядела гораздо крупнее и солиднее, чем маленький бизнес, переехавший из гаража Джобса в крытое дранкой офисное здание под номером 20683 на бульваре Стивенскрик в Купертино. Размерами офис Е-3 был меньше типового дома и располагался в миле от жилищ родителей Джобса и Возняка. От средней школы Хоумстед его отделяла автострада 280, а неподалеку находился перекресток с силосными башнями цвета грязи в окружении складов и магазинов. Соседями Apple были офис продаж Sony, агентство по трудоустройству, клиника снижения веса и ассоциация учителей. Пластиковая перегородка, проходившая через все арендованное помещение, отделяла несколько письменных столов от лаборатории и сборочного участка. Именно в этом тесном помещении в двух сотнях футов от ресторана Good Earth, основатели Apple и нанятые ими помощники спустились с небес и сосредоточились на земных делах.
Почти год ушел на то, чтобы наладить работу компании. Все создавалось с чистого листа, и приходилось утрясать детали и процедуры, с которыми раньше никто не сталкивался или принимал за нечто само собой разумеющееся. Основой деятельности Apple должен был стать бизнес-план, разработке которого Марккула посвятил первые три месяца 1977 года.
Он обратился за помощью к Джону Холлу, руководителю группы в фармацевтической компании Syntex из Пало-Альто. Их знакомство можно было назвать шапочным: пару раз сталкивались на вечеринках, имели нескольких общих друзей, встречались на лыжных трассах в горах Калифорнии. Марккула знал, что Холл помогает составлять бизнес-планы новым компаниям, и предложил ему поработать на Apple. Холл взял в Syntex двухнедельный отпуск и часами просиживал с руководством Apple в близлежащих забегаловках: ресторане Good Earth и Mike’s Hero Sandwiches. Скотт помогал Холлу, предоставляя материальные ведомости и рассчитывая производственные затраты. Джобс снабжал его информацией о контрактах с поставщиками, а Возняк и Холт консультировали по инженерным вопросам.
Разрабатывая общую маркетинговую стратегию, Холл и Марккула почесали в затылке и решили, что наступление на рынок Apple II будет вестись на трех фронтах. Они рассчитывали продавать компьютер любителям-энтузиастам, а также представителям таких профессий, как врачи и дантисты, ранее проявлявшим интерес к программируемым калькуляторам. Кроме того, Apple должен был стать чем-то вроде центра управления домом с возможностью дополнительного подключения, например автоматических дверей гаража или поливочной установки. Холл вспоминал: "Мы считали, что основу бизнес-плана должны составлять три принципа. Но я не верил в бизнес-план, и Майк Марккула тоже. Мне он казался стратегически слабым". Скепсис Холла был настолько силен, что, когда Марккула предложил ему стать вице-президентом по финансам, он отказался. Тем не менее Холл спросил Марккулу, может ли Apple заплатить за консультационные услуги акциями. Получив отказ, согласился взять чек на 4 000 долларов.
Когда бизнес-план стал обретать форму, Скотт обратился за помощью к знакомым. Первым секретарем, делопроизводителем и доверенным лицом в Apple стала Шерри Ливингстон, бойкая и красивая женщина, работавшая у Скотта в National Semiconductor. Она сомневалась в перспективах Apple, и в надежности компании ее удалось убедить только после того, как Марккула показал ящик письменного стола, доверху наполненный заказами. Джин Картер, бывший начальник Скотта в Fairchild, как раз искал работу и согласился на должность начальника отдела сбыта. Когда Скотту понадобился человек, разбирающийся в счетах, он обратился к Гари Мартину, веселому сплетнику, ставшему бухгалтером. Кстати, он тоже был его сотрудником в National Semiconductor. Взглянув на Apple II, Мартин подумал: "Кому, черт побери, может понадобиться эта штука?" Он проникся таким сочувствием к Скотту, что предложил угостить его ланчем. Но в конце концов Мартин согласился поработать в Apple один месяц, заручившись обещанием своего начальника в National Semiconductor не аннулировать пропуск.
Другие пришли сами. Венделл Сандер, скромный инженер и мастер на все руки из Fairchild, заинтересовался Apple после того, как дополнил Apple I несколькими микросхемами памяти собственной разработки. Он написал программу Star Trek для своих детей, продемонстрировав ее Джобсу, когда компания еще располагалась в гараже, и в конечном счете решил следовать за своей звездой — после тринадцати лет работы в Fairchild. "Обанкроться они, я бы нашел работу на следующий день. Риска никакого, разве что уязвленное самолюбие. Моей карьере ничто не угрожало", — вспоминал он. Коллега Джобса по работе в Atari Джим Мартиндейл был нанят в качестве руководителя производства, а Дона Брюнера, школьного приятеля Рэнди Виггинтона, взяли техником на неполный рабочий день. Двенадцатым работником Apple стал университетский друг Джобса Дэниел Коттке, к тому времени окончивший колледж. Окончательной сборкой компьютеров занялся Элмер Баум. Практически никто из них не считал решение перейти на работу в Apple рискованным. Наоборот, больший риск они видели в том, чтобы сидеть на месте и ничего не делать.
Новые работники, приходившие в конце весны и летом 1977 года, попадали в маленькую компанию, обремененную публичными обязательствами. Реклама, опубликованная в бюллетене "Домашнего компьютерного клуба" от 16 февраля 1977 года, обещала поставку Apple II не позднее 30 апреля 1977 года. Марккула также решил, что компания избавит себя от многих хлопот, предоставив владельцам модели Apple I выбор между полной компенсацией и заменой на Apple II. Взросление — по крайней мере, то, что принималось за взросление, — Кремниевой долины стало для Apple серьезным испытанием. Соединить опыт с энтузиазмом оказалось непросто, но такое сочетание приносило удачу. Опыт помогал смягчить импульсивность и внедрить необходимую дисциплину, тогда как наивность неизбежно подвергала сомнению традиции и авторитеты.
Возняк, Джобс, Холт, Марккула и Скотт внимательно следили за технической стороной дела и, похоже, понимали масштаб и последствия всех проблем, касающихся электроники. Однако все они были разными, и им приходилось преодолевать разногласия между людьми, которых голливудский сценарист назвал бы Энтузиастом, Скептиком, Мастером, Миротворцем и Блюстителем порядка. Поначалу все они были несведущи. Опыт появился лишь после преодоления ряда ошибок и неприятностей. Холт рассказывал: "Мы не очень доверяли друг другу. Речь шла не о честности, а о доверии к суждениям друг друга. Это был бизнес, а не семейное дело".
Скотт и Джобс почти с самого начала раздражали друг друга. Скотт, которому досталась необычная роль коменданта и ответственного за внутренние дела Apple, оказался первым, кто смог противостоять Джобсу. До появления Скотта Джобс делал все, что хотел. После назначения Скотта президентом Джобс обнаружил, что его права ограничены. Их взгляды были диаметрально противоположными. Скотт считал опыт более ценным качеством, чем природный ум, тогда как Джобс был убежден, что почти любую проблему можно решить с помощью интеллекта. Скотт восхищался оптимизмом Джобса, его энтузиазмом и энергией и со временем оценил его чувство стиля. В то же время он признавал: "Джобс не может ничем управлять. Он не умеет руководить людьми. В любое дело он вносит суматоху. Ему нравится летать со скоростью девяносто миль в час, как колибри. Его нужно сдерживать". Скотт и Джобс спорили по любому поводу, и первое серьезное столкновение произошло из-за пустяка. Скотт заказал пластиковые карточки с номерами для сотрудников компании. Полагая, что бизнес начался с компьютера, он распределил номера следующим образом: Возняку достался первый номер, Джобсу второй, Марккуле третий, Фернандесу четвертый, Холту пятый, Виггинтону шестой, ему самому седьмой, Эспинозе восьмой. Это устроило всех, кроме Джобса.
— У меня первый номер? — спросил он Скотта.
— Нет. Первый у Воза. У тебя второй.
— Я хочу быть первым, — настаивал Джобс. — А нулевой можно? Пусть у Воза остается первый. А у меня будет нулевой.
У нулевого и седьмого номера также были разные представления о повседневной жизни компании. Виггинтон наблюдал со стороны: "Джобс точно знал, что и как нужно делать, а у Скотти имелось свое мнение, отличное от мнения Джобса, и столкновения были неизбежны". Они спорили по поводу передачи материалов из одного отдела в другой, расстановки мебели и цвета лабораторных столов, которые предстояло заказать. Джобс хотел белые, считая, что они больше понравятся инженерам и техникам. Скотт настаивал на серых столах, зная, что они дешевле и практичнее. Бухгалтер Гари Мартин вскоре после перехода в Apple стал свидетелем одного из таких споров: "Они жутко ругались, кто подпишет заказы на поставку. Джобс настаивал, что он, потому что пришел раньше. Скотти говорил, что подписывать должен он, и угрожал уволиться".
В периоды затишья Джобс руководил закупками и оснащением, продолжая настаивать на качестве.
Когда представитель IBM привез пишущую машинку Selectric синего, а не белого цвета, Джобс устроил скандал. А когда телефонная компания не смогла поставить телефонные аппараты бежевого цвета, которые он заказывал, Джобс забросал их жалобами, и в конечном счете телефоны заменили. Согласовывая графики поставок и платежей, Джобс обижал многих поставщиков. Гари Мартин рассказывал: "Он был просто несносен. Хотел добиться минимально возможной цены. Звонил им и говорил: "Так не пойдет. Вы должны сделать скидку". Мы недоумевали, как можно так обращаться с людьми?"
В других компаниях существовало естественное разделение между более опытными инженерами, уже сталкивавшимися с трудностями производства, и молодыми, которым не терпелось получить рабочий прототип и которые оставляли более скучную доводку другим… Один из программистов вспоминал: "Страха не было никакого. Кто угодно мог обозвать другого козлом. Мы заранее не знали, что мы идем верным путем. Это еще нужно было доказать". Возняк никогда не любил завершающую стадию работы. Для него и части молодых сотрудников разница между прототипом со свисающими кабелями и паутиной проводов и законченной машиной была чисто теоретической. Каждый, кто не зря ест свой хлеб, утверждали они, обязан уметь привести в порядок немного потрепанный компьютер.
Холт же был похож на курицу-наседку, не пропускающую ни одного зернышка, — он не останавливался, пока не убедится, что все работает как надо, и знал, во что это может обойтись. Именно Холт настаивал, чтобы все было "согласно спецификации".
Именно Холт отправился вместе с Джобсом в Atari за модуляторами, миниатюрными устройствами для подключения компьютера к телевизору. Именно Холт с помощью осциллографа проверял сигналы, идущие от микропроцессора к микросхемам памяти. Именно Холт настаивал, чтобы Возняк, придумавший что-то новое, объяснил, продемонстрировал и нарисовал схемы. "Я никогда не полагался на суждения Возняка", — вспоминал Холт. Он также нашел путь к сердцу Возняка: "Единственный способ заставить Воза над чем-то работать — это самому стать его слушателем или привести других".
Тем временем Марккула и Скотт тоже подстегивали инженеров и программистов. Когда молодые программисты увлеклись составлением коротких демонстрационных программ, иллюстрирующих возможности компьютера, Марккула настоял на разработке прикладного программного обеспечения. Чтобы показать серьезность своих намерений, он сам проделал большую часть скучной работы для программы, позволяющей следить за балансом чековой книжки. Он также настоял на более сдержанном стиле.
Так, например, Возняк, разрабатывавший систему баллов для игры Breakout, хотел включить оценку "дерьмо" за низкий результат, но Марккула убедил его, что рынок требует чего-то более приличного. Когда первые компьютеры были готовы к отгрузке, Скотт заставил молодых программистов написать сокращенную версию BASIC, чтобы компьютеры Apple поставлялись уже с языком программирования.
Без всякой сентиментальности Скотт относился также к производству и финансам. Он очень не любил автоматизированное производство и дорогостоящее испытательное оборудование. Кроме того, Скотт был убежден, что для финансирования развития Apple нужно привлекать посторонних работников и что они также должны разделять неизбежный для бизнеса риск. Его представления о развитии компании были аналогичны взглядам Возняка на компьютер. Оба во главу угла ставили производительность. Скотт хотел создать компанию, в которой максимум работы выполнялся бы минимумом работников. "Наш бизнес, — говорил он, — состоит из разработки, производства и маркетинга. Я подумал, что Apple должна брать на себя минимум обязанностей и позволить всем остальным развиваться быстрее. Пусть проблемы будут у субподрядчиков". Скотт был твердо убежден, что нужно отдать сторонним производителям все, что Apple не может сделать дешевле. Он также понимал, что у быстро растущего бизнеса нет времени на освоение элементарных навыков, необходимых для производства надежных компонентов. Так, например, легче усилить проверку качества печатных плат, поставляемых сторонними производителями, чем нанимать новых работников и самим овладевать технологией, необходимой для производства надежных изделий.
В такой операции, как "набивка" плат, Скотт отчасти рассчитывал на Хилди Лихт, домохозяйку из Лос-Альтоса, жену одного из знакомых Возняка по "Домашнему компьютерному клубу". Лихт организовывала сеть надомных работников. Детали доставлялись к ней домой, а она распределяла их по соседям, занимавшимся ручной сборкой, проверяла качество работы и отвозила в Apple на заднем сиденье своего коричневого универсала "плимут". Лихт могла исправить брак и бралась за срочную работу. Скотт также пользовался услугами более крупной фирмы, специализировавшейся на изготовлении больших партий печатных плат. Оба варианта позволяли избавить мелкие компании от операций, требующих больших затрат времени.
Скотт ежедневно следил за кассовой книгой Apple. Он договорился с Bank of America о такой системе заработной платы, которая избавляла Apple от необходимости начислять подоходный налог и выплаты в фонды социального страхования, а также печатать чеки на получение зарплаты. Вместе с Гари Мартином, который выполнял обязанности финансового инспектора, Скотт следил за поставками самых дорогих компонентов, таких как микросхемы памяти емкостью 16 КБ. Они договорились приобретать эти компоненты по 45-дневной кредитной линии, а клавиатуры — по 60-дневной. Одновременно Скотт и Мартин старались получить деньги с клиентов в течение тридцати дней после поставки продукции. Мартин пристально следил за этим: "В мои обязанности входило собирать деньги с клиентов раньше выплат поставщикам. Мы держали клиентов на очень коротком поводке". Мартин, какое-то время работавший в транспортной компании, которая обанкротилась, был сторонником экономии. Его естественные наклонности и потребность придать Apple респектабельность привели к решению пригласить аудиторов одной из крупнейших в стране бухгалтерских фирм. Подобно всем остальным бухгалтерам из Кремниевой долины, сотрудники компании Arthur Young предлагали скидки за первый год работы. Кроме того, Apple и ее бухгалтеры в полной мере использовали государственную помощь. Решив завершить первый финансовый год Apple 30 сентября 1977 года, они получили от государства пятнадцатимесячный беспроцентный кредит на уплату причитающегося налог в последнем финансовом квартале календарного года, который в отрасли потребительских товаров традиционно бывает самым крупным.
Виггинтон, наблюдавший за работой президента, говорил: "Девиз Скотта — зарабатывать деньги. Любым способом". В то же время Скотт не боялся испачкать руки. Он с удовольствием наведывался на производство и помогал упаковывать компьютеры, а потом грузил их на заднее сиденье своей машины и отвозил в местный офис UPS. Когда возникала необходимость записывать кассеты, он сам возился с магнитофонами. А когда скапливались остатки нераспроданной продукции, Скотт складывал печатные платы позади стола Марккулы, демонстрируя этим свое недовольство.
Когда стало ясно, что план Джобса поставлять вместе с компьютерами руководство, выполненное в соответствии с высоким качеством полиграфических стандартов, приведет к большой задержке, Скотт начал сам составлять документ. Он всегда предпочитал обычные справочные листки, и поэтому первое руководство Apple содержало распечатку кодов и инструкции для подключения компьютера. Брошюра была размножена на копировальном аппарате в ближайшем торговом центре. Листы вкладывались в обложку, купленную в магазине канцелярских товаров в Купертино, и все это упаковывалось вместе с компьютером. Через несколько месяцев Скотт составил чуть более подробную инструкцию, которую напечатала Шерри Ливингстон. Возняк вспоминал: "Мы решили рассказать там обо всем, потому что информации у нас было совсем немного". Любителям-энтузиастам, которые не могли найти ответ ни в одной из инструкций, посылали толстый пакет с подробными распечатками всех процедур, получивший название The Wozpack, — Возняк настаивал, что вся информация, добытая им при изучении микроЭВМ, должна быть доступна владельцам Apple. Когда отгрузка товара проводилась в спешке, то инструкция была совсем краткой, как, например, в демонстрационной версии игры Star Trek. В ней содержалась всего одна строчка из двух слов: "Загрузить. Запустить".
Постепенно в течение 1977 года начала складываться настоящая команда. Этому обстоятельству в значительной степени способствовал страх, игравший роль сильного связующего компонента, — через пять месяцев после официального представления Apple II бизнес оказался на грани краха. Подрядчик, поставивший некачественные корпуса для компьютерной выставки-ярмарки Западного побережья, продолжал гнать брак. В какой-то мере это была вина Джобса, выбравшего технологию литья под давлением, но в большей степени, конечно, виноваты были производители, которых Холт презрительно называл "бандой криворуких". Крышки все время провисали, и крышка одного корпуса не подходила к другому. Краска на них держалась плохо.
В сентябре 1977 года поставка корпусов прекратилась, и клиенты, уже разместившие заказы, стали терять терпение. Apple едва не приобрела репутацию компании, не выполняющей свои обязательства. Накапливались десятки готовых печатных плат, поставщики требовали своевременной оплаты, а скромные запасы наличных денег быстро истощались. Из-за отсутствия корпусов Apple на протяжении трех месяцев не получала никакого дохода. Пошли слухи, что компания вот-вот закроется, и Холт даже не стал принимать на работу двух братьев, Клиффа и Дика Хьюстонов, инженера и программиста, пока не убедился, что компания все-таки сможет платить им зарплату. "Это был вопрос жизни и смерти, — вспоминал Скотт. — У нас был хороший продукт, но мы не имели возможности его отгружать". Джобс бросился за помощью к фирме Tempress с Тихоокеанского Северо-Запада; эта компания специализировалась на производстве пресс-форм для таких клиентов, как Hewlett-Packard. Он рассказал о затруднительном положении Apple президенту Tempress Бобу Рейтманну, который вспоминал: "Я подумал: понимает ли этот парень, что делает? Мне было страшновато браться за этот проект. Я подумал: еще один чокнутый с грандиозными идеями". Но энтузиазм Джобса победил, к тому же он пообещал премию в 1000 долларов за каждую неделю опережения графика производства пресс-форм. Новые корпуса начали поступать к концу 1977 года.
Основатели и руководители Apple двигались на ощупь, замечая слабости друг друга, но при этом доверяя каждому из членов своей команды. Взаимное доверие строилось на понимании недостатков и неотделимых от них достоинств. Довольно быстро выяснилось, что Марккула ошибся в оценке уровня продаж, сделав слишком пессимистичный прогноз, однако устраняться от руководства он не собирался. Выбор Джобсом неудачной технологии изготовления корпуса, нежелание Возняка заниматься окончательной доводкой изделия, отказ Скотта обсуждать эстетические аспекты и чрезмерная придирчивость Холта — все это может послужить примерами недостатков отдельных людей.
Разница в происхождении и воспитании проявлялась при обсуждении важных вопросов, например системы обозначения комплектующих. У каждого было свое представление о такой системе, неудачная организация которой могла вызвать серьезные трудности. Как заметил Скотт, "когда ты работаешь над серьезной проблемой, не зная ответов на все вопросы, легко переключиться на мелочи, о которых каждый имеет собственное мнение". Джобс, например, мечтал о буквенной системе обозначений, в которой винт 632 Phillips обозначался бы как PH 632. Красивое решение, но недостаточно гибкое, поскольку оно не учитывало такие мелочи, как длина винта, покрытие и материал.
Разработчик корпуса Джерри Мэннок предложил позаимствовать систему обозначений у Hewlett-Packard. Кто-то хотел скопировать процедуры, принятые в Atari. Другие предлагали нумеровать комплектующие по их расположению в компьютере, сначала внутренние, а потом наружные. В конце концов Холт составил пятистраничную справку, описывающую семизначный код, который делил комплектующие на категории, такие как гайки, шайбы и полупроводники. Этой системе начали следовать с почти религиозной истовостью. "Если отсутствовал технический чертеж и спецификация с указанием номера детали, значит, они могли идти к черту".
Все стали терпимее относиться к причудам и навязчивым идеям друг друга, уладили разные мелкие недоразумения. Когда выяснилось, что люди часто звонят по телефону и просят пригласить Майка, не поясняя, которого именно, Марккулу или Скотта, первого стали называть по имени, а второй получил прозвище Скотти. Когда ломалось ненадежное построчно-печатающее устройство, все знали, у кого хранится банка с вазелином, которым смазывали вал. Все научились терпеть непрерывное курение Холта, а также свист Билла Фернандеса и его отлучки на бахайские праздники.
Люди не обращали внимания на капризную машину Джобса или на его жалобы, что первую рождественскую вечеринку компании нельзя сделать вегетарианской. Скотт также примирился с методом снятия усталости, который практиковал Джобс: массаж ступней под струей воды в унитазе.
Открытость, установившаяся в компании, довольно быстро начала приносить свои плоды. Большинство сотрудников видели или слышали, что происходит в их организации. Когда кто-то сворачивал к ним с бульвара Стивенс-крик и выкладывал 1200 долларов за новый компьютер, молодежь Apple с трудом верила своим глазам. Шерри Ливингстон сравнивала компанию с "большим осьминогом". "Все занимались всем. Казалось, у нас нет никаких президентов и вице-президентов. Все были на равных", — вспоминала она. Рабочий день зачастую начинался раньше восьми утра, а заканчивался поздно вечером — с перерывами на сандвичи. Многие из двух десятков сотрудников работали в выходные. Так, например, Гари Мартин по выходным дням приезжал для того, чтобы выбрать из почты чеки. Дона Брюнера, помогавшего устранять дефекты в печатных платах, привлекал непредсказуемый характер работы: "Каждый день приходилось заниматься чем-то другим. И поскольку все было в новинку, о скуке не могло быть и речи". Когда кто-то заканчивал демонстрационную программу или устранял очередной сбой компьютера, оценить достижение приходили все сотрудники. Виггинтон вспоминал: "Поднимался большой шум. Все бурно радовались". Скотт, особенно приветствовавший отсутствие бюрократии, объяснял: "На бумаги не было времени. Мы все делали бегом, пытаясь успеть как можно больше". Неизвестность Apple также укрепляла связи между сотрудниками, хотя иногда вызывала неловкость. "Как-то я рассказал друзьям, что работаю в маленькой компании под названием Apple, и они засмеялись", — вспоминал Дон Брюнер.
Посетители тоже были не без странностей. Чаще всего приходил Джон Дрейпер, осужденный за телефонный фрикинг. Он только что вышел из тюрьмы с минимальной изоляцией в калифорнийском Ломпоке. Вскоре он договорился с Возняком, что разработает печатную плату, которая будет вставляться в один из слотов расширения и превратит компьютер в грандиозный автоматический номеронабиратель. Устройство, получившее название The Charlie Board, вырабатывало сигналы тонального вызова и могло в автоматическом режиме сканировать банки бесплатных телефонных номеров, ассоциируя с ними коды клиентов. Затем коды использовались для оплачиваемых разговоров. Результаты этих трудоемких тестов были распечатаны на принтере. Возняк считал, что "это будет одним из величайших достижений", и запрограммировал Apple на непрерывный набор номера одного из своих друзей. Несмотря на то что Возняк помогал усовершенствовать схему, Марккула, Джобс и Скотт не желали иметь ничего общего с Дрейпером, который сделал вывод, что "у них было параноидальное желание избавиться от меня". И не без оснований. Дрейпер взял компьютер Apple вместе с дополнительной платой и поехал в Пенсильванию, где был арестован. Его признали виновным в краже 50 тысяч долларов у телефонных компаний и снова отправили в тюрьму.
Обстановка была простой, а сама работа превратилась для многих в настоящий наркотик. Молодежь, конечно, прежде всего привлекал компьютер. Виггинтон, который большую часть времени вместе с Возняком трудился над программным обеспечением, вел ночной образ жизни. Он работал с трех ночи до семи утра, потом шел в школу, после занятий спал, а поздно вечером возвращался в Apple. "Мои родители не очень волновались, потому что как раз в то время собрались разводиться. Apple заменила мне семью", — вспоминал он. В июне 1977 года он окончил школу, и почти все сотрудники компании после обеда ушли с работы, чтобы присутствовать на вручении диплома. Потом они подарили парню купон на пятьдесят долларов.
Тем временем Крис Эспиноза начал пропускать занятия в Хоумстеде и окончил школу с невысоким средним баллом, который вряд ли позволил бы ему поступить в приличный университет. Он бросил работу разносчика, где ему платили один цент за газету, и перешел в Apple — на неполный рабочий день за три доллара в час. После одной из первых бессонных ночей, когда он вместе с Возняком бился над какой-то программой, мать (впоследствии она сама была принята в Apple) запретила ему работать. Однако вскоре Эспиноза вернулся; он помогал Марккуле демонстрировать компьютеры в близлежащих магазинах и решил, что если ему понадобится новая пара очков, то они будут без оправы, такими же, как у Марккулы.
Для Возняка и Джобса Apple также стала убежищем от неприятностей в личной жизни. Возняк, который не расставался с компьютером ни на работе, ни дома, почти не виделся с женой. Супруги договорились о раздельном проживании, и Возняк стал спать на диване в офисе компании. В итоге разговоры о раздельном проживании плавно перетекли в разговоры о разводе. Возняк, считавший развод позорным процессом, не мог работать, не решив важные для себя вопросы. "Я не хотел, чтобы жена получила акции. Я хотел их выкупить". Он обратился за советом к Марккуле, и тот направил его к адвокату, который составил соглашение о разводе, предусматривающее, что жена Возняка, прожившая с ним 17 месяцев, получит 15 процентов его акций Apple. Элис чувствовала себя отверженной: "Стиву сказали, чтобы он не брал меня с собой к Майку Марккуле, если они обсуждают бизнес".
У Джобса были свои проблемы. Летом 1977 года вместе с Дэном Коттке и своей школьной любовью Нэнси Роджерс он осматривал дома в Купертино, посмеиваясь над — как они их называли — "пригородными ранчо". В конечном итоге они нашли дом с четырьмя спальнями, который принадлежал инженеру из Lockheed, в десяти минутах ходьбы от офиса Apple. Это было "особое пригородное ранчо" с жестким ковровым покрытием бежевого цвета на полу, алюминиевыми окнами и электрической кухней. Джобс перевез туда свои вещи, состоявшие из матраса и коврика для медитации, и занял главную спальню. Коттке спал в гостиной рядом со старым пианино на туристическом коврике из пеноматериала. Скучать не приходилось. Маленькую спальню Коттке заполнил кусками пенопластовой упаковки величиной с кулак — слой доходил до колен — и позволил соседским детям возиться там до умопомрачения.
Нэнси Роджерс мучили сомнения. "Я не знала, на каком я свете. Молодые мужчины, которым было чуть за двадцать, не слишком хорошо обращались с женщинами. Им нужно было самоутверждаться. Я боялась выходить на улицу. У меня не хватало денег. Я перестала рисовать". Роджерс все время звонила Стиву в офис, просила прийти и помочь отремонтировать электрические розетки. Она швыряла тарелки в Джобса и Коттке, сбрасывала книги с полок, писала непристойности углем на стенах спальни Джобса и так сильно хлопала дверью, что в стене образовалась дыра. Забеременев, она устроилась на работу в Apple, помогая в сборке компьютеров, но отвергла предложение Холта научиться чертить и в конечном счете уволилась из Apple и переехала. "Стиву было плевать, что я жду ребенка. Я должна была уехать подальше от Стива, от Apple, от людских пересудов".
Для Джобса это было трудное время, и Холт замечал, как часто меняется его настроение. "Временами он мне казался сыном, а временами братом". Джобс, который всегда старался подражать кому-то, начал понимать, что нет смысла копировать других. "Я видел Майка Скотта, я видел Майка Марккулу, и мне не хотелось быть ни тем ни другим, хотя какими-то их чертами я восхищался". Он постепенно смирился с разницей между ритмом работы в гараже и настоящим бизнесом, пусть даже небольшим. Его смущал тот факт, что результат работы дюжины человек (не говоря уже о сотне) был непредсказуем, и принять такое несовершенство тому, кто всегда хотел добиться самого лучшего, было непросто.
Джобс также привыкал к мысли, что компьютеры и программное обеспечение невозможно сделать за несколько недель, а измерить прогресс не так-то просто. Подобно менеджерам других компаний, чье будущее зависело от умения освоить технологию, он обнаружил, что прогресс незаметен до тех пор, пока продукт не заработает на письменном столе. Когда Возняк приступил к созданию версии BASIC, способной выполнять операции с плавающей запятой, между ними возникли разногласия. "Стив понятия не имел, как писать такой код. Но если что-то казалось ему неправильным, он быстро вносил изменения. Он всегда стремился сохранить влияние и менять все, что только пожелает".
Тем не менее вклад Джобса трудно переоценить. Он оставался движущей силой компании, ее душой. Он начал прибавлять нули к валовому объему продаж Apple, когда другие оперировали сотнями штук, и завел речь о миллионах еще до того, как коллеги задумались о тысячах. Когда Марккула решил, что цветные логотипы на кассетах слишком дороги, Джобс переубедил его. Когда Скотт в ужасе вскинул руки, услышав о годовой гарантии, вместо принятых в компьютерной индустрии девяноста днях, Джобс расплакался; его успокоили с помощью уже привычного ритуала (прогулки по автостоянке), но в конечном счете он настоял на своем. Когда Гари Мартин обнаружил неучтенный чек на 27 000 долларов, Скотт хотел потратить его на покупку новой пресс-формы, Марккула — на рекламу в журнале Scientific American, а Джобс на то и на другое. В результате Apple купила новую пресс-форму и оплатила рекламу.
Ссоры и стычки между Джобсом и Скоттом стали постоянным явлением и вошли в историю компании как "войны Скотти". Иногда дело доходило до эксцентричных выходок. На свой двадцать третий день рождения Джобс обнаружил в своем кабинете похоронный венок с белыми розами. К венку была приколота карточка с надписью: "Покойся с миром. Я думаю о тебе". Лишь значительно позже Джобс узнал, что автором этой злой шутки был Скотт, уже давно использовавший белые розы в качестве личной печати.
Марккула находился между молотом и наковальней. Он обращался с Джобсом как дядюшка с любимым племянником, но позволял Скотту обуздывать его. Скотту и Джобсу легче давались жесткие решения, чем интеллигентному Марккуле. Возможно, этому способствовала размеренная семейная жизнь, но Марккула был мягче, сердечнее, вежливее. Он не стремился навязать свою волю, как Скотт и Джобс. По мере роста компании он старался делегировать полномочия. "Если это не работает, — повторял он, — исправьте". Марккула также допускал право на ошибку или неудачу. Джин Ричардсон, пришедшая в Apple в 1978 году, вспоминала: "Он не любил наказывать. Обычно говорил: "Вы двое, идите и разберитесь". Один из программистов рассказывал, что Марккула "похоже, очень хотел, чтобы все его любили. Методы работы у него были настолько мягкими, что представить себе неблаговидный поступок с его стороны было просто невозможно". Другие подчеркивали невозмутимость и неистощимый оптимизм Марккулы — важные качества руководителя, большая часть времени которого посвящена решению разного рода проблем. Трип Хокинс, менеджер по маркетингу Apple, вспоминал: "Марккула впитывал все, словно губка. А еще он мог заставить вас поверить в невероятное".
По мере того как сотрудники привыкали к особенностям характеров друг друга, продолжалась работа над проектом, в котором сошлись воедино все сложности отрасли. В одной из проблем как в капле воды отразилась долгая история компьютера Apple II, соединившего в себе развитие технологии с изобретательностью и бескомпромиссностью. Речь идет об интерфейсе для связи компьютера с дисководом, а не с кассетным магнитофоном.
Накопители на магнитных дисках не были новостью. Универсальные вычислительные машины использовали их с 1956 года. Развитие электроники привело не только к появлению микропроцессора, но и к постепенному уменьшению размеров дисковода. В первых вычислительных машинах магнитный диск диаметром около двух футов размещался в корпусе размером с комод. Дисководы подключались к компьютеру через громоздкое устройство под названием контроллер. Тем не менее дисковые накопители обладали огромным преимуществом перед магнитной лентой, которую раньше использовали для хранения данных. Теперь для поиска информации не нужно было перематывать сотни ярдов магнитной ленты — данные считывались маленькой "головкой", подвешенной над быстро вращающимся диском. В 1972 году компания IBM объявила об очередном прорыве в технологии дисковых накопителей, представив гибкий диск размером с поздравительную открытку, получивший название дискеты. Теперь дисковод помещался в корпус размером с томик словаря, а контроллер из шкафа превратился в одну печатную плату. Представители IBM описывали работу дисковода красочной метафорой: словно гигантский авиалайнер несколько миль летит на высоте в одну десятую дюйма над землей, не касаясь ее шасси.
Кассетные магнитофоны, подключавшиеся к микроЭВМ, имели те же недостатки, что и накопители на магнитных лентах для универсальных вычислительных машин. Работали они так медленно, что загрузка языка BASIC занимала десять минут, а время поиска данных определялось случаем. В отличие от них дисковый накопитель находил информацию за несколько секунд. Гари Килдалл, основатель фирмы Digital Research, специализировавшейся на программном обеспечении, написал Джобсу жалобу на интерфейс, разработанный Возняком для кассетного магнитофона: "Кассетная подсистема неудовлетворительна. Я использовал два разных магнитофона, и оба они оказались в высшей степени ненадежными… Поэтому я вынужден причислить вашу кассетную подсистему к низшей, любительской категории…"
В Apple решили включить дисковод в состав компьютера. Джобс еженедельно навещал Shugart, компанию из Кремниевой долины, которая одной из первых стала выпускать дисководы, и убеждал ее руководителей поставлять продукцию для Apple. Тем временем Возняк начал изучать схему контроллера, разработанную инженерами IBM, а также подход, которому отдавали предпочтение специалисты Northstar, стартапа из Беркли. Однако вплотную он занялся дисководом лишь незадолго до Рождества 1977 года. Его привычка тянуть время не нравилась Скотту, который стремился как можно быстрее получить готовый к отгрузке продукт: "Воз доводил дело до кризисной точки, а затем решал задачу. Как будто для творчества ему был нужен выброс адреналина, связанный со страхом сорвать сроки". Но когда Возняк принялся за контроллер дисковода, остановить его было уже невозможно. Холт, снова взявший на себя роль бригадира, вспоминал: "Он был близок к безумию — до такой степени ему хотелось соединить свой мозг с машиной". Джин Ричардсон также старалась присматривать за ним, словно заботливая мать: "Воз был похож на призрака, являвшегося в самое неожиданное время. Он работал по ночам. Я видела, как он уходит домой, когда утром приезжала на работу. Он забывал о еде и сне". Возняк исступленно работал на протяжении двух недель; ему помогали Виггинтон, писавший тестовые программы для дисковода, и Холт, не оставлявший его в покое, пока не убедился, что устройство действительно работает.
Впервые контроллер был представлен в начале 1978 года на выставке потребительской электроники, а более тщательной проверке подвергся на второй компьютерной выставке-ярмарке Западного побережья, и реакция была однозначной. Плата контроллера дисковода содержала меньше микросхем, чем у конкурентов, и Возняк назвал ее "самой лучшей из своих разработок". Ли Фельзенштейн, который еще год назад был скептически настроен по отношению к Возняку, Джобсу и компьютеру в "коробке из-под сигар", вспоминал: "Я просто обалдел. Это было потрясающе. Я подумал, что от этих парней нужно держаться подальше". В компании Commodore группой разработчиков дисковода руководил Чак Пэддл, но Apple обошла его на финишной прямой. О контроллере Возняка он высказался геополитическими терминами: "Это полностью изменило отрасль". До представления дисковода ни Apple, ни Commodore, ни Radio Shack, работавшим над подобным устройством, не удавалось опередить конкурентов. Кроме того, у Apple на складе всегда стояли готовые компьютеры, и поставщиков, посещавших Купертино, никогда не водили в ту часть здания, которую занимали забитые товаром склады. Но после появления дисковода ситуация изменилась.
Когда работа была завершена и у Apple появился дисковод, за дело взялся неумолимый Скотт. Дисководы, приходившие от единственного поставщика, компании Shugart, которая была одним из подразделений Xerox Corporation, оказались ненадежными. Инженеры и техники тратили огромное количество комплектующих, чтобы получить исправные рабочие устройства и удовлетворить Скотта. Он настаивал, чтобы компьютеры Apple поставлялись с дисководами, несмотря на отсутствие подробной инструкции, на составление которой просто не хватило времени. Результат давления Скотта и качества нескольких кратких инструкций, поставлявшихся с первыми дисководами, можно оценить по жалобе одного клиента из Южной Калифорнии, которую тот прислал Марккуле: "Чертовы ублюдки. Я купил Apple с дисководом, и ни один человек в Лос-Анджелесе или Сан-Диего не знает, как использовать этого *censored*ного сына для файлов с произвольным доступом. Я взбешен. Все рассуждают о прекрасном руководстве, которое скоро выйдет. Дерьмо! Дерьмо! Дерьмо! Мне нужен компьютер для бизнеса прямо сейчас, а не в следующем году. Пошли вы! Чтоб у вас собака сдохла".
"Star — полное дерьмо", — сказал *censored*цфельд.
На доске объявлений инженерной лаборатории Мае висел листок, язвительно описывавший порядки, царящие в крупной компании. Анонимный скептик излагал свою точку зрения на процесс разработки компьютера и на бюрократию, царящую в Apple. На риторический вопрос: "Сколько нужно сотрудников Apple, чтобы сменить лампочку?" — автор записки отвечал:
Один — чтобы зарегистрировать сообщение пользователя о перегоревшей лампочке.
Один — чтобы проверить спецификации интерфейса.
Один — чтобы переделать конструкцию лампочки.
Один — чтобы изготовить прототип.
Один — чтобы одобрить проект.
Один — чтобы организовать утечку информации для прессы.
Один для координации проекта.
Один руководитель проекта.
Два менеджера по маркетингу.
Один для составления плана модификации продукта.
Один для анализа прибыльности лампочки.
Один для заключения договора поставки.
Семь для лабораторных испытаний лампочки.
Один для модификации операционной системы лампочки.
Один для получения сертификата FCC{37}.
Один для составления инструкции.
Один для перевода инструкции на иностранный язык.
Один для создания комплекта документов по обучению работе с товаром. Один для разработки графического изображения.
Один для разработки упаковки.
Один для составления справочного листка.
Один для написания самозапускающейся демонстрационной программы. Один для обеспечения защиты от копирования.
Один для составления извещения на изменение конструкторской документации.
Один для составления прогноза использования.
Один для ввода номера изделия в компьютер.
Один для размещения заказа на каждую лампочку.
Один для контроля качества лампочки.
Один для продажи лампочки.
Один для отбора поставщиков.
Один для организации презентации продукта.
Один для заявления для прессы.
Один для представления лампочки финансовому сообществу.
Один для представления лампочки сотрудникам отдела продаж.
Один для представления лампочки дилерам.
Один для транспортных услуг.
И один сотрудник сервисной службы для смены лампочки.
Несколько человек из подразделения Мае склонились над прототипом Lisa. Программист Энди *censored*цфельд комментировал, пока Майкл Боич испытывал возможности машины.
— Я не могу работать на Lisa, — произнес *censored*цфельд, ни к кому конкретно не обращаясь. — Единственное, что здесь удалось, — это согласование и политика. Lisa — пример профессиональной разработки.
Боич и *censored*цфельд наблюдали за работой Lisa так же пристально, как раньше люди наблюдали за кулачками и цилиндрами двигателя. Боич нажал кнопку мыши, а *censored*цфельд смотрел, как на экране появляется список.
— Они выбрали для меню уродливый шрифт. Я заметил, что на формирование меню требуется пять минут.
— Отвратительно разворачивается, — усмехнулся Боич.
— Хуже не бывает, — с оскорбленным видом кивнул *censored*цфельд.
— Тестовый режим, — сказал Боич, ожидая вывода файла на экран. — Им еще предстоит поработать.
— У нас никогда не будет проблем с производительностью, — заметил *censored*цфельд. — Правда, таких больших программ тоже.
Старший инженер Боб Бельвиль, наблюдавший за этой сценой, стоя у входа в отсек, мягко предостерег:
— Мне не очень нравится слово "никогда".
Он заметил, что их комментарии напоминают ему эпизод, когда бывшие коллеги из компании Xerox, разрабатывавшие лазерный принтер, встретили появление машины конкурентов словами: "Наши технические требования лучше, чем эта штука".
Боич посмотрел на *censored*цфельда и заметил, что у модели Lisa есть кое-что общее с компьютером Xerox.
— По скорости она не уступает Star.
— Star — полное дерьмо. Настоящая катастрофа. Им невозможно пользоваться, — сказал *censored*цфельд. Он ткнул пальцем в Lisa и прибавил: — Чтобы увидеть, насколько медленная эта штука, попробуй открыть другое приложение.
— Мне уже страшно, — ухмыльнулся Боич.
— И это результат трех лет программирования, — заметил *censored*цфельд.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.